第一篇：人力资源三大绩效体系设计工具
【人力资源】三大绩效体系设计工具
明阳天下拓展
引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
目标管理（MBO）
MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多优点：
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
核心内容：
BSC在理论研究上具有如下的优缺点。
优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：
（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
（2）缺乏有效的员工绩效管理系统
（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
（4）希望实现突破性业绩
（5）需要转型或变革的国营企业
（6）希望实现长期发展，打造百年品牌（7）规范化管理，提高整体管理水平
（8）提高组织战略管理能力
（9）二次创业的民营企业
（10）希望对市场有更快的反应速度
综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
分析与总结
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。
其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。
本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
第二篇：干货：三大绩效体系设计工具
干货：三大绩效体系设计工具
华恒智信 • 2015-09-29 12:55 • 绩效管理 绩效管理MBOKPIBSC 导语
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
目标管理（MBO）
MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多优点：
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
核心内容：
BSC在理论研究上具有如下的优缺点。
优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿； 其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：
（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
（2）缺乏有效的员工绩效管理系统
（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
（4）希望实现突破性业绩
（5）需要转型或变革的国营企业
（6）希望实现长期发展，打造百年品牌
（7）规范化管理，提高整体管理水平
（8）提高组织战略管理能力
（9）二次创业的民营企业
（10）希望对市场有更快的反应速度 综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
分析与总结
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。
其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。
第三篇：人力资源工具（范文模版）
人力资源工具大全
表格下载分类：
一、招聘与面试
五、薪酬制度
九、绩效考核
二、人事档案
六、加班与考勤
十、辞职与移交
三、员工管理
七、出差制度
十一、其它资料四、八、十二
一、招聘与面试
招聘计划报批表 面谈记录表 招聘人员登记表 试用保证书
聘约人员任用核定表 某合资企业面试测评表 教育系统聘用合同 录用报道通知书 工作说明书面谈构成表
求职人员基本情况登记表 试用查看通知 新员工试用考察表 招聘人员登记表 职员试用通知单增补人员申请书面试评价表
二、人事档案
求职者基本情况登记表 面谈构成表 招聘流程图 人员增补申请表 聘任书 增补人员申请单 劳务合同书范本 面试表
录用员工报到通知书 聘任书 人事部门月报表 试用合同书 新员工甄选报告表 履历表 招聘申请书 员工招聘申请书 有效设计面试试题
