中小企业领导分析---赵永乐

第一篇：中小企业领导分析---赵永乐

管理学课程论文

论文题目：中小企业中领导力分析 所在院系：财政税务系 专业班级：09级财政一班 学号：09011159 姓名：赵永乐

指导老师：孔令富

完成时间:2011年12月 18日

中小企业中领导力分析

【摘要】在我国市场经济体制逐步完善的背景下，中小企业的发展和其在国民经济中的地位、作用日益受到关注。同时，由于中小企业自身特点，领导者在其成长、发展、壮大、衰退和消亡中都起着至关重要的作用。本文通过对中小企业特点的分析，结合管理学理论进而提出在中小企业领导应具备的素质、能力和管理技能，为中小企业领导者管理经营企业，实现中小企业的健康、持续发展，提供建议和帮助

【关键字】中小企业领导创新

一、中小企业发展现状

中小企业作为国民经济发展中一支重要且活跃的力量，无论是在发达资本主义国家，还是在新兴市场的发展中国家，其都是科技创新的主体和科技成果实现转化的重要载体，是国民经济增长的主要动力和实现增加就业的有效突破点，对国家经济发展和社会稳定起着举足轻重的作用。

根据美国小企业管理网站（http://www.sba.gov）数据显示：2005年雇员少于20人的小企业占美国企业总数的89.54%，雇员少于500人的中小企业占美国企业总数的99.71%。在行业间分布情况上结果是：雇员少于500人的中小企业主要集中在建筑业（13.02%）、专业和科技服务业（12.64%）、零售业（12.31%）、其他服务业（不含公共管理）（11.31%）以及健康和社会救助业（9.98%）住宿和餐饮服务业（7.73%）等行业中，累计占到该规模企业总数的65%以上比例。由此可见即使在美国这样的经济高度发达、资本和生产高度集中的国家中中小企业仍然是一支不可忽视的力量。

同样在我国，中小企业在经济增长中的作用也不容忽视。中国工商注册的中小企业数目已经超过100万家，占全部企业总数的99%，中小企业实现的工业生产总值占全国的约60%，实现利税占全国约40%，提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的90%左右。同时，中小企业出口额占全国出口总额的约60%左右。可以说，中小企业已经占据我国经济的半壁江山，中小企业的发展在保证国家就业目标的实现、促进技术创新、维持市场活力、提高经济效益等方面具有无法替代的作用。

二、中小企业发展的特点分析投资主体和所有制结构多元，多为个人、家庭和集体为投资主体，非国有企业为主体，即以个体、私营和集体企业为主，这也决定了中小企业在经营范围和方式上具有灵活易转行的优势，利于捕捉市场信息，灵活投资、规避风险，但又造成了中小企业投资少、资金少规模受限的劣势。2 劳动密集度高，两极分化突出，中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业量和就业投资弹性明显高于大企业。据统计，目前大、中、小型企业的资金有机构成比分别为1.83:1.23:1：资金就为率之比为0.48：0.66：1，也就是说中小企业同样资金安置的人数要高，甚至高出一倍，可以说中小企业在解决就业问题上的贡献不容忽视。同时，中小企业面临的产业升级压力也越来越大。占据地利优势，寻求空白市场，中小企业多为地方性企业，其所创造的地方性品牌都是依仗占据地利优势，在生产、运输的成本上地方企业有着巨大优势，俗话说：强龙不压地头蛇。大品牌与地方性品牌硬拼也未必占到便宜。作为中小企业往往把大品牌不是特别重视的市场甚至是空白市场作为自己的主要战场，扬长避短，获取生存和发展空间。这也意味着中小企业发展需要自谋出路，创业难度更大，面临着大企业的挤压，市场的挑战。4 产品单

