浅谈春秋航空低成本运营

浅谈春秋航空低成本运营

摘要：春秋航空公司低成本航空模式的成功较好的诠释了低成本战略的理论特点，作为我国唯一一家定位于低成本的航空而言，根据国内市场环境的特点灵活的调整，经过多年的努力被国人接受。本文通过对春秋航空公司低成本运营的特点，以及低成本战略的制定与实施进行阐述，并针对春秋航空公司存在的问题提出了相关的建议，以期为低成本运营的发展提供理论基础。

关键词：春秋航空；低成本；运营模式

引言

春秋航空有限公司成立于2004年，其总部位于上海，是一家民营的航空公司，于2005年开始商业航班的运营。春秋航空公司的股东为上海春秋旅行社有限公司和上海春秋包机有限公司。作为打破中国民航旧体制的一家公司，春秋航空一直被业内人士及媒体所关注，其战略选择与战略实施也将得到进一步扩展。

一、春秋航空公司概述

发展历史

2004年初，民航总局在多看没有批准过新航空公司的情况下，向三家民营航空公司颁发了牌照。在国家放开民营资本进入垄断行业的大背景下，国内旅游规模最大的旅行社上海春秋国际旅行社有限公司获得了国家民航总局的批准，筹建了春秋航空公司，并成为了中国首批发获准筹建航空公司的三家之一。2005年，春秋航空开始正式运营，初期开设航线共4条：上海至烟台、上海至桂林、上海至绵阳以及上海至南昌。作为我国第一家低成本运营的航空公司，春秋航空的市场定位是旅游者和对价格比较敏感的商务旅客。开航一年，仅有3架飞机的春秋航空就实现盈利1000万。2007年，春秋航空的机队规模达到8架，总营业收入达12.3亿，净利润7000万元，输送旅客235万人次，平均客座率95.03%，远高于国内其他航空公司

。春秋航空公司还推出了99元系列的特价票，2007年网上直销的电子商务总营收入达到8.5亿元。2008年，春秋航空机队规模达到11架，营业收入增加到16.2亿元，实现盈利2000万元，同比下降71.4%。2009年，机队扩充至14架飞机，春秋航空实现盈利约1.4亿元。2011年，春秋航空的将利润达到4.7亿元人民币，同比增长240%，直至2013年，春秋航空机队规模达37架，进一步降低了春秋航空机队的平均机龄，使之成为中国机队平均机龄最低的航空公司之一，在此基础上还增开了许多国际航线，稳步发展。

2成立背景

2005年***公布了《***关于鼓励支持和引导个休私营等非公有制经济发展的若干意见》，明确提出允许非公有资本进入垄断行业和领域，加快垄断行业改革。国家民航总局随即根据***的意见发布了《国内投资民用航空规定（试行）》，并于2005年8月15日正式施行，对民航业所涉及的公共航空运输、通用航空以及民用机场等等投资领域进行了全方位的开放。由于中国民航业存在着行政讯的产业垄断与全行业低利润，甚至亏损并存的扭曲状况，行政的参与使航空公司亏而不倒，产业无法实现企业并购和资源的整合，从而导致了亏损与价格战循环的现象。

春秋航空，作为中国最大的旅行社之一，一直寻求着多元化的发展。在欧美航空业私有化的大趋势下，中国航空业也开始私人资本放开，也是在这样的产业政策背景下，春秋国旅才有机会进入原来为国有资本统一的民航业。

3低成本运营模式

低成本的运作模式是春秋航空从成立之初就选择的，这种低成本运营主要在于其采用的“两单、两高、两低”策略，此外，春秋航空在此策略的基础上首先占据国内支线市场，其运用自主营销的渠道，通过对旅客的差异服务，进而获得知名度，并实现了盈利。

