推行低成本创新[精选]

第一篇：推行低成本创新[精选]

推行低成本创新，提升中小企业核心竞争力

二、欠发达地区中小企业缺乏核心竞争力的表现

目前，我国在工商部门登记的中小企业有3570多万家。约占全部注册企业数的99％：其工业总产值及实现的利税分别为60％和40％．提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口额的60％，可见。中小企业在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。但是中小企业面临着一系列的问题．尤其是欠发达地区中小企业在新的市场竞争中的原有优势正逐渐消失．普遍缺乏核心竞争力．主要表现为以下几个方面：

(一)技术水平低下。创新能力不足

打造中小企业核心竞争力。技术是一种非常重要的资源。技术有两个重要职能：降低成本。提高产品质量。增强企业的竞争力；创造需求，创造市场。但是在我国除了高科技中小企业之外。大多数的中小企业技术状况不容乐观。中小企业由于规模小。资金短缺，没有实力去搞技术创新，更由于受传统的经济体制和思维模式的影响．我国大多数中小企业的经营者观念落后．墨守成规，惧怕风险，排斥创新。以至于企业内部尚未形成创新机制。

(二)无长远战略规划，盲目选择产业方向

中小企业在产业选择上普遍存在盲目性．没有长远的战略规划．不考虑经济规模的因素。盲目跟风，造成产业和产品结构同大企业有严重的同构性。在市场格局由卖方市场转向买方市场的形势下。如此严重的“同构性”．形成了低水平上的过度竞争。中小企业相对于大型企业，由于具有规模小。技术落后，观念陈旧，人才匮乏。抗风险的能力差、管理落后等特点，因而无法取得比较优势。经营日益陷入困境。“同构性”的困境又会使中小企业面临诸如生产能力过剩。开工不足，收益率低甚至亏损、资金积累能力减弱等问题。

(三)产权制度不合理。企业治理结构问题突出

中小企业中原有集体企业产权属于一次性博弈制度，即企业职工同集体企业财产之间的关系是一次性固定下来。不受企业职工流入和流出的影响。这种封闭性的产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配备．限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。此外，私有企业的产权制度也存在·定的不合理性。我国大多数私有企业起源于家庭企业。其产权制度除了缺乏流动性外．在很大程度上其产权是不清晰的，企业治理结构问题突出。从法律上讲，其产权属于整个家族，而没有明确归属于某个人。企业发展情况好时相安无事，当企业发展到一定程度时。权利的较量，利益的纷争，致使家庭成员不和，从而导致企业衰微．甚至倒闭。

(四)管理水乎低下，人力资源匮乏

我国中小企业的很多决策都是家长式管理．缺乏民主的决策机制．没有严明的规章制度。或者即使制定了规章制度．也不能严格地贯彻执行。财务管理混乱，忽视现代化管理的设施手段等基础条件，企业行为主要以伦理道德规范来代替经济行为规范制度。从而导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，人才极度匮乏。

四、培育中小企业核心竞争力的途径

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合．它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平、具有明显优势的能力。中小企业无论在资金、规模、人力资源方面都不具有优势，因此。要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展．中小企业必须具有别的企业无法比拟的、独特的核心竞争能力。中小企业应结合企业实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

(一)对培育核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力．它必须与企业长期战略相结合。因此中小企业要培育和提升自身的核心竞争力．就必须进行战略定位和规划．这是取胜的前提。企业要在面对不断变化的市场环境中．对可能发生的重要事件(优势、劣势、机会、威胁)及时做出灵敏和正确的反应，准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势，调整企业发展方向，适应市场变化。．，(二)培育核心技术能力和创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性。主要依靠核心技术和技术创新。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性。积极引进科技人才和专利技术．开展产学研结合，积极吸收高校、科研机构的成果．同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是中小企业加快发展的关键。研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。在技术创新过程中。要注意两方面的问题，一是要以市场为导向。中小企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术。创新核心产品。从而占领和创新市场：二是要以“合作”为突破口，中小企业在进行技术创新时，必须向外界获取新技术和能力。通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才．也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟．或兼并收购拥有某种专长的企业。为己所用。将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系．从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