一、价值不明利润高，多数中小企业尽可能只做一种产品，大宝能由小到大完全体现在一个专字上，很长时间内大宝都专注于生产sod蜜一种产品，成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。中小企业生产的产品由于尚未被消费者认可所以很难被经销商接受，其价值未认可也是优势，这也是很多中小企业通过薄利多销实现发展的原因之一，其产品的价值定位也更多的由自己确定，更易形成价格优势、竞争优势。5 规模小，一方面，经营灵活，船小好调头，在市场活跃的经济形势下中小企业相对于大企业来说，在面临行业突变时能够及时退出、转行，规避风险；另一方面，规模小也限制了中小企业的发展，资金、人力、信息等受限是中小企业发展壮大的瓶颈。

三、中小企业中领导者的重要性

中小企业的健康发展和领导人的素质具有极大的关系，正如美国实业界巨子雅科卡先生所言：一个领导人的速度，其实就是他所带领整个队伍的速度。特别是在中小企业中，领导人对中小企业的影响更是重要，中小企业的领导人大多是企业的“一把手”，他们在企业的发展和运营中往往独揽全局，所以“一把手”在企业经营中的作用至关重要。“一把手”身负众多的企业使命为企业把握企业价值导向、制定经营策略、执行战略、守护企业、激励团队„„这些使命与职责就决定了“一把手”的多元角色。另外，在中小企业中领导人也充当人事经理的角色。作为企业所有者的领导人他们更愿意在用人时继续做“一把手”；中小企业因为灵活，组织成本低廉而迅速发展，但是领导者往往在中小企业组织结构、规章制度等方面组建不健全而造成职责不明确；很多领导人一般“重业务，轻管理”，不愿意花费高成本加强对人的管理。由于中小企业的领导者专业知识相对欠缺和个人的局限性，在用人方面经常会出现一些问题，最终制约企业和员工的长远发展。

可见，中小企业中领导者的作用更加重要，需要领导者具有更加全面、过硬的素质，这样中小企业才能健康、高速并持久发展，由小到大，由弱到强。

四、中小企业领导者应有

1、作为领导者应该具有的一些共同特性：a努力进取、渴望成功；b强烈的权力欲望；c正直诚信、言行一致；d充满自信；e追求知识和信息。

2、要成为成功的中小企业领导者应该具有以下素质和能力：

a灵活正确的经营头脑力，说其灵活，则是在现在市场竞争中，中

小企业基本没有发言权，没有垄断权，所以，只能随行就市，正确找寻自我市场定位，灵活机动，在市场中寻找机遇。要求正确，因为思路决定出路，正确的思维才能起到正确的向导作用，才会有正确的结果。这些需要领导者有正确的预测力、经营姿态、执行力、自省力。

b杰出的人格魅力，中小企业的文化可以说就是领导者文化的再生和体现，所以达求“企业人格魅力化”更为重要。这就要求领导者的人格很有魅力。这样才能使你的客户和员工不离不弃，在相互的感触中真切感受，衍生出真挚的感动。

C与时俱进、精益求精，保持持久动力，创新，是企业永恒的法则，大小企业都一样。这里的创新包括技术创新、经营战略创新、企业人力资源架构创新。企业创新的一个核心概念，就是人。例如“3：4：3”原则，就是指在一个企业中30%的人，是领导者要花物力和精力，尽最大努力要留住的人，其决定企业一大半以上的效益和企业最大化的效应。40%的人，是需要稳定的，这些人稳定意味着企业的稳定。另外的30%的人，是要进行更换的，一方面使员工有危机感，努力上进；另一方面为企业输入鲜活血液。正所谓流水不腐、户枢不蠹，领导企业更应如此。

d不容置疑的统率力,中小企业中，领导者有力的统率力作用相当重要。在大型企业讲究分权、制约，而中小企业中，集权要比分权有利，这并不是说霸权。而是领导者应有的威望和公信力。

e决断能力：企业兴衰的关键，这种能力突出表现在进退维谷，犹豫不决时。作为领导者无论何种情况必须正确分清形势，看准时机。作为中小企业的最高最终决策者，一旦失误，将危及企业生存。这种能力还表现在用人上，举亲不避嫌，任人唯贤果断决择才更有利于企业的长久发展。

