专业人力资源工作者的132项工具[★]

第一篇：专业人力资源工作者的132项工具

专业人力资源工作者的132项工具

掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一。战略框架战略实施模型波特价值链分析战略管理过程洛克希德法组织变革的战略类型决策树基础统计技术蒙特卡罗模拟技术阿姆科公司事前测感技术希布纳的预测七原则组织决策的卡耐基模式阿尔布雷克特组织政治分析赋权分析矩阵马斯洛的人类需求五层次理论赫茨伯格的双因素理论奥德费ERG理论麦克利兰成就激励理论波特和劳勒的综合激励模型期权的六要素法弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论埃德温洛克目标设置理论股权陷阱规避法工作分析信息的种类工作分析的步骤因素比较法因素计点法分类法

排序法

问卷法

访谈法

工作日志法

实践法

结构化面试法

丰田公司选拔计划

岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法

内部选拔的方法

外部选拔的方法

员工的投入与收益分析法

格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率设备岗位比例定员法 45平衡记分法

胜任特征模型

明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验

卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验

罗夏墨迹测验

勒温的场论

卡兹的组织寿命学说

库克创造力曲线

默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验

科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理

冲击晋升模式分析

蔓藤晋升模式分析

旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一

阶层淘汰

斯坦福压力管理

Lawrences.Kleimand的16项措施 68 管理人员的开发规划

通用的培训技术

培训效果评价技术

素质训练卡

职务轮换法

培训八步法

企业学习环境塑造法

培训评估信息收集法

培训收益评价法

薪酬水平与结构设计方法 78 工资曲线工资分级方法 79 岗位工资设计方法

职位归类法

薪资调查法薪金调查指标 82 报酬策略与目标确定法 83 百事公司员工福利分析 84 绩效工资设计方法

哈佛谈判项目规划

亨登谈判策略

奥斯本的头脑风暴法 88 个人沟通的基本模式 89 员工沟通技巧

管理者沟通评估方法 91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤

团队训练法

团队沟通技术

团队间冲突管理策略 96 团队素质评估法

高效团队领导模式

有效团队特征分析

冲突处理的方法

德尔菲法、人力置换图 101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析

外部环境因素分析 104 环境不确定因素处理 105 管理人员判断法

经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型

常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析 110 职业阶段的划分

约翰﹒霍兰德的职业性向选择 112 企业人力资本增值的途径 113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测 115 人生阶段的划分

劳动争议处理的基本原则 117 劳动争议解决的途径和方法 118 劳动关系的法律特征 119 劳动协商和谈判模式 120 风险管理过程分析法 121 假定情景演练法

人力资源指标分析库 123 人员访谈法

组织生命周期

组织气候分析 126 技术与组织结构 127 问卷调查法

员工满意度调查 129 现场观察法

文件查阅法

有效组织的7S要素模型 132 策略经营单位

第二篇：人力资源工具（范文模版）

人力资源工具大全

表格下载分类：

一、招聘与面试

五、薪酬制度

九、绩效考核

二、人事档案

六、加班与考勤

十、辞职与移交

三、员工管理

七、出差制度

十一、其它资料四、八、十二

一、招聘与面试

招聘计划报批表 面谈记录表 招聘人员登记表 试用保证书

聘约人员任用核定表 某合资企业面试测评表 教育系统聘用合同 录用报道通知书 工作说明书面谈构成表

求职人员基本情况登记表 试用查看通知 新员工试用考察表 招聘人员登记表 职员试用通知单增补人员申请书面试评价表

二、人事档案

求职者基本情况登记表 面谈构成表 招聘流程图 人员增补申请表 聘任书 增补人员申请单 劳务合同书范本 面试表

录用员工报到通知书 聘任书 人事部门月报表 试用合同书 新员工甄选报告表 履历表 招聘申请书 员工招聘申请书 有效设计面试试题

新员工试用申请核定表 面试评价表 招聘人员登记表人员试用标准标准的面试结果评价表 录用通知书 兼职员工工作合约 面谈构成表面试表

聘约人员任用核定表 人事部招聘计划报批表 新员工试用表 新员工甄选比较表 求职申请书

招聘（录用）通知单 员工到职单

应聘

面试

应聘

人事

面试

新员

聘书

人员

人员

试用

应聘

应聘

招聘

应聘

人事

人才

招聘申请书 员工档案 人事资料表 人事管理制度样例 人事部门月报表 管理人才储备表 职务说明书2 人事资料卡

三、员工管理

增补人员申请书 人员增补申请表 人事日报表

人事管理的程序与规则 人事变更报告单 岗位职务说明书 职务说明书（总经理)