(三)创新管理，建立合理的治理结构

在我国，中小企业搞不活和竞争力不强在很大程度上是因为受到企业制度的束缚和制约。特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等．使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此。中小企业必须进行科学管理，在管理上转变观念，抛弃经验式、粗放式、家长专断式的随意管理。建立学习型的组织结构。建立健全企业内部的科学管理制度。辅之以科学的管理手段。不仅要发挥管理制度的作用．更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制。增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力，就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力，只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

(四)发挥自身优势。实施“专而精”的筻略

“专而精”战略是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小企业要发挥其“小”的特长。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力。做成“强”的企业，有竞争力的企业。中小企业要打破传统的思维定式。避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。中小企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想。逐步由“小而全”企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展，使自己的业务专业．真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

(五)重视企业文化建设，创新企业文化

企业文化是人的价值观念，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的。是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的、积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的．它是核心竞争力的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱。中小企业必须抓住两点建设企业文化．一是要培育企业独特的企业精神，中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念：价值观、道德观和精神风貌，独特的企业精神能使企业全体员工团结一致。充满凝聚力和活力。使得企业长盛不衰；二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业．为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。因此．中小企业要创建一个学习型企业．在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。

三、国家扶植中小企业的成长工程政策

“十一五”期间．国家将组织实施“中小企业成长工程”。主要包括九项内容：推进政策法规体系建设：培育中小企业社会化服务体系：推动中小企业产业结构、产品结构和组织结构调整；深化企业改革。提高企业管理水平；加强培训．提高中小企业素质：提高企业自主创新能力；着力解决中小企业融资难问题：鼓励和支持中小企业“走出去”、“请进来”：加强对中小企

业生产经营状况的监测与分析。国家将根据《中小企业促进法》和《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，研究制定相关配套政策措施．鼓励和支持非公有制经济参与国有企业改革，进入金融服务、公用事业、基础设施等领域：坚持以企业为主体．以市场为导向。以提高中小企业自主创新能力为目标．以建立健全产学研相结合的中小企业创新支持体系；同时引导中小企业向“专、精、特、新”方向发展为重点，推动中小企业自主创新、联合创新、引进消化吸收再创新和信息化．增强企业竞争力，促进中小企业健康快速发展；还要健全中小企业、非公有制经济统计监测系统。及时掌握中小企业、非公有制经济生产经营状况和发展趋势。协调解决企业生产经营中的困难和问题。

市场经济是竞争的经济，其自身运行规律必然导致区域经济差异化。在经济高速增长阶段，这种差异不但不会因为要素的加速流动而得到某种程度的缓和．反而会迅速扩大。同样，在企业经济活动中。市场行为的主体为了追求自身利益最大化，必然使得企业发展所需的一些稀缺的资源要素如矿产、资金、技术、人才等向发达地区流动。以谋求最大利益，最终导致发达地区取得更多的产业竞争优势。形成企业发展的良性循环。相比之下，欠发达地区则因缺乏良好的吸引资源要素流入的发展环境，同时又伴随着资源流失，逐渐丧失地区企业竞争力．这是市场经济的必然结果。

欠发达地区中小企业要实现跨越式发展．就必须要增强获取经济发展所需资源要素的能力。从而在区域经济竞争中占据更为有利的地位。提升企业核心竞争力便成为欠发达地区中小企业实现跨越式发展的关键所在。

一、欠发达地区的内涵及中小企业培育核心竞争力的必要性

欠发达地区是在一定地理空间范围内的一个相对概念。是相对于我国东部发达地域而言的。立足新型工业化的自有属性。从产业经济学角度分析，其基本特征是竞争力存在明显的弱势。主要表现在：工业化水平低、总量小、比重低，产业结构低级化。产品竞争力弱，工业化进程一般仍处于工业化初级阶段向中期转换的过程；集群经济和城市化水平双重滞后。而推进城市化一定要有产业的支撑，要有人才、产业的集聚，还要有足够的财政投入。对欠发达地区来说．这是一个痛苦的蜕变过程；有限的科技进步和科技创新能力不足以抵消由于市场化进程低、市场规模小、发育不成熟、基础设施薄弱而导致的生产要素向发达地区集聚的不良后果等。在经济全球一体化．可持续发展思想不断深入的大趋势下．欠发达地区中小企业谋求竞争力的提升不能走发达国家或地区中“先发展。后治理”的老路。必须走一条能使经济、人力、资源和环境得以协调持续发展的经济发展新路，也就是走新型工业化之路。