总之，作为中小企业的领导者只有具有以上的各种素质和能力，才能发挥领导者应起到的指挥作用、协调作用和激励作用，并通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气，才会更加有利于中小企业在日益激烈的市场竞争中争取生存空间，使企业做大，做强。

参考文献：

1、姚洁,美国中小企业发展的历史和现状分析[ J ]，企业管理2010年第二期

2、李培红,河南中小企业发展现状调查 经济合作与科技[J ]2011年7月号上（总第420期）

3、Saleroad, 一个成功的中小企业领导人五力.第一营销网。

感谢孔老师一学期以来的辛勤指导，为我们带来精彩的管理学教学课程，在此献上谢意，祝:工作顺利，万事如意！

第二篇：国美并购永乐案例分析

国美并购永乐案例分析

组员：

龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨 柳、丁社肖、陈慧娟、汪 建

“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。

讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。

一、国美的基本情况

1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。

2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。

2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。

2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。

2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。

在2006年的中国，国美、苏宁、永乐成为了国内家电行业的三大巨

头，而就在这时，销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首的国美是出于何种原因收购永乐？而一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业—永乐，又是出于什么何种无奈被国美收购的呢？

二、国美并购永乐的动因

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• 1.获得规模经济优势 规模经济是指随着生产经营规模的扩大，生产成本随着产出增加而下降，收益不断递增的现象。通过横向并购企业可以快速将各种生产资源和要素集中起来，从而提高单位投资的经济效益或降低单位交易费用和成本，获得可观的规模经济。为此，企业有动力扩大生产规模，而并购，特别是横向并购时企业扩大生产规模最便捷有效的途径之一。国美并购永乐折射出国美的两项发展战略： 一是保持行业领先者的进攻型战略，通过并购提高竞争力，做大做强企业。二是防御型战略，主要是应对美国电器连锁巨头百思买。百思买集团是目前全球最大的家电连锁零售商，涉足的领域包括家用电器、消费电子产品、个人电脑、娱乐软件和设备等，2005年营业额高达240多亿没元、位列全球500强企业前200强。如此态势，势必会引起包括国美在内的中国本土家电连锁巨头的警惕与防范，带着国际企业经营成功经验的百思买将是国美最大的竞争对手。从永乐方面分析： 由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了2.8%，毛利率也下降0。6%----6.9%。而对永乐来说，最大的压力还是来自于一项今日团购。为了这个“对赌协议”，为了维持利润增长，永乐不得不出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪。而永乐被美国并购之后，虽与摩根斯坦利旗下私募基金的“对赌协议”仍然有效，不过，国美可能会与私募基金协议修改相关条款，以化解“对赌协议”僵局。在这种情况下，国美并购永乐成了一种理所当然的局面。

三、国美和永乐并购的效益 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家的网络资源也有很好的互补性，合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势，有利于做大做强，实现双赢。从国美方面分析：

• 2007年5月10日，国美电器（HK：493）在香港发布了2007年第一季度财报，这是合并后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报，可以说全面反映了国美收购永乐对其业绩的真实影响。

• 2007年第一季度国美电器销售额由2006年的56.04亿元激增至100.88亿元，同比增长80%，毛利达9.18亿元，同比增长79.4%；净利润达1.69亿元，同比上升75.1%。排除非经营因素，国美一季度净利润达3.21亿元，同比大福上升231.8%。

• 2007年第一季度，国美已新开门店36家，而2007年国美的新开门店计划是300家，其中的100家传统家电门店和70家手机专业连锁门店将装入上市公司。

四、如何才能有利于实现并购的正效应？

• 由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展，使得企业并购理论的发展非常迅速，成为目前西方经济学最活跃的领域之一。•(1)竞争优势理论： 并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在于以下三方面：第一，并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。第二，企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。第三，并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。