员工招聘申请书 人事作业程序 人事流动月报表 人事动态及费用资料表 人事变动申请表 人事档案管理制度 工作说明书

员工

人事

人事

人事

管理

员工

岗位

综合工作情况表 员工奖惩建议申请表 员工到职单 人员调职申请书 纪律处分通知书 工作内容调查日报表 纪律处分通知书职员品行分析表 出差申请单停薪留职/辞职申请书 公司奖励种类一览表 离职申请书

人事动态及费用资料表 员工档案

员工工资变动申请表员工奖惩月报表员工签到卡 员工任免通知书员工人事资料卡人事资料表

四、合同与试用

职务分配表 员工奖惩登记表 员工处罚条件参照表 人员调动申请单 公司奖励种类一览表 部门工作分类表 员工处罚条件参照表职员品行考核表 出差旅费清单 工作内容调查日报表 纪律处分通知书 离职通知书 引荐担保书 员工到职单 员工奖惩登记表 员工考勤记录表 员工请假单 月度考勤统计表 人事部门月报表 人事日报表

员工任免通知书 员工工资变动申请表 引荐担保书 请购单 公司纪律规定 员工满意度调查表 员工奖惩申请建议书职员品行评述表 辞职申请表 公司纪律规定 加班费申请单 请购单

员工处罚条件参照表 员工岗位变动通知书 员工奖惩建议申请表 员工离职单 员工请假公出单 人事流动月报表 人事登记表

员工

员工

业务

奖惩

工作

员工

员工

试用

人事

职务

部门

奖惩

人员

职务

观摩

临时

人员

综合管理

职员试用通知单 新员工甄选比较表 试用员工考核表 试用保证书

录用员工报到通知书

五、薪酬制度

招聘（录用）通知单 新员工甄选报告表 试用合同书 人员试用标准 劳动合同管理规定

员工聘用制度 新员工试用考察表 试用察看通知单 聘约人员任用核定表

员工

新员

试用

聘任

生产奖金核定表 工作奖金核定表

（一）员工薪金单 员工工资单 预支工资申请书 新员工工资核定表

操作员奖金分配表 工作奖金核定表

（二）员工奖金合计表 员工工资表 薪资制度

销售人员工资提成计算

间接人员奖金核定 利润中心奖金分配表 员工工资职级核定表 员工抚恤申请表 薪酬制度

生产人员工资提成计算

主管

职员

员工

员工

新员

普遍

年工资基金使用计划表 间接人员奖金核定表 工资统计表 工资登记表 工资调查表

普通员工工资计划表 员工工资职级核定表 工资调整表

员工工资变动申请表变更工资申请表公司劳动工资结构 年工资基金使用计划表 销售人员工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 员工薪金单

员工工资职级核定表 员工工时记录簿

六、加班与考勤

津贴申请单 计件工资计算表 工资扣缴表 工资标准表 公司劳动工资结构 生产员工工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 薪资、奖金及奖惩制度 间接人员奖金核定表 工资标准表 件薪核定通知单 普通员工工资计划表 新员工工资核定表 工资分析表 职员统一薪金等级表 员工工资调整表 员工抚恤申请表