新员工试用申请核定表 面试评价表 招聘人员登记表人员试用标准标准的面试结果评价表 录用通知书 兼职员工工作合约 面谈构成表面试表
聘约人员任用核定表 人事部招聘计划报批表 新员工试用表 新员工甄选比较表 求职申请书
招聘（录用）通知单 员工到职单
应聘
面试
应聘
人事
面试
新员
聘书
人员
人员
试用
应聘
应聘
招聘
应聘
人事
人才
招聘申请书 员工档案 人事资料表 人事管理制度样例 人事部门月报表 管理人才储备表 职务说明书2 人事资料卡
三、员工管理
增补人员申请书 人员增补申请表 人事日报表
人事管理的程序与规则 人事变更报告单 岗位职务说明书 职务说明书（总经理)
员工招聘申请书 人事作业程序 人事流动月报表 人事动态及费用资料表 人事变动申请表 人事档案管理制度 工作说明书
员工
人事
人事
人事
管理
员工
岗位
综合工作情况表 员工奖惩建议申请表 员工到职单 人员调职申请书 纪律处分通知书 工作内容调查日报表 纪律处分通知书职员品行分析表 出差申请单停薪留职/辞职申请书 公司奖励种类一览表 离职申请书
人事动态及费用资料表 员工档案
员工工资变动申请表员工奖惩月报表员工签到卡 员工任免通知书员工人事资料卡人事资料表
四、合同与试用
职务分配表 员工奖惩登记表 员工处罚条件参照表 人员调动申请单 公司奖励种类一览表 部门工作分类表 员工处罚条件参照表职员品行考核表 出差旅费清单 工作内容调查日报表 纪律处分通知书 离职通知书 引荐担保书 员工到职单 员工奖惩登记表 员工考勤记录表 员工请假单 月度考勤统计表 人事部门月报表 人事日报表
员工任免通知书 员工工资变动申请表 引荐担保书 请购单 公司纪律规定 员工满意度调查表 员工奖惩申请建议书职员品行评述表 辞职申请表 公司纪律规定 加班费申请单 请购单
员工处罚条件参照表 员工岗位变动通知书 员工奖惩建议申请表 员工离职单 员工请假公出单 人事流动月报表 人事登记表
员工
员工
业务
奖惩
工作
员工
员工
试用
人事
职务
部门
奖惩
人员
职务
观摩
临时
人员
综合管理
职员试用通知单 新员工甄选比较表 试用员工考核表 试用保证书
录用员工报到通知书
五、薪酬制度
招聘（录用）通知单 新员工甄选报告表 试用合同书 人员试用标准 劳动合同管理规定
员工聘用制度 新员工试用考察表 试用察看通知单 聘约人员任用核定表
员工
新员
试用
聘任
生产奖金核定表 工作奖金核定表
（一）员工薪金单 员工工资单 预支工资申请书 新员工工资核定表
操作员奖金分配表 工作奖金核定表
（二）员工奖金合计表 员工工资表 薪资制度
销售人员工资提成计算
间接人员奖金核定 利润中心奖金分配表 员工工资职级核定表 员工抚恤申请表 薪酬制度
生产人员工资提成计算
主管
职员
员工
员工
新员
普遍
年工资基金使用计划表 间接人员奖金核定表 工资统计表 工资登记表 工资调查表
普通员工工资计划表 员工工资职级核定表 工资调整表
员工工资变动申请表变更工资申请表公司劳动工资结构 年工资基金使用计划表 销售人员工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 员工薪金单
员工工资职级核定表 员工工时记录簿
六、加班与考勤
津贴申请单 计件工资计算表 工资扣缴表 工资标准表 公司劳动工资结构 生产员工工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 薪资、奖金及奖惩制度 间接人员奖金核定表 工资标准表 件薪核定通知单 普通员工工资计划表 新员工工资核定表 工资分析表 职员统一薪金等级表 员工工资调整表 员工抚恤申请表
件薪计算表 公司劳动工资结构 工资分析表 变更工资申请单 加班费申请单
销售人员工资提成计算表 员工奖金合计表 工资调整申请书 计件工资计算表 工资扣缴表 津贴申请单
生产人员工资提成计算表 新员工职务,工资标准表 员工奖金合计表 变更工资申请单 员工工资表
件薪
公司
工资
变更
新员
新员
职员
公司
工资
件薪
生产
人员
工资
工资
预支
工资
职员签到簿 员工签到卡 考勤制度 缺勤处理办法 月度考勤统计表
七、出差制度
月度考勤统计表 员工考勤记录表 加班申请单
员工考勤记录表（第一页）员工签到卡
员工请假公出单 员工工时记录簿 加班管理制度
员工考勤记录表（第二页）
员工
人员
加班
员工
一周出差预定报告表 出差申请单 出差旅费报销清单
八、员工培训
业务人员出差报告书 出差申请单
（一）短程旅费申请表 出差申请单
（二）出差
出差