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心.核心技术应该是独特的，竞争对手无法对其加以复制或复制起来很难的。中小企业在打造核心竞争力的过程中，首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的，然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路，如加大科技开发资金的投入，调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校，科研机构的成果，同时加强对知识产权的保护和管理工作。技术创新是中小企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。技术创新是一项与市场密切相关的活动，企业必须在市场机制的激励下从事创新。中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合，探索符合实际的发展战略。

4.2.1 模仿创新战略

针对中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，为推动技术创新，首先应采取

模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术，它同样要投入一定的研究开发力量，以对率先者的技术进行进一步的开发，因而模仿创新并不是单纯的模仿，而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新可以使吸收开发的针对性大大增强，这就回避了研究开发竞争所带来的风险，从这个意义上与自主创新战略相比，模仿创新战略是一种风险较低的战略。日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术，而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中，首先是从研究开发某项专门技术开始，进而确立企业的主导技术。然后，根据经济技术的发展和企业经营环境的变化，以主导技术为核心，吸收其他技术不断开发新产品，开拓新领域，实现企业的多角化经营。这样，当某一种产品滞销，就可以马上转产，使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。

4.2.2 联合创新战略

中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。采用联合创新战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，弱弱联合，优势互补，克服单个企业无法克服的困难和危机，取得规模经济效益。中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。(I)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势，组成技术开发小组，以合同形式明确规定各方的权利和义务，进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上，与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短，降低创新风险。(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策，协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组，以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家“863”项目和CIMS工程，就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力，同时也促进了江苏省企业的科技进步。

4.2.3 与大企业合作创新战略

中小企业在发展过程中，应利用分工协作的优势，与大企业合作，一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势，另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势，快速开发新产品、新技术。这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”的生产体制的梗桔，求助于社会分工与协作，这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间，所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，所需的零部件70%-80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。

中小企业在实施这种战略的同时，还必须解决好以下两方面的问题:

(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位，在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时，一方面需要承包企业注意谈判策略的采用，以一种对等的关系来确定协作条件，另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动.(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间，必须注意技术积累，不断增强自身的管理能力，提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场，使企业获得长期发展。除此之外，中小企业在技术创新方面还应采取特色战略，寻找市场空白，开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品，逐步使自己扩大规模，争取主动。最后必须指出的是，中小企业的技术创新战略的实施，还应得到政策、法规方面的支持，政府应建立中小企业管理体系，完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策.

第二篇：比亚迪：中国式低成本创新范本

比亚迪：中国式低成本创新范本

无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。

王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

１ 发明“人+夹具＝机器手”模式

深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。

纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。

资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。

对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。

更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

２ 降低成本不靠“拧水”，靠研发

对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。

比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。

一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。

在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。”

在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。

这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向，许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”，但后来的事实一再表明，“毛巾里拧水”的作用有限。

武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。”

在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。”

“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”王传福说。

３ 打破技术恐惧症

从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。之后，听者往往面露惊讶之情。

比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。

六角大楼同样保持着对外界的警惕。我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。

在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的„„”

接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。

两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。

王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”

这是王传福的肺腑之言。“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。”王建钧说。

王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。

４ 不能过于计较工程师的小错误

王传福的这种论调与他本人给人的感觉高度一致，与比亚迪总裁的身份相比，他更像一个对技术高度痴迷的工程师。在他办公室的书架上，都是汽车、电子、化学、物理方面的专业书籍和杂志，没有一本管理方面的书籍。