•(2)规模经济理论： 古典经济学和产业组织理论分别从不同的角度对规模经济的追求给予解释。古典经济学主要从成本的角度论证企业经济规模的确定取决于多大的规模能使包括各工厂成本在内的企业总成本最小。产业组织理论主要从市场结构效应的理论方面论证行业规模经济，同一行业内的众多生产者应考虑竞争费用和效用的比较。企业并购可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，获得规模效益。

•(3)交易成本理论： 在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本，市场为企业所替代，当然，企业规模扩大，组织费用将增加，考虑并购规模的边界条件是企业边际组织费用增加额等于企业边际交易费用的减少额。

•(4)价值低估理论： 企业并购的发生主要是因为目标公司的价值被低估。低估的主要原因有三个方面：经济管理能力并未发挥应有的潜力；并购方有外部市场所没有的有关目标公司真实价值的内部信息，认为并购会得到收益；由于通货膨胀等原因造成目标企业资产的市场价值与重置成本之间存在的差异，如果当时目标企业的股票市场价格小于该企业全部重置成本，并购的可能性大。价值低估理论预言，在技术变化快，市场销售条件及经济不稳定的情况下，企业的并购活动频繁。

五、国美并购永乐的启示

• 要让我们的家电产业走向强盛和繁荣，提高整体利润水平，就必须提高自主创新能力。这是中国家电产业的使命，也是制造商与国美这类流通渠道商共同的责任。因此，实现差异化竞争、优化产业分工机能、适当提高产业集中度、高效整合及使用资源是产业发展的必经之路。

一、实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质

• 化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

二、优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。

三、适当提高产业集中度。通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

四、高效整合及使用资源。大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

在新集团职能架构中，国美、永乐以及鹏润在集团发展规划的领导下，按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原则，在经营层面实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化，提高新集团多品牌的核心竞争力。如此，国美永乐整合后，新国美集团将促进品牌经营差异化和互补性，强化进行资源共享，资源配置效率将大幅提高。

第三篇：关于如何分析中小企业财务报表

企业财务报表分析是贷前调查、贷时审查、贷后检查均不可缺少的重要环节，是防范和控制风险的重要预警信号。因此信贷人员掌握审阅企业财务报表方法和技巧，对于分析企业偿债能力，防范和控制风险显的尤为重要。

一、对资产负债表的分析

资产负债表是反映企业会计期末全部资产、负债和所有者权益情况的报表。通过资产负债表，能了解企业在报表日的财务状况，长短期的偿债能力，资产、负债、权益和结构等重要信息。

（一）对资产负债表中资产类科目的分析

在资产负债表中资产类的科目很多，但信贷人员在进行企业财务报表的分析时重点应关注应收款项、待摊费用、待处理财产净损失和递延资产四个项目。

1.应收款项。（1）应收账款：一般来说，公司存在三年以上的应收账款是一种极不正常的现象，这是因为在会计核算中设有“坏账准备”这一科目，正常情况下，三年的时间已经把应收账款全部计提了坏账准备，因此它不会对股东权益产生负面影响。但我国企业，由于存在大量“三角债”，以及利用关联交易通过该科目来进行利润操纵等情况。因此，当客户经理发现一个公司的资产很高，一定要分析该公司的应收账款项目是否存在三年以上应收账款，同时要结合“坏账准备”科目，分析其是否存在资产不实，“潜亏挂账”现象。（2）预付账款：该账户同应收账款一样是用来核算企业间的购销业务的。这也是一种信用行为，一旦接受预付款方经营恶化，缺少资金支持正常业务，那么付款方的这笔货物也就无法取得，其科目所体现的资产也就不可能实现，从而出现虚增资产的现象。（3）其他应收款：主要核算企业发生的非购销活动的应收债权，如企业发生的各种赔款、存出保证金、备用金以及应向职工收取的各种垫付款等。但在实际工作中，并非这么简单。例如，大股东或关联企业往往将占用公司的资金挂在其他应收款下，形成难以解释和收回的资产，这样就形成了虚增资产。因此，客户经理应该注意到，当公司报表中的“其他应收款”数额出现异常放大时，就应该加以警惕了。