件薪计算表 公司劳动工资结构 工资分析表 变更工资申请单 加班费申请单

销售人员工资提成计算表 员工奖金合计表 工资调整申请书 计件工资计算表 工资扣缴表 津贴申请单

生产人员工资提成计算表 新员工职务,工资标准表 员工奖金合计表 变更工资申请单 员工工资表

件薪

公司

工资

变更

新员

新员

职员

公司

工资

件薪

生产

人员

工资

工资

预支

工资

职员签到簿 员工签到卡 考勤制度 缺勤处理办法 月度考勤统计表

七、出差制度

月度考勤统计表 员工考勤记录表 加班申请单

员工考勤记录表（第一页）员工签到卡

员工请假公出单 员工工时记录簿 加班管理制度

员工考勤记录表（第二页）

员工

人员

加班

员工

一周出差预定报告表 出差申请单 出差旅费报销清单

八、员工培训

业务人员出差报告书 出差申请单

（一）短程旅费申请表 出差申请单

（二）出差

出差

在职员工受训意见调查 在职训练费用申请表 员工培训需求调查表 员工培训报告书

在职员工培训测验成绩 在职训练测验成绩表 员工培训考核表 员工培训报告表

在职训练学员意见调查 在职技能培训计划申请 员工培训计划表 训练成效调查表

在职

员工

员工

新员

新员工培训成绩评核表 提高能力方法表 观摩报告书

个人外部训练申请表 团体培训申请表 员工培训报告表

在职员工培训测验成绩表 从业人员在职培训资历表 培训计划

新员工培训成绩评核表 在职员工培训测验成绩表 训练成效调查表

在职训练学员意见调查表在职训练测验成绩表

九、绩效考核

新进职员教育成果检测 提高能力的对策表 各级培训机构工作职责 个人外部培训申请表 新进职员教育 培训流程图

在职员工受培训意见调查表 个人外部培训申请表 团体培训申请表 新员工培训计划表 员工培训档案

在职技能培训计划申请表 在职训练实施结果表

新进职员教育 培训管理制度 个人训练教学记录表 从业人员在职培训资历 新员工培训成绩评核表 员工培训需求调查表 员工培训计划表 各级培训机构工作职责 新进职员教育 员工培训报告表 员工培训计划表

在职员工受培训意见调查表 在职训练费用申请表

团体

个人

各级

新员

员工

员工

个人

个人

员工

员工

员工

从业

总务部门业务能力分析 主管人员考核表 职员品行考核表 职员阶段考绩表 营业部门业务能力分析 相互评价表 普通员工考核表 考核表范例

技术人员能力考核表 管理员工考核表 部属行为意识分析表 管理员工考核表

经理人员综合素质考核表 试用员工考核表 员工专项考核表

主管人员服务成绩考核表 绩效考评样本 定期考绩汇总表 管理才能考核表 技术人员能力考核表

综合能力考核表 主管人员服务成绩考核 职员品行分析表 员工自我鉴定表 营销人员能力考核表 生产部门业务能力分析 普通员工服务成绩考核 经理人员综合素质考核 绩效考评制度 管理才能考核表 部门工作综合测量表 绩效考核面谈表 考核表 业务人员考核表 月度考勤统计表 主管人员考核表 员工自评表 岗位职位说明书 管理员工考核表 经理人员能力考核表

自我鉴定表 重要任务考评表 职员考核表 员工专项考核表 业务人员考核表 软件工程师考评表 考绩表

经理人员能力考核表 绩效考核面谈表 中层领导工作考核

公司部门中层领导工作考核表 技术人员能力考核表 普通员工服务成绩考核表 营销人员能力考核表 职员阶段考绩表

专业人员服务成绩考核表 考核面谈表

部门中层领导工作考核表 绩效考核面谈表

经理人员综合素质考核表

自我职员

职员

员工

选拔

人事

考核

间接

会计

定期

管理

经理

普通

员工

职员

综合考核

业务

面谈

考核

考核表 试用员工考核表

营业部门业务能力分析表 员工专项考核表职员品行评述表主管人员考核表部属行为意识分析表 新员工试用申请及核定表 绩效考核面谈表 间接员工考绩表 人事考评表

十、辞退和移交

普通员工服务成绩考核表 业务人员考核表 职员具体工作能力考绩表 员工自我鉴定表 选拔干部候选人评分表 专业人员服务成绩考核表 部门工作综合测量表 管理人员升迁计划表 提高能力方法表 面谈记录表 软件工程师考评表