比亚迪准备做汽车的那段时期,王传福一上飞机就开始看汽车的书，看多了，就觉得汽车只是一个低科技的传统产业，并不可怕。

不过，王传福的汽车梦并不顺遂。2004年，比亚迪牌汽车终于面市了，在经销商的反馈面前，王传福的心情像当天的天气一样阴沉。随后，他开始了“疯狂”的举动——不断从上海外高桥保税区买回高级轿车，让工程师把这些车拆了，之后要写总结、写报告，从头开始了解汽车设计。许多工程师才20多岁，之前都不曾摸过这些高级轿车，要拆这么好的车根本下不去手。王传福见状，立刻拿起钥匙，在车门上用力划了几道，“现在你们可以拆了”。

2009年，比亚迪汽车拿到不错的成绩单：F3加上F3R成为国内单一车型销量排名第一；F6在2.0排量同级车里同样排在前面，奇瑞的东方之子、中华骏捷、江淮宾悦加起来也比不过F6的销量。

参与拆车的那些工程师充分理解了当年“解剖”那些高级车的意义。类似的路径每天都在发生，只是随着比亚迪汽车的发展，产生了不同的表现形式。高楠（化名）是2008年比亚迪从安徽招来的毕业生，他告诉记者，刚工作一年，他就接触了大量整车实验。如果去国企，首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车；如果去外企，可能还只是一个试车员。因此，当高楠已经能够独立处理一些实际问题的时候，那些在其他公司工作的同学还跟在师傅的后面插不上手。

在比亚迪汽车销售公司副总王建钧眼中，王传福是一个看长线的人，给人时间做事。只有这样才能用好那些工程师。王传福说：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进，不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”

在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。”王传福说。

比亚迪早已获得了重视研发的红利。武常岐记得，几年前，王传福就提道：“为什么有的企业只能够赚5%的血汗钱，而有的企业利润能达到 25%？这就是技术的作用。例如，生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍当时的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但这会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，从而使镀镍片也不易被腐蚀，仅此一项改进就使镍原料的月花费从五六百万元降至几十万元。虽然从其他方面也可以节省费用，如出差时宾馆住差一些，但这种做法并不可取，聪明的做法应该是充分利用技术的力量。”

比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

５ 200人的知识产权及法律部：冲破专利网

王传福所说的“技术”，并不是人们通常所理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。比亚迪最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，虽然比亚迪的万人工程师队伍大都是毕业不久的年轻人，也完全可以胜任“技术”改造工作。

当年那些刚走出校门的工程师拆汽车时，要做测量、分解、检测的工作，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。

“汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好。”王传福曾对媒体表示。

因此，当比亚迪的F3上市时，被外界称为“超A版丰田花冠”。F3R与上海通用的凯越HRV相似，F6像是本田雅阁与丰田凯美瑞的混合体。不过，比亚迪对这种议论非常坦然，比亚迪汽车副总裁廉玉波曾对媒体表示：“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

廉玉波为什么会有如此底气？记者在六角大楼看到一个异常现象——这家制造型企业的知识产权及法律部格外强大，在3楼，知识产权及法律部所占用的办公室几近汽车营销本部，有13间之多。这个由近200人构成的部门，一个重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。

比亚迪破解专利保护的方法，就是分析对手的专利，一条一条检视。如果一辆汽车的外观专利有5幅照片——前面、后面、侧面、正上方和斜上方，你的设计与这5张照片全部一模一样，那就可能侵权，但只要有一幅照片的风格完全不同，其他的设计一样就不算侵权。

而比亚迪在原有的专利基础上再改进，就算是自行研发的技术。靠这个方法，比亚迪在中国申请了大量的专利。2008年，比亚迪申请的专利量排在中国企业的第4名，专利申请数量为1530，排在前3位的分别是华为、中兴和鸿富锦。

这种做法对比亚迪而言已是炉火纯青。早在比亚迪从日本企业嘴里夺粮时，就发生了两件令比亚迪“自豪”的事情，直到今天，比亚迪的员工还很愿意跟外界分享这两个故事：一是与三洋的官司，一是与索尼的官司。这两个官司都涉及“专利”，最终的胜诉者都是比亚迪。