2.待处理财产净损失。不少企业的资产负债表上挂账列示巨额的“待处理财产净损失”，有的甚至挂账达数年之久。这种现象明显不符合收益确认中的稳健原则，不利于信贷人员正确评价企业的财务状况和盈利能力。

3.待摊费用和递延资产。待摊费用和递延资产并无实质上的重大区别，它们均为本期公司已经支出，但其摊销期不同。“待摊费用”的摊销期在一年以内，而“递延资产”的摊销期超过一年。从严格意义上讲，待摊费用和递延资产并不符合资产的定义，但它们似乎又同未来的经济利益相联系，而且在会计实务中，不少人也习惯于把已发生的成本描绘为资产。

（二）对资产负债表中负债类科目的分析

信贷人员在对公司资产负债表中负债类科目的分析中，重点应关注其偿债能力。主要通过以下几个指标分析：

1.短期偿债能力分析。（1）流动比率：流动比率即流动资产和流动负债之间的比率，是衡量企业短期偿债能力常用的指标。一般来说，流动资产应远高于流动负债，起码不得低于1∶1，一般认为2∶1的比例比较合适。它表明企业财务状况稳定可靠，除了满足日常生产经营的流动资金需求外，还有足够的财力偿付到期短期债务。其计算公式是：流动比率=流动资产/流动负债。但是，对于企业来说，流动比率也不是越高越好。因为，流动资产还包括应收账款和存货，尤其是由于应收账款和存货余额大而引起的流动比率过大，会加大企业短期偿债风险。因此，信贷人员在对公司短期偿债能力进行分析的时候，一定要结合应收账款及存货的情况进行判断。（2）速动比率：速动比率是速动资产和流动负债的比率，即用于衡量公司到期清算能力的指标。一般认为，速动比率最低限为0.5∶1，如果保持在1∶1，则流动负债的安全性较有保障。因为，当此比率达到1∶1时，即使公司资金周转发生困难，也不致影响其即时偿债能力。其计算公式为：速动比率=（货币资金+短期投资+应收票据+一年内应收账款）/流动负债。（3）现金比率：现金比率是公司现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括公司所拥有的货币资金和持有的有价证券（即资产负债表中的短期投资）。它是速动资产扣除应收账款后的余额。由于应收账款存在着发生坏账损失的可能，某些到期的账款也不一定能按时收回，因此，速动资产扣除应收账款后计算出来的金额，最能反映公司直接偿付流动负债的能力。其计算公式为：现金比率=货币资金+有价证券/流动负债。但需注意的是：公司不可能、也无必要保留过多的现金类资产。如果这一比率过高，就意味着公司流动负债未能得到合理的运用，经常以获利能力低的现金类资产保持着，这样会导致公司机会成本的增加。

2.长期偿债能力分析。（1）资产负债率、权益比率、负债与所有者权益比率，这三个比率的计算公式为：资产负债率=负债

总额/资产总额；所有者权益比率=所有者权益总额/资产总额；负债与所有者权益比率=负债总额/所有者权益总额。资产负债率反映企业的资产中有多少负债，一旦企业破产清算，债权人得到的保障程度如何；所有者权益比率反映所有者在企业资产中所占份额，所有者权益比率与资产负债率之和为1；负债与所有者权益比率反映的是债权人得到的利益保护程度。信贷人员

在看财务报表时，只要看一下资产、负债、所有者权益、无形资产总额这几项，便可大概看出该企业的长期偿债能力状况，这三个比率只有在同行业、不同时间段相比较，才有一定价值。（2）长期资产与长期资金比率。其公式为：长期资产与长期资金比率=（资产总额-流动资产）/（长期负债+所有者权益）。这一指标主要用来反映企业的财务状况及偿债能力，该值应该低于100％，如果高于100％，则说明企业动用了一部分短期债务来购置长期资产，这样就会影响企业的短期偿债能力，其经营风险也将加大，实为危险之举。