普通员工考核表 营销人员能力考核表 员工通用项目考核表 职员品行考核表

主管人员服务成绩考核表 综合能力考核表 相互评价表

会计部门业务能力分析表 提高能力的对策表 员工出勤记录表

自我总务

自我业务

员工

生产

职员

员工

职员

重要

离职通知书 移交清册

（一）辞职申请表 离职通知书

员工离职移交手续清单

十一、其他资料

员工辞职管理办法 移交清册

（二）员工任免通知书 员工离职管理办法 员工离职单

员工离职单 离职申请书 辞职申请书员工辞职管理办法

移交

辞职

离职

员工

职工奖惩条例

医疗及人身意外伤害保险管理办法 图书、报刊管理办法 规范化管理实施大纲 档案管理规定 办公行为规范 计算机管理规定 人事动态及费用资料表文书管理办法 人事管理制度样例 办公室行为规范 员工请假单员工任免通知书办公行为规范 费用报销规定 规范化管理实施大纲

暂借款管理办法 休假程序 经济合同管理办法 费用开支管理办法 餐饮业人事管理规章 办公室物资管理条例 加班管理制度 引荐担保书物资管理办法 申报规定 保密制度 请购单考核制度

办公室物资管理条例 费用开支管理办法 法律工作制度

员工手册 休假制度 计算机管理规定 费用报销规定 财务管理规定 华为基本法经济合同管理办法 规划管理实施大纲 职工奖惩条例暂借款管理办法 员工奖惩登记表员工岗位变动通知书加班管理制度 保密制度

公司工资制度方案 人力资源部工作总结

印章

文书

会议

法律

保密

公司

公司

会议

印章

办公

员工

工作

计算

档案

会议

绩效

人力资源部工作计划

十二、相关资料

某公司年终人力资源工作总结 人力资源管理常用短语英汉对照表

哈佛管理技能培训教程[全套].rar 新公司法全文.rar

外资企业职务描述(254个标准岗位)

职业生涯规划.rar

IBM

第三篇：人力资源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一个月中新增加的招聘需求数 TR/M：月初的总招聘需求数

单位招聘成本： CPH=ACAFRBTCRERCNCH

AC：广告成本 AF：代理成本 RB：推荐奖金 TC：差旅成本 RE：异地安置

RC：招聘人员成本

NC：主动提供的无成本简历，无费用招聘

单位雇用渠道成本;SCPH=ACAFRBNCH

对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=ACAFRBTCRE(STMT)H

ST：招聘时间 MT：管理人员时间

时间成本: CTI=STMTI

I:面试应聘者总数量

单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=CTIACAFRBNCH

签约奖金参数： SBF=SBCHS

SBC：签约奖金成本 HS：接受该奖金的人数

反应时间： RT=RD-RR RD：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期 RR：收到招聘申请的日期