为什么索尼和三洋都奈何不了比亚迪？尤其索尼还是在自己的国家提出诉讼。就是因为比亚迪对专利有清晰的认识。像索尼所控告的两项专利技术，一项要求电池液容量在0.4毫升以上，比亚迪就把电池液容量控制在0.4毫升以内；另一项专利技术要求电池的金属材料厚度控制在80毫米～250毫米内，比亚迪就避开这个范围，重新设计规格略有不同的电池。而即使原理相同，在设计上避开对手的壁垒，侵权就不能成立。

实际上，在中国模仿者并不在少数，只要保证产品没有大的质量失误，“山寨”们的日子都过得不错。

比亚迪的汽车毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为比亚迪的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调„„所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪另一条非主流发展模式——垂直整合。

很多人说，这种做法是王传福偷师于代工皇帝郭台铭。但比亚迪人并不认同这种说法，他们认为这不是简单的模仿，而是因为王传福看到了制造企业的命门：大多数EMS（电子制造服务）企业只做组装环节，只能获得低廉的利润。但如果具备自上而下的垂直整合能力，做从设计到组装到零部件的生产制造，得到的利润将高许多。

在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么？答案是研发设计。设计决定了产品70％的品质。这并不是问题，这是比亚迪的上万名工程师的任务所在。而打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1/3。

当比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验中破译出通过“垂直整合”降低成本的“密码”后，又把同样的基因复制到汽车制造上。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。

站在并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给王珂的这一动作做了注释。

这当然有些夸张，但王传福继续说“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是外购零部件，需要备足5天的库存量，而依附在各总装车间的零部件车间，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，减少了库存、物流等人力、物力。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。收购模具厂是比亚迪造汽车的一步重要棋，汽车模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的车模前，杨超给记者算了一笔账：“这样的一部车模，请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”

为了保证整车中的每一个零部件都能达到最低成本，比亚迪整合了产业链上的每一细分点。王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。

事实上，进行垂直整合不仅节约了成本，更是生产效率的提升。“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。1.5L的F3之所以比其他企业的1.5L上市早很多，就是因为我们的垂直整合能力。”杨超说。关于1.5L的一个相关背景是，在新的消费税出台之前，就有一些官员表示，1.5L或成不同税率的分割界线。谁能最先开始销售1.5L的A级轿车，谁的市场竞争力就会大大加强。

既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。

为何商界正在偏离垂直整合？

不过，由于没有一家汽车企业使用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个新兵从2003年进入汽车产业以来，一直处在被质疑的氛围中。2009年是比亚迪汽车的幸运年，截止到2009年6月30日，比亚迪旗下三大业务中，汽车业务占整体营业额比例首次达到55%，去年这一数字为31%，汽车正取代IT零部件成为比亚迪的主要利润来源。

这样的成绩让王传福有了足够的底气来表明自己垂直整合模式的成功。还是在8月31日，在香港举行的2009年比亚迪中期业绩发布会上，王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做；变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

靠代工发家的比亚迪不同，它非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本。因此，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

当然，这并不意味着比亚迪没有资金压力。它正在热切盼望在A股上市，摩根大通预计，比亚迪将能集资360亿元人民币。集资后比亚迪的净负债比率，将可由现时约60%～65%降至约30%。

比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。这位拥有350亿元身家的中国首富没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”„„43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪新闻发言人、比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建钧继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

第三篇：关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

关于沃尔玛推行低成本战略原因的分析报告

班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27

案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。

问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？

分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。

时间：2011/3/26

地点：思贤楼508教室 人物：全体组员

主持：邢豆

记录：陈雄 朱盛东

打印：赵健康 王少波

沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：

购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。

信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。

存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。

日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。

企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。

分析结论：沃尔玛能够推行低成本战略模式，其根本是建立在沃尔玛从各个环节降低费用的基础上。

第四篇：低成本战略

低成本战略

组织规划

组织扁平化多技能许多专家精简人员责任广且深规律化的工作

雇佣

雇佣经验少的，应届毕业生寻找技术代理人使用狭窄的网络雇佣

不重视组织文化产生留任的诱因创造组织忠诚度

其它低薪工作的来源

奖赏

低于产业的水准基于绩效的奖励方式低底薪且长期升迁的系统奖励发明[金钱、会议或旅游]