在职员工受训意见调查 在职训练费用申请表 员工培训需求调查表 员工培训报告书
在职员工培训测验成绩 在职训练测验成绩表 员工培训考核表 员工培训报告表
在职训练学员意见调查 在职技能培训计划申请 员工培训计划表 训练成效调查表
在职
员工
员工
新员
新员工培训成绩评核表 提高能力方法表 观摩报告书
个人外部训练申请表 团体培训申请表 员工培训报告表
在职员工培训测验成绩表 从业人员在职培训资历表 培训计划
新员工培训成绩评核表 在职员工培训测验成绩表 训练成效调查表
在职训练学员意见调查表在职训练测验成绩表
九、绩效考核
新进职员教育成果检测 提高能力的对策表 各级培训机构工作职责 个人外部培训申请表 新进职员教育 培训流程图
在职员工受培训意见调查表 个人外部培训申请表 团体培训申请表 新员工培训计划表 员工培训档案
在职技能培训计划申请表 在职训练实施结果表
新进职员教育 培训管理制度 个人训练教学记录表 从业人员在职培训资历 新员工培训成绩评核表 员工培训需求调查表 员工培训计划表 各级培训机构工作职责 新进职员教育 员工培训报告表 员工培训计划表
在职员工受培训意见调查表 在职训练费用申请表
团体
个人
各级
新员
员工
员工
个人
个人
员工
员工
员工
从业
总务部门业务能力分析 主管人员考核表 职员品行考核表 职员阶段考绩表 营业部门业务能力分析 相互评价表 普通员工考核表 考核表范例
技术人员能力考核表 管理员工考核表 部属行为意识分析表 管理员工考核表
经理人员综合素质考核表 试用员工考核表 员工专项考核表
主管人员服务成绩考核表 绩效考评样本 定期考绩汇总表 管理才能考核表 技术人员能力考核表
综合能力考核表 主管人员服务成绩考核 职员品行分析表 员工自我鉴定表 营销人员能力考核表 生产部门业务能力分析 普通员工服务成绩考核 经理人员综合素质考核 绩效考评制度 管理才能考核表 部门工作综合测量表 绩效考核面谈表 考核表 业务人员考核表 月度考勤统计表 主管人员考核表 员工自评表 岗位职位说明书 管理员工考核表 经理人员能力考核表
自我鉴定表 重要任务考评表 职员考核表 员工专项考核表 业务人员考核表 软件工程师考评表 考绩表
经理人员能力考核表 绩效考核面谈表 中层领导工作考核
公司部门中层领导工作考核表 技术人员能力考核表 普通员工服务成绩考核表 营销人员能力考核表 职员阶段考绩表
专业人员服务成绩考核表 考核面谈表
部门中层领导工作考核表 绩效考核面谈表
经理人员综合素质考核表
自我职员
职员
员工
选拔
人事
考核
间接
会计
定期
管理
经理
普通
员工
职员
综合考核
业务
面谈
考核
考核表 试用员工考核表
营业部门业务能力分析表 员工专项考核表职员品行评述表主管人员考核表部属行为意识分析表 新员工试用申请及核定表 绩效考核面谈表 间接员工考绩表 人事考评表
十、辞退和移交
普通员工服务成绩考核表 业务人员考核表 职员具体工作能力考绩表 员工自我鉴定表 选拔干部候选人评分表 专业人员服务成绩考核表 部门工作综合测量表 管理人员升迁计划表 提高能力方法表 面谈记录表 软件工程师考评表
普通员工考核表 营销人员能力考核表 员工通用项目考核表 职员品行考核表
主管人员服务成绩考核表 综合能力考核表 相互评价表
会计部门业务能力分析表 提高能力的对策表 员工出勤记录表
自我总务
自我业务
员工
生产
职员
员工
职员
重要
离职通知书 移交清册
（一）辞职申请表 离职通知书
员工离职移交手续清单
十一、其他资料
员工辞职管理办法 移交清册
（二）员工任免通知书 员工离职管理办法 员工离职单
员工离职单 离职申请书 辞职申请书员工辞职管理办法
移交
辞职
离职
员工
职工奖惩条例
医疗及人身意外伤害保险管理办法 图书、报刊管理办法 规范化管理实施大纲 档案管理规定 办公行为规范 计算机管理规定 人事动态及费用资料表文书管理办法 人事管理制度样例 办公室行为规范 员工请假单员工任免通知书办公行为规范 费用报销规定 规范化管理实施大纲
暂借款管理办法 休假程序 经济合同管理办法 费用开支管理办法 餐饮业人事管理规章 办公室物资管理条例 加班管理制度 引荐担保书物资管理办法 申报规定 保密制度 请购单考核制度
办公室物资管理条例 费用开支管理办法 法律工作制度
员工手册 休假制度 计算机管理规定 费用报销规定 财务管理规定 华为基本法经济合同管理办法 规划管理实施大纲 职工奖惩条例暂借款管理办法 员工奖惩登记表员工岗位变动通知书加班管理制度 保密制度
公司工资制度方案 人力资源部工作总结
印章
文书
会议
法律
保密
公司
公司
会议
印章
办公