二、对利润表的分析

在财务报表中，企业的盈亏情况是通过利润表来反映的。利润表反映企业一定时期的经营成果和经营成果的分配关系。它是企业生产经营成果的集中反映，是衡量企业生存和发展能力的主要尺度。信贷人员在分析利润表时，应主要抓住利润表结构分析。利润表是把公司在一定期间的营业收入与同一会计期的营业费用进行配比，以得到该期间的净利润（或净亏损）的情况。由此可知，该报表的重点是相关的收入指标和费用指标。“收入-费用=利润”可以视作阅读这一报表的基本思路。当信贷人员看到一份利润表时，会注意到以下几个会计指标。它们分别是：“主营业务利润”、“营业利润”、“利润总额”、“净利润”。在这些指标中应重点关注主营业务收入、主营业务利润、净利润，尤其应关注主营业务利润与净利润的盈亏情况。许多信贷人员往往只关心净利润情况，认为净利润为正就代表公司盈利，于是高枕无忧。实际上，企业的长期发展动力来自于对自身主营业务的开拓与经营。严格意义上而言，主营亏损但净利润有盈余的企业比主营业务盈利但净利润亏损的企业更危险。

三、资产负债表与利润表结合分析————企业营运能力的分析

营运能力是指企业基于外部市场环境约束，通过内部人力资源和生产材料的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。通常来说，企业生产经营资产的周转速度越快，资产的利用效率就越高。

☆应收账款周转率

应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款（次）

赊销收入净额=销售收入-现销收入-销售退回-销售折让-销售折扣

☆应收账款周转天数

应收账款周转天数=360/应收账款周转率

应收账款周转天数反映应收帐款转换为现金所需的天数。这个指标越短，则意味着企业的应收帐款质量越高，可以提高现金流量。

☆存货周转率

存货周转率=主营业务成本/存货平均余额（次）

一般情况下，存货周转率越高越好。存货周转率高，说明存货的流动性较好，存货的管理也具有较高的效率，销售形势也好。

☆存货周转天数

存货周转天数=360/存货周转率

该指标与存货周转率相对应，是从另一角度反映存货周转状况。

四、现金流量表

现金流量表是反映企业在一定时期内现金流入、流出及其净额的报表，它主要说明公司本期现金来自何处、用往何方以及现金余额如何构成。信贷人员在分析现金流量表时应注意以下几个方面：

（一）经营活动产生的现金流量分析。

l、将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品。接受劳务付出的现金进行比较。在企业经营正常、购销平衡的情况下，二者比较是有意义的。比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。

2、将销售商品、提供劳务收到的现金与经营活动流入的现金总额比较，可大致说明企业产品销售现款占经营活动流入的现金的比重有多大。比重大，说明企业主营业务突出，营销状况良好。

3、将本期经营活动现金净流量与上期比较，增长率越高，说明企业成长性越好。

（二）投资活动产生的现金流量分析。

当企业扩大规模或开发新的利润增长点时，需要大量的现金投入，投资活动产生的现金流入量补偿不了流出量，投资活动现金净流量为负数，但如果企业投资有效，将会在未来产生现金净流入用于偿还债务，创造收益，企业不会有偿债困难。因此，分析投资活动现金流量，应结合企业目前的投资项目进行，不能简单地以现金净流入还是净流出来论优劣。

（三）筹资活动产生的现金流量分析。

一般来说，筹资活动产生的现金净流量越大，企业面临的偿债压力也越大，但如果现金净流入量主要来自于企业吸收的权益性资本，则个仅不会面；临偿债压力，资金实力反而增强。因此，在分析时，可将吸收权益性资本收到的现金与筹资活动现金总流入比较，所占比重大，说明企业资金实力增强，财务风险降低。

（四）现金流量构成分析。

首先，分别计算经营活动现金流入、投资活动现金流入和筹资活动现金流入占现金总流入的比重，了解现金的主要来源。一般来说，经营活动现金流入占现金总流入比重大的企业，经营状况较好，财务风险较低，现金流入结构较为合理。其次，分别计算经营活动现金支出、投资活动现金支出和筹资活动现金支出占现金总流出的比重，它能具体反映企业的现金用于哪些方面。一般来说，经营活动现金支出比重大的企业，其生产经营状况正常，现金支出结构较为合理。