此种运营模式中的“两单”指单一机型和单一舱位，国内一些客机一般分为商务以及经济两咱舱型，而由于春秋航空所引进机型统一为空中客车

A320

机型，因此只有经济舱。单一机型单一舱位降低人员执照培训、航材储备、飞行维修管理等成本。

“两高”是指高客座率和高飞机利用率。通过改装，春秋航空飞机的座位数量增加到

180座，比国内一般客机多

个，而目前春秋航空的平均客座率达到

95%，居全行业之首；高飞机利用率是指春秋航空规划点对点的航线结构、高密度地编排航班。目前，厦门、沈阳、哈尔滨、青岛、广州、海口、三亚等航线上已开辟每天

2-4

个航班。

“两低”则是指低营销费用和低管理费用，包括简化地面和客舱服务、减少免费行李重量、依赖春秋国旅众多的网点订票、采用电话呼叫中心或网上直销而不依赖代理销售等。

此外，春秋航空争取客源最重要的是低票价，先后推出了

元、99

元、199

元、299

元的特价机票。2006

年，春秋航空平均票价比市场平均价格低约

36%，网上销售量从开航初的20%增长到

60%，厦门、广州航线甚至突破

80%。在2008

年市场低迷的情况下，春秋航空甚至在每条航线设定

元系列的特价票，折扣最低只有

折。

在国内

亿多人口中，目前真正坐得起飞机的不超过

亿人，足见航空市场潜力仍然巨大。

二、春秋航空公司低成本战略的制定与实施

1航空公司成本构成通常，航空公司的成本结构是指各成本要素在总成本中的比例。一般上，航空公司将成本分为直接运营成本(飞行成本)、间接运营成本和系统成本。

直接运营成本即航班飞行运营成本，与机队飞行小时相关，同时包括维修成本以及管理成本等；间接运营成本可分为地面运营成本以及系统运营成本，其中包括机场以及候机楼为旅客以及飞机提供服务而产生的成本，还包括订座、出票以及服务等事项中产生的成本。系统运营成本则是指队了地面运营成本之外的其他非直接运营成本，主要指一些前期投入的成本。

我国的航空公司主营业务成本中，航油成本、飞机拥有成本以及起降费分别占总成本的33%、23%以及20%，这三项费用是航空公司较难控制的，其占了总成本的76%。

2低成本战略的制定

作为中国首家低成本廉价航空公司,春秋航空的低成本战略充分借鉴国际上美西南、欧洲瑞安、马来西亚亚洲航空等成功的低成本公司的许多经过实践检验证明行之有效的运营模式和实践经验。春秋航空在发展之初就定下了“两高两低两单两减”的发展模式，这就是即高客座率，高飞机利用率；低营销费用，低管理费用；单一机型，单一舱位；减少非必要成本，减少日常费用。

3低成本战略的实施

3.1高客座率

春秋航空的总票价大约在3.8折左右，比国内其他航空公司低36%，而95%的平均客座率也比行业平均水平(行业平均客座率为72%)高出许多。针对剩余的5%空载率,春秋航空CEO王正华的说法是“与其空着，不如送给没有坐过飞机旅客发展潜在客户。”春秋航空坚持以“高客座率”为第一。国内传统航空公司票价卖得贵，尽管客座率只有75%，也能赚钱。而春秋航空虽然票价低，但平均客座率是95%,也能保证盈利。

3.2

高飞机利用率

飞机有超过一半的成本是固定成本，航空公司的飞机利用率越高,分摊到每客公里的固定成本就越少，获得的收益就越多。因为当航空公司提高飞机利用率时，成本中只有可变成本的部分会随之增加。因此，飞机利用率越高，航空公司运营的总成本就越高，但由于固定成本能在更多的飞行小时中分摊，单位成本会随着飞机利率程度的提高而降低。目前，国内传统航空公司飞机日利用率不足9小时，美国西南航空的利用率是11.5小时。而春秋航空公司的飞机日利用率为13个小时，固定成本摊销效益明显，从而获得更多的成本优势。

二、春秋航空公司运营模式及特点

低营销费用、低管理费用

目前，国内航空公司的可控成本空间较小，春秋航空仍然通过不断的创新尽最大的可能降低一切费用。成立之初，春秋航空建立了自己的销售系统，自主研发。与此同时，春秋航空利用春秋旅行社的门店进行机票的销售，并利用电话服务中心进行机票的销售。此外，许多99元、199元以及299元的机票也只是在网上销售，鼓励了网上销费，并在几年间成为了国内排名第四的航空公司网站。这种模式大大地降低了销售成本，仅2011年，约节省的代理费用上就达到上亿元；而在管理方面，春秋航空公司也秉承着“钱一半是赚的，一半是省的”，公司提倡节约、节能减排，从领导人到员工都实践着低成本的理念，因此，低成本文化也一直被春秋的员工们把理解和接受，并产生了巨大的效用。