员工
工作
计算
档案
会议
绩效
人力资源部工作计划
十二、相关资料
某公司年终人力资源工作总结 人力资源管理常用短语英汉对照表
哈佛管理技能培训教程[全套].rar 新公司法全文.rar
外资企业职务描述(254个标准岗位)
职业生涯规划.rar
IBM
第四篇：人力资源量化工具
需求比率： RER=NRTR/M
RER：招聘需求比率
NR：一个月中新增加的招聘需求数 TR/M：月初的总招聘需求数
单位招聘成本： CPH=ACAFRBTCRERCNCH
AC：广告成本 AF：代理成本 RB：推荐奖金 TC：差旅成本 RE：异地安置
RC：招聘人员成本
NC：主动提供的无成本简历，无费用招聘
单位雇用渠道成本;SCPH=ACAFRBNCH
对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=ACAFRBTCRE(STMT)H
ST：招聘时间 MT：管理人员时间
时间成本: CTI=STMTI
I:面试应聘者总数量
单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=CTIACAFRBNCH
签约奖金参数： SBF=SBCHS
SBC：签约奖金成本 HS：接受该奖金的人数
反应时间： RT=RD-RR RD：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期 RR：收到招聘申请的日期
职位空缺填补时间： TTF=RR-OD OD：聘任书接受日期
工作开始时间： TTS=RR-SD SD：新聘用的员工开始工作的日期
推荐参数： RF=RO
R：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量 O：职位公开的数量
职位发布反应比率： JPR=APJ
A：得到回应的职位发布的数量 PJ：发布的职位空缺数量
发布职位聘用比率： JPH=HJP
H：雇用内部应聘者的数量 JP：发布职位的数量
内部聘用比率： IHR=IAH
IHR：内部填补空缺职位的百分比 IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量 H：总聘用人数
职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=PPT或CPR/T=
TPT
CPR/P：职业路径比率/晋升
CPR/T：职业路径比率/工作调动
面试时间： AIL=HOI
AIL：平均面试时间 HO：用于面试的总时间 I：面试总人数
雇用比率： HR=IRHHRAAI
I：面试数量 A：收到申请数 R：推荐数 H：雇用人数
聘任书接收比率： OAR=OAOE
OA：聘任书被接受的数量 OE：发出聘任书的数量
招聘质量： QH：PRHPHSN
QH：被聘用人员的质量
PR：新聘用员工的平均工作表现分数
HP：新聘用员工中一年内被晋升的百分比
HS：新聘用员工中服务时间超过一年的百分比 N：使用的参数数量
招聘人员的有效性： RE=RTTTFCPHOARQHN
RE：招聘人员总体有效性 RT：反应时间
TTF：填补职位空缺时间 CPH：单位雇用成本 OAR：聘任书接受比率 QH：招聘质量
N：使用的参数数量
岗位评估参数： JEF=JEJ
JE：被评估和审定的岗位数量 J：系统中所有岗位的数量
薪资范围例外参数： SRF=EXE
SRF：超过薪酬级别上限的员工百分比 EX：超过的员工数量 E：员工的平均数
员工成本参数： ECF=TCFTE
ECF：单位员工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全职员工的数量
薪资税金参数： PTF=PTC
PTF：工资单税金扣减项目总数目同总薪资福利（包括奖金+红利）的比例 PT：工资单税金扣减项目总数
C：薪资福利总额（工资、奖金或佣金）
营业收入参数： RF=TRFTE
RF：员工平均营业收入 TR：总营业收入 FTE：全职员工数量
收益参数： IF=TRTEFTE
IF：员工平均收益 TR：组织总营业收入 TE：总运营费用
员工小时成本参数： EHF=PEHW
P：薪资福利总额
EHW：全部员工的总工作时数
管理层投资参数： MF=MCFTE
MC：管理层福利总额 FTE：员工总数
总劳动力成本参数： TLF=TCBCFTE
TC：总薪资
BC：福利成本（不包括付薪而未工作的时间）FTE：全职员工总数
薪酬营业收入百分比： CR=TCTR
TC：支付的薪水总额 TR：组织营运总收入