总之，进行财务报表分析不能单一地对某些科目关注，而应将公司财务报表与宏观经济一起进行综合判断，与公司历史进行纵向深度比较，与同行业进行横向宽度比较，与企业相关联的上、下游企业进行调查了解，把其中偶然的、非本质的东西舍弃掉，得出与决策相关的实质性的信息，以保证贷款发放决策的正确性与准确性。

第四篇：中小企业swot分析

中小企业初级SWOT和高级SWOT分析

内容摘要：

本文主要就中小企业新业务拓展和新投资决策的SWOT方法提出两个分析办法。一个是初级的SWOT分析，主要基于公司和竞争对手优势、劣势、机会和挑战的粗浅的比较和定性分析。另一个是高级SWOT分析，主要基于对本公司和竞争公司在某项新的业务拓展和投资所进行的比较分析而做的定性和定量相结合的分析。本文认为，不论是高级的SWOT分析还是初级的SWOT分析，都需要建立在充分的市场调研的基础上。

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

关于SWOT的基本原理这里就不再赘述。这里，我想根据自己的体会介绍SWOT分析的两个阶段的基本含义和其意义所在。

一、初级SWOT分析

所谓的初级的SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人的小店而言，那就只自店主一人来做SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司老说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格：

表一

上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则：

机会：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。

劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。

机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。

挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。

填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。

比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：

表二

通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。

二、高级SWOT分析 更加深入、详细的SWOT分析有助于更好地了解自己公司在从事某一新的业务或进行新的投资时的竞争境况。其中一个提升基本SWOT分析的方法是在计划前把更多更加详细的因素考虑进去。而要做一个很好的SWOT分析，必须做一个很好的市场调研，掌握真实、客观且第一手的资料。

在信息互联网时代的今天，经常上网有意识地从有关公司网站、商业组织网站、搜索引擎服务、及诸多网站链接上寻找商机和信息非常重要。通过网上收集竞争对手的信息是既快捷又省钱的有效的方法。网上信息还有助于你更加准确地发现公司的机遇和面临的挑战。当然，也可以通过实际问卷调查、报纸广播电视媒体等途径来做有关信息收集。

举一例说明高级SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的SWOT分析。

其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。

表三 表三和表四是一个比较详细的SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于表一和表二而言，表三和表四分析的项目更加详细了。此外，表三和表四对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的意义。我们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。

其实，高级的SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。

那么，表三和表四中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。如

表四

表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过表

三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。

但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到的总分27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母,而把每项得分加起来做分子进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法）来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模的数学运算了。

传统的SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。

在做SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要将康，而且还要好吃。这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生产出自己的产品。再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址活和其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的校史和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。

在提升公司的SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包括: 客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等

品牌、地理位置和公司在消费者中的形象

公司地理位置的不同对你的客户的影响

产品的实实在在的效果和销售人员的满意度

昨晚SWOYT分析后，应马上确定以下几个问题：

应该马上做的事情；

应该马上摆平的问题和矛盾

应该进一步调查研究的问题

应该为将来计划的问题。

既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必要对SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT才能是最实用的。

不论是使用基本的SWOT分析还是高级的SWOT分析，都应该确保要分析和克比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。另外，进行重大决策时，光一个SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识。