旅游与航空

与其他航空公司不是同是，春秋航空一些是以旅游与航空相结合的方式运营，这也是春秋航空所具有的典型的特点，也是开航前几年保持年年盈利的重要因素。经济景气时，旅游业与航空业间的相关性会使他们均受益，而当经济较为萧条时，两者也会同时受影响，然而，整合产业上下游资源有利于提升整体竞争力，也会使之在市场竞争中处于一处有利的地位。春秋航空与春秋旅行社在这一方面可以更好的配合，使两者均受益，随着春秋航空的发展，也逐渐地被市场所接受，乘客总人数渐渐增多。他们所制定的低成本战略的主要思路也可以说是在旅行社取得成功后能扩展的产业，由于中国低成本航空市场的巨大潜力，根据环境以及条件的变化制定企业低成本的战略，并进行相应的修正，使低成本战略更加的本土化。

三、春秋航空未来发展建议

塑大众品牌形象

春秋航空自成立以来，虽建立了最低票价的形象，但也出现过多次的负面新闻。因此，在旅客的服务方面需要建立高效地管理流程，减少因管理不善而出现地航班延误以及行李丢失等现象。由于春秋航空用于品牌宣传的资金有限，其低成本的运营也逐渐形成了旅客对于其旅行方式的认可。随着规模的不断扩大，春秋航空应利用媒体以加强对于品牌的宣传和传播，在不断巩固已有客户群的同时，使更多的潜在消费者产生消费的兴趣与深刻的印象。与此同时，建立高效简洁的服务流程以及风格，运用公关手段加强并树立春秋企业的形象以及品牌的形象，最终将春秋航空“低价、可靠、便捷”的企业形象深入人心。

2内部管理的提升

由于春秋航空在成立初期公司的筹建人员大部分为外招，除了从旅行社调配部分资深的员工参与外，许多人员都来自于国内各个航空企业。因此，如何将一些本就存在着不同地域以衣不同文化的人整合到一个低成本文化的公司中是春秋航空面临的主要问题。面对这样的挑战，公司采取了开放以及包容的态度对待员工存在的差异，公司设置内部的讨人论坛，可以抱怨，也可以建议，更可以分享，倾听员工人心声是春秋航空的一大经营理念。一段时间过后，外来员工就很容易融入这样一个集体，也会对公司低成本运营模式在中国的发展前景有一定的信心。从另一方面来讲，员工低龄化并且普遍缺乏经验，尤其是管理经验，在迅猛的发展中慢慢的学习显然是来不及的，加之内部管理的薄弱问题也会阻碍公司的发展。因此，春秋航空公司需要建立起完整的内部管理体系来支持公司的持续发展，人员的储备、培训以及薪酬体系都应该进行严格的监管，大量的人才支持才会推进其低成本的战略，实现公司更好的发展。

3国际化发展

低成本航空逐渐地开始尝试运用低成本管理的理念向传统航空领域拓展，而实际上，航空运输业的竞争趋势将形成低成本侧重于中短航程的市场。这些都会自然的导致低成本航空与传统航空公司的界限变得模糊。而从全球范围来看，美国的西南航空公司以及欧洲的瑞安航空公司都是低成本运营公司中较大型的，因此，随着竞争的深入，会出现多家低成本航空公司并存的局面，之后随着竞争加剧，有的或将兼并，有的或倒闭。即使是国际航空运输对于航空运输业表现较为担忧的情况下，中国市场是世界各大航空公司中被看好的市场之一，因此，中国的国内市场竞争已经更加国际化了。在国外低成本公司纷纷进入国内市场的时期内，春秋航空也应该向国际航线进军，例如，从长远战略考虑，2012年下半年在日本成立的春秋航空日本公司，对于稳住东北亚低成本市场至关重要，这也是中国航空公司真正意义上与国外低成本公司直接竞争的战略性决定。

四、结论

低成本航空公司的市场份额现已占到全球航空运输市场份额的25%，而在中国仅不到3%，这就是春秋航空在中国发展的空间与机会。而春秋航空公司作为本土的低成本航空公司将紧跟时代的步伐，坚实其低成本的企业文化，并在激烈的市场竞争中保持低成本战略，并得到更加成功的实践。

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