职位空缺填补时间： TTF=RR-OD OD：聘任书接受日期

工作开始时间： TTS=RR-SD SD：新聘用的员工开始工作的日期

推荐参数： RF=RO

R：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量 O：职位公开的数量

职位发布反应比率： JPR=APJ

A：得到回应的职位发布的数量 PJ：发布的职位空缺数量

发布职位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用内部应聘者的数量 JP：发布职位的数量

内部聘用比率： IHR=IAH

IHR：内部填补空缺职位的百分比 IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量 H：总聘用人数

职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=PPT或CPR/T=

TPT

CPR/P：职业路径比率/晋升

CPR/T：职业路径比率/工作调动

面试时间： AIL=HOI

AIL：平均面试时间 HO：用于面试的总时间 I：面试总人数

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面试数量 A：收到申请数 R：推荐数 H：雇用人数

聘任书接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任书被接受的数量 OE：发出聘任书的数量

招聘质量： QH：PRHPHSN

QH：被聘用人员的质量

PR：新聘用员工的平均工作表现分数

HP：新聘用员工中一年内被晋升的百分比

HS：新聘用员工中服务时间超过一年的百分比 N：使用的参数数量

招聘人员的有效性： RE=RTTTFCPHOARQHN

RE：招聘人员总体有效性 RT：反应时间

TTF：填补职位空缺时间 CPH：单位雇用成本 OAR：聘任书接受比率 QH：招聘质量

N：使用的参数数量

岗位评估参数： JEF=JEJ

JE：被评估和审定的岗位数量 J：系统中所有岗位的数量

薪资范围例外参数： SRF=EXE

SRF：超过薪酬级别上限的员工百分比 EX：超过的员工数量 E：员工的平均数

员工成本参数： ECF=TCFTE

ECF：单位员工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全职员工的数量

薪资税金参数： PTF=PTC

PTF：工资单税金扣减项目总数目同总薪资福利（包括奖金+红利）的比例 PT：工资单税金扣减项目总数

C：薪资福利总额（工资、奖金或佣金）

营业收入参数： RF=TRFTE

RF：员工平均营业收入 TR：总营业收入 FTE：全职员工数量

收益参数： IF=TRTEFTE

IF：员工平均收益 TR：组织总营业收入 TE：总运营费用

员工小时成本参数： EHF=PEHW

P：薪资福利总额

EHW：全部员工的总工作时数

管理层投资参数： MF=MCFTE

MC：管理层福利总额 FTE：员工总数

总劳动力成本参数： TLF=TCBCFTE

TC：总薪资

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的时间）FTE：全职员工总数

薪酬营业收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水总额 TR：组织营运总收入

福利参数： BF=TBTE

TB：福利项目的总成本 TE：员工总数

总福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部门员工的时间：用于福利规划和管理的时间乘以员工小时薪酬比率

OH：办公室、家具、设备等管理费用 PC：办理与福利相关事务的成本

PP：保险和养老费用、政府强制项目的付款，包括向外部福利计划管理机构和托管机构支付的费用等

Misc：付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用

培训成本参数： TCF=CCTRSRCTLTSPSOHPT

TCF：每个学员的成本 CC：顾问成本 TR：培训设施租用

S：教材、纸笔及其他相关必需品 RC：茶点

TL：学员及培训员的差旅住宿成本 TS：培训员的工资和福利 PS：学员的工资和福利 OH：培训部门的管理费用 PT：学员总数

知识改变： KC=KAKB

KA：培训后的知识水平KB：培训前的知识水平

技能（行为）改变： SC=SASB

SC：作为培训结果可以观察到的技能改变

SA：培训后通过工作结果、人际关系的关键事件或其他可以观察到的现象所反映出来的技能

SB：培训前的技能水平

态度改变： AC=AAAB

AA：培训后的态度 AB：培训前的态度

新员工培训成本参数： OCF=[T*（R/h*E）]DCE

T：新员工培训的时间 R/h：参加员工的平均小时工资 E：参加新员工培训的总人数 DC：人力资源部门成本

人力资源部新员工培训成本参数： HR/OCF=T*R/hN

T：员工关系部门用于准备和讲授新员工培训的时间 R/h：员工关系部门员工平均小时工资，包括福利 N：新员工培训总人数

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而损失的工作日 HC：平均员工人数 WD：每个员工每月的工作日数

第四篇：专业人力资源工具——冲突处理的方法

专业人力资源工具——冲突处理的方法

个体以不同的方式处理人际冲突。图1提供了理解和比较5种人际冲突处理方式的模型。根据这些方式在2个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。5种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。

图1 人际冲突处理方式

1.回 避方式

回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方式可以由以下的表述来阐明。

 如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他的决策。

 我通常不会说出会引起争议的观点。

 我避开那些引起我与朋友们争论的问题。

 这就行了。不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。

当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能是适当的，即包括当a.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；b.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突；c.个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革；d.其他人可以更有效地解决冲突的时候。