使用红利而非额外的薪水提供非财务性诱因产生同侪表现的压力

分享成本的节省

培养

强调效率强调技术的训练依靠公司内部管理者做训练 要求双重的技能强调现场训练

沟通

分享组织与竞争者的成本资料每一个资讯都强调效率与成本节省

使用口号，录影带与演讲来强调低成本工作设定，设备的价钱，餐厅与管理者办公室说明着低成本

考核

设立成本标准基于成本而做回馈确认效率并举个案讨论之

分享成本达成的资讯与利益立即且特殊的回馈指定个人的目标与责任

第五篇：语文课要推行创新教育

语文课要推行创新教育

[摘要] 在这个创新的时代，各行各业都在进行着创新。教育也必然要创新，创新教育要以各科教学为载体。语文创新教育，就是在语文教学中，通过有创意的改进，充分调动学生学习的主动性积极性，让他们参与到学习活动中，参与到课堂讨论中，让他们大脑里的创新潜能得到较好的开发和发展，为他们成为创新人才打下坚实的基础。

关键词：语文 创新教育 课堂 潜能 开发

这是一个创新的时代。创新已不只是科学家的专利，创新的范围也不只是科学上的发明创造。凡是社会生产生活实践中出现的新思想、新技术、新工艺、新方法、新措施等都可叫做创新。社会上各行各业都在讲创新，都在进行创新，都需要不断创新，所以江泽民说“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。创新能力是一个国家实力的象征。中国正在向创新型国家转型，需要千千万万的创新型人才。创新型人才要靠创新型教育来培养。

我国的教育改革，从反对应试教育开始，到素质教育，再到创新教育，一步一步坚实地走过来，每前进一步都取得了很大的成就。虽然先进的教育理念、教育方法出现了不少，但现实状况依然是应试教育还普遍存在。用一些领导的话来说，不管哪种先进的教育方法都要提高学生的考试成绩，凡是不能提高学生成绩的教育改革都不是成功的。学生的考试成绩在很大程度上是考核评价教师工作最简单、最直接、最显性的依据。照这一观点，无论素质教育还是创新教育，其实都在为应试教育服务，只不过说得好听点罢了。应试教育培养了不少“考试机器”，但培养不出多少创新型人才，所以大力推行素质教育和创新教育已成为教育界的普遍共识。创新教育的广泛施行将推动新一轮教育改革和课程改革的深入进行，每一个教育工作者都不能置身事外，每个教师都应该投身到创新教育的理论研究和实践探索中去。

所谓创新教育，是根据有关创造性发展原理，运用科学、艺术的教育方法，培养学生的创新意识、创新精神和创新能力，造就创新型人才的一种新型教育方法。这是一种全新的教育理念和教育方法，是对素质教育的一种发展，也是素质教育的核心。它的实施要通过具体的学科教学来完成。每个学科都是创新教育的载体，每个学科都要讲究创新，都在进行创新教育探索。语文是一门基础学科，又是一门实践性很强的大学科，自然也就承担着实施创新教育的责任。《语文课程标准》明确指出“重视培养学生的创新精神和实践能力”。这一教育目标要通过语文创新教育来实现。语文创新教育就是把创新教育中的各种理念原理和方法应用到语文教学实践中，通过语文教学来达到创新教育的目的，真正做到在发展学生的语言能力的同时，发展学生的思维能力，激发学生的想像能力和创新潜能。

语文课推行创新教育的关键在于教师，在于教师把创新教育中先进的教育理念和教育方法渗透到语文教学的各个环节中，使学生在学习语文的过程中，掌握了语文知识，发展了语言能力，培养了创新精神。一个语文教师，上课到了一定的时间就会在备课、讲课、处理问题或布置作业等方面形成某种比较固定的模式，这就是个人风格吧。语文教师要有不满足于现状的进取思想，要有敢于打破常规的开拓精神，努力完善自己的教学风格，使自己在教学活动中所做的一切都符合创新教育的要求，从而担负起创新教育的责任。