第五篇：中小企业成长分析

中小企业成长的一般规律与管理障碍分析

张玉利 博士

管理学教授、博士生导师

南开大学国际商学院，天津 300071

Yuliz@hotmail.com

提 纲

高速成长的中小企业

企业成长的影响因素及实证分析

企业成长的周期规律

企业成长的管理障碍

企业成长的拐点分析

针对中小企业的咨询服务

快速成长的中小企业

我国中小企业的特点

快速成长企业与企业家型企业

成长的计划性和随机性

我国中小企业的特点

背景

— 改革开放的产物

— 经济全球化

— 体制转轨时期

中小企业的特点

— 所有制区隔明显

— 缺乏合作和网络

— 机会型的成长模式

我国的快速成长企业

高成长企业与企业家型企业

企业家企业的特征

富于创新

善于识别和把握机会

敢于冒风险

强烈的成长欲望

“S”型的成长历程

快速成长

成长的计划性与随机性：成长的神话 ——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果想或计划成长，才会成长；

没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；

如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；

一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；

如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；

快速成长的背后往往有正式的计划；

大企业是小企业成长的样板；

企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。

企业成长的影响因素及实证分析

小企业成长决定因素的理论观点

我国快速成长企业实证分析：基于天津市万户中小企业的问卷调查结果

快速成长中小企业的特点分析

小企业成长决定因素的理论观点

①Edith T.Penrose 的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。

②Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快。

③David C.McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。

④以William R.Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。

D.J.Storey的归纳与梳理

数据的收集和样本的挑选

共收集到11000多份问卷，筛除信息量不足80%和雷同问卷后，得到8723份基本有效问卷。

又进一步排除在财务指标填写方面明显无效的和企业成立初期员工人数超过500人的问卷，进而使问卷量缩减到3465家企业。

对比样本描述

企业管理人员的年龄对比

主要结论（I）

中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。

经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。

如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。

主要结论（II）

中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。

中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。

主要结论（III）

从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。

比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。

企业成长的周期规律

企业生命周期

企业成长：演变与变革

影响因素与成长阶段的整合中小企业成长规律： 成长阶段理论

企业成长：演变与变革

影响因素与成长阶段的整合企业成长的管理障碍

成长的痛苦

企业经营失败的原因

体制转轨时期中小企业面临的管理障碍

成长的“痛苦”

(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。

(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。

(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。

成长的“痛苦”

(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。

(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。

(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。

(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。

成长的“痛苦”

(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。

(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。

美国企业经营失败的原因

企业成长的管理障碍

企业成长的拐点分析

快速成长企业S型的成长轨迹

成长过程中的“拐点”分析

组织发展金字塔

企业家型企业的成长轨迹

中小企业成长研究思路

企业成长的组织管理：组织发展的金字塔

解析组织发展金字塔 ——企业成长面临的层次性问题

获取资源以便生存

发展是生存的最好途径！

缓冲：整合资源

摆脱“救火”的局面以便更好地成长

二次创业：促使资源增值

协调、有序

构建机制：持续发展

降低组织中的非制度因素

解析组织发展金字塔

企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程

构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径

构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心

针对中小企业的咨询服务

中小企业接受或拒绝咨询服务的理由

咨询师面临的挑战

小企业接受咨询服务的理由

大量的小企业经营者想读书，从中找到与企业实际问题相关的建议，但没有时间；

小企业经营者不仅需要有创见性的建议，更需要工作过程中的协助。

小企业主拒绝咨询服务的原因

担心费用太高；

担心咨询不起作用；

对咨询师不放心；

担心信息外泄；

怕占用时间过多。

咨询师能提供的开发组织和运营管理的新的科学的方法；

介绍生产、营销工作的新方法；

改进招聘、选拔和培训工作效果；

帮助企业掌握长期规划技术，以便降低企业未来的风险和扩大利益。

咨询师面临的挑战

小企业经营者特别关注谁具体为企业提供咨询服务，并希望了解他；

小企业经营者一般对咨询工作本身并不了解/熟悉，所以双方一开始必须建立起相互信任的关系，没有这种关系，成功的可能性很小；

小企业经营者的时间很紧，所以咨询师在每次约见经营者之前都需要作好认真的准备，谈话要简洁，有时间观念；

小企业经营者对经营数字和市场很在意，所以咨询师不要用别的公司的数字举例；

不要过分地许诺；

在收费问题上应该有一定的弹性，关注见效快的问题；

咨询师自身要设法降低成本。