2.强迫方式

强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢－输方法。那些运用强迫方式的人

努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明。

 我喜欢直截了当：无论是否喜欢，按我说的去做，也许当其他人有了我的经验时，他们将记住

这一点并给予更好的评价。

 我使其他人确信我的主张的逻辑和好处。

 在争执中我坚持自己的见解。

 在争论开始后，我通常坚持自己对一个问题的解决方案。

强迫倾向的个体认为冲突解决意味着非赢即输。当处理下属或部门之间的冲突时，强迫方式的管理者会威胁或实际运用降级、解雇、否定的绩效评价，或其他惩罚来获得服从。当同事之间发生冲突时，运用强迫方式的员工将通过向管理者求助来尽量按照自己的主张行事。这种方式代表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。

由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。在某些情境下强迫方式可能是必要的，即包括当a.紧急情况需要迅速的行动；b.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动；c.个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己的时候。

3.迁就方式

迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给予积极评价的人，但是他们也会被认为是软弱和顺从的。迁就方式的表现可以表述如下。

 通过暂停我的个人目标以保持与那些我所重视的人的良好关系来使冲突得到最好的控制。

 如果可以使其他人高兴，我完全赞成。

 我喜欢通过使争议显得不那么重要来消除它。

 我通过建议我们的分歧是细小的以及将我的观点与其他人的结合在一起以表示友好来缓和冲

突。

当运用迁就方式时，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没有什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或掩盖个人的情感。如果它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。

当a.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情境中，并用掩饰来使情境变得安全时；b.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时；c.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。

4.合作方式

合作方式是指强的合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于a.把冲突看作是自然的、有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案；b.表示对他人的信任和对他人的正直；c.认识到当冲突的解决使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。对这种方式的描述如下。

 我首先努力克服任何存在于我们之间的不信任。接着我努力得到我们双方对这个项目的共同感

情。我强调没有什么是不可改变的，同时建议我们找到一个可以进行尝试的方位。

 我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案。

 我喜欢提出新的并建立在已表达观点的基础上的方案。

 我努力深入研究一个问题以找出对我们大家都有利的方案。

通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。当a.通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的；b.个体中有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾及他们之间的正式上下级关系的时候；c.特别是从长远来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候；d.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最为有效的冲突解决方式。

5.折衷方式

折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并做出一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。这种方法可以由下面的描述来予以说明。

 我想知道其他人如何感觉。时间适合时，我会解释自己如何感觉并尽力告诉他们错在哪里。当

然，在适中的基础上解决问题是非常有必要的。

 在我自己的方法失败之后，我通常发现为我们大家寻找一个收益和损失的合理结合点是很有必

要的。

 当他人想迁就我时，我对他们做出让步。

 就像那句古老格言说的，有总比没有好，大家都折衷一下。

一位同他人妥协折衷的个体将更可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：a.它基本上被视作一种合作性的“退让”；b.它反映了一种实用主义的解决冲突的方法；c.它有助于为未来保持良好的关系。

折衷方式之所以不能用来在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关的个体很可能在被宣称的争端上而不是实际的争端上折衷。冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个使所有相关的个体都满意的方案要

简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好决策时，它对所有或部分的情境是不适合的。进一步的讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。

与合作方式相比，折衷方式没有使双方的满意最大化。折衷使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。当a.一致使每个人的情况较好，或者至少不差于没有达成一致的情况；b.达到一个全部的双赢协定完全不可能；c.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是合适的。

6.处理方式的选择

对运用不同的人际冲突处理方式所做的研究表明，合作倾向于是a.更成功而不是不成功的个体的特征；b.高绩效而不是中等或低绩效组织的特征。人们都愿意把合作视为对冲突的建设性的利用。对合作的运用似乎导致了其他人的积极情感以及对绩效和能力的积极自我评价。

与合作相反，强迫和回避通常有着消极作用。这些方式倾向于与对冲突的不那么建设性的运用、他人的消极感情和对绩效与能力的不利的评价相联系。迁就与折衷的效果似乎是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极情感，但这些个体并不形成对运用迁就方式的个体的绩效和能力的积极评价。对折衷方式的运用一般都会得到其他人的积极感情。

第五篇：知识产权工作者必用工具

知识产权工作者必用工具(V1.0,20110519)

20110519 增加中国知识产权案件进行数据分析

20110514 最新增加名企知识产权经理人沙龙(V1.0)

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