其实，创新教育还是离不开常规教学的，依然是以书本为依据，一课一课地教学，只不过是在常规课的基础上作了改进，甚至是比较大的改进。有些老师上

课时间久了，对课文教学也就形成了一个套路，每篇课文都可以按照时代背景、作者简介、段落大意、中心思想、写作特点这五个方面进行讲授。教师的课上得四平八稳、中规中矩，学生听得云里雾里，索然无味，教师成了讲座式的照本宣科，毫无创意，尽管学生觉得了无生趣，但老师可能还担心有问题没讲清楚，学生没有弄明白。在这种一言堂、满堂灌的模式下，尽管教师讲得滔滔不绝，说得头头是道，可学生只是枯燥地听，被动地接受，他能学到多少东西？这样的课堂是很有问题的，《语文课程标准》强调“学生是学习的主体，教师是学习活动的组织者和引导者，语文教学应当在师生平等对话的过程中进行”。学生没有参与到学习活动中去，没有思考，没有发言、讨论，那还是现在的课堂吗？如果哪个教师还是这样上课，应该是历史的倒退了。在创新教育的课堂中，不能只是老师活动，必须要有学生参与到学习活动中，要有学生充分动脑、动手、动口的时间和空间。为了活跃课堂，激起学生发言，教师要有意识地创造一个宽松的课堂环境，让学生觉得没有压力，无拘无束，可以畅所欲言，自由发挥。有的学生课堂发言不积极，一是有些羞怯，总是怕说错了，与老师预想的答案不一致，遭到笑话；二是没有养成自由发言的习惯，学生的思维能力、理解能力、语言表达能力都可以在课堂积极发言中得到培养，得到发展和提高。所以，一个成功的语文教师的课堂，学生发言的频率是很高的，学生习惯于大胆发言后，说话的条理、发言的质量也会逐步提高的。

在创新教育的课堂上，大都使用现代教育技术。阅读课用上了教学课件，能收到事半功倍的效果。多媒体课件是学生很感兴趣的东西，那上面有五彩的画面，有神秘的背景，有完整的视频，有悦耳动听的音乐，学习活动往往又是随着画面的切换进行的，所含的知识环环相扣，步步为营，教学活动层层推进，这样的课堂学生所尝到的东西要比只听老师讲课学生的东西多得多。用声音、图像、色彩、文字等，调动着学生的视听感官，激发他们的学习热情，自然会收到良好效果。

为了引起学生的思考，课堂总要设置不少的问题来推进教学。教师要善于设问，但提出的问题不能漫无边际，要结合课堂教学目标和学习内容来设计问题，也要根据学生的实际情况来设问，难易要适度，太难了学生无从思考，无从回答，太简单了学生不假思索。设在课堂上的问题，尽量不要答案唯一的，要采用开放性的问题，允许学生有不同的观点，不同的说法，能引起讨论或进行辩论，最好的问题既能激发学生积极思考的学习情绪，又能把课堂引入激烈讨论的状态。课堂上不光是老师提问，还要善于启发学生提问，每节课都可以设计一个学生提问的环节，让学生感觉到课堂上想问就问，也敢问，直到达到善问的程度，这样的课堂就可以充分发展学生的创造潜力了。

以上几点是在探讨创新教育下的语文教学是怎样做的，其实创新教育课也不是高不可攀的，也不过是常规课的改进型，我们平时也有这样做的，接触理论后会觉得更符合先进理论的要求。不过也要看到，学生在学校还不可能是真正的创新人才，只能是创新的苗头，离创新人才更近了；真正的创新人才是要在承担了某种工作任务以后，能充分发自己的创新才智去解决实际问题，完成有难度的任务，创造出社会效益。创新教育则是把学生大脑中的创新潜能进行开发和发展，为他们进入社会成为创新人才打下坚实的基础。

参考文献：

《语文课程标准》

《语文课呼唤创新教育》 钱蓉蓉（网络文章）

《浅谈创新教育在中学语文教学中的应用》（网络文章）