福利参数： BF=TBTE
TB：福利项目的总成本 TE：员工总数
总福利成本：
TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部门员工的时间：用于福利规划和管理的时间乘以员工小时薪酬比率
OH：办公室、家具、设备等管理费用 PC：办理与福利相关事务的成本
PP：保险和养老费用、政府强制项目的付款，包括向外部福利计划管理机构和托管机构支付的费用等
Misc：付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用
培训成本参数： TCF=CCTRSRCTLTSPSOHPT
TCF：每个学员的成本 CC：顾问成本 TR：培训设施租用
S：教材、纸笔及其他相关必需品 RC：茶点
TL：学员及培训员的差旅住宿成本 TS：培训员的工资和福利 PS：学员的工资和福利 OH：培训部门的管理费用 PT：学员总数
知识改变： KC=KAKB
KA：培训后的知识水平KB：培训前的知识水平
技能（行为）改变： SC=SASB
SC：作为培训结果可以观察到的技能改变
SA：培训后通过工作结果、人际关系的关键事件或其他可以观察到的现象所反映出来的技能
SB：培训前的技能水平
态度改变： AC=AAAB
AA：培训后的态度 AB：培训前的态度
新员工培训成本参数： OCF=[T*（R/h*E）]DCE
T：新员工培训的时间 R/h：参加员工的平均小时工资 E：参加新员工培训的总人数 DC：人力资源部门成本
人力资源部新员工培训成本参数： HR/OCF=T*R/hN
T：员工关系部门用于准备和讲授新员工培训的时间 R/h：员工关系部门员工平均小时工资，包括福利 N：新员工培训总人数
缺勤率： AR=WDLHC*WD
AR：缺勤率（每月）
WDL：因缺勤而损失的工作日 HC：平均员工人数 WD：每个员工每月的工作日数
第五篇：人力资源关于绩效体系建设的三层思考范文
人力资源关于绩效体系建设的三层思考
在MBA教科书里谈到绩效考核体系建设，最多的是直接教给我们很多搭建体系方法，如KPI、MBO、BSC等，其中最多的是讲哈佛大学财会学罗伯特教授与复兴方案公司总裁戴维。诺顿在积累了大量实践经验的基础上，总结出来的平衡计分卡，可以说是企业绩效管理的一次革命，但是很少有书介绍绩效考核适用的企业环境以及权变方法；
近期在一家民营企业做绩效咨询，我在与他们交流的过程中发现，他们以前在绩效管理方面也做了很多的工作，如指标体系设计、部门的、个人的都有，工作计划也每月都有，但执行效果很不理想，面谈流于形式，老板认为有很多问题也不重视，经过沟通，我总结出，在中国光有理论是行不通的，还有注意应用的环境，可能这就是中国特色吧，在此次绩效体系的搭建过程中，结合与客户的沟通，我认为主要要考虑如下三个层次的结合：
一、人的观念的转变：这是是第一位的，直接关系到体系搭建的成败，企业全体人员尤其是元老（十几年老员工、占据关键岗位）习惯了人治的氛围，对任何的管理规范对他们（打工者、包括某些技术出身的职业经理人）来说都觉得是累赘，客观上排斥，认为企业还没有到需要规范管理的阶段，其实这个口号已经喊了三年以上，今天仍然这么讲，但因为近期管理的漏洞和失控，使得公司蒙受了损失，老板不高兴了，这些元老们声音才弱了下来，因此才有了我们的进入，所以说，要让他们接受改变，首先要得到老板的认同，挟天子以令诸侯、当然是说服企业员工（至少中高层）从思想上接受绩效在企业长期发展的支撑性作用，过程中用工作计划推着他们向前走，否则各分公司都会以工作忙为借口拒不配合！
二、绩效管理体系的搭建：可以理解为企业财务目标及分解（财务类指标）、企业如何开展自己的业务（运营类指标）、如何为客户服务（客户类指标）、如何激励员工（学习与发展）令员工满意从而更好的为客户服务，进而为企业创造利润，管理体系的梳理前提是部门职责、业务和管理流程、组织结构的明晰，在经过相关的培训后，经过充分的沟通指标是可以达成共识的；
三、管理技术的运用：帮助他们梳理流程、明确职责和任务，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重点，根据企业的实际情况选择指标，在这点上一定到紧扣公司本年的目标，用战略地图落实到具体部门、做到重点清晰，并在指标权重和选择给他们有选择的余地，争取先用起来而后改善，当然是在前期充分沟通和培训的基础上，否则就比较难做到声音一致，收不到预期的效果！
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