惠宝隆公司利润分享制激励方案

第一篇：惠宝隆公司利润分享制激励方案

惠宝隆公司利润分享制激励方案

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。为此惠宝隆公司实行激励机制的最根本的目的是正确地激发员工的工作积极性和创造性，实现组织目标的同时实现员工自身的需要，增加满意度和幸福感，从而使我们的员工积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。为此公司建立一套科学有效的激励机制直接关系我司和员工的共同进步和长远发展。为实现此目标建立以人为本的激励机制，才能使员工在公司的生存和发展中发挥巨大的作用。依据此精神和宗旨，我司制定有创新性的激励方式——利润分享制。利润分享制

利润分享制又称利润分红或劳动分红制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业年总纯利润构成“分红基金”，然后根据员工的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。

利润分享制是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是：

1、在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，员工的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。

2、企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本，员工作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利润。

3、工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。

4、分红收入确定后，公司员工的全部薪酬为：薪酬=日常工资+奖金+津贴+补贴+分红

为此，公司今年将计划在年底结算公司年总纯利润额之后计提10%~20%作为公司全部员工利润分红基金，对公司有特别贡献的员工将得到公司一般员工3~5倍不等的利润分红。分红数额分为3~5个评级，分红评级评估结果由各部门主管结合员工的工龄及当年的工作成绩上报董事会审批。

第二篇：基金公司激励方案

基金公司激励方案（讨论稿）

一、设计思路与策略

（一）基本情况

1、薪酬结构大致分为基本薪资与浮动薪资两部分。

基本薪资部分主要反映员工的知识、机能与经验，浮动薪资则与员工的业绩挂钩，其中包括奖金、项目奖金、项目收益分成、项目跟投收益及员工福利等。

目前现阶段本土与外资VC/PE机构在薪酬体系建设上存在着较大差异，民营机构市场化程度更高，多采取“低基本工资、高绩效工资”的激励制度，相反，国资背景的投资机构通常会给予较高的基本工资，但员工收入与投资绩效相关度较低。

2、基金公司的薪酬一般由固定工资、津贴、年终奖组成。固定工资一般会在合同中写明，津贴包括车贴、饭贴、出差补贴等，各公司情况不同。年终奖是最重要的一部分，视当年公司的业绩而定，行情不好的话只能拿6个月，好的话有12个月或更多。

3、基金公司将旗下的部门划分为两大类，即前台和后台。前台包括投资交易部、研究部，金融工程部，还有销售部和市场部；后台包括监察稽核部、IT部、运营部、客服部、行政管理部等。

4、根据某近期薪酬报告显示，2009年资产规模在500亿以上，营业收入达到10亿的基金公司，总奖金额度提取的比例是税后利润的10%到18%。基金公司总奖金占利润总额比例的平均值达到了26%。薪酬报告显示，最高层包括董事长、总经理在2010年获得的固定薪酬(2010年发2009年的薪水)中位数约为185万元，高层管理人员约为113万元，中层管理人员则为60万元左右。另外，投研人员的浮动薪酬分配平均占比为34.5%，销售为12.8%，后台为11.9%。

5、目前基金行业后台收入状况：工作2至3年的基金会计，每月的固定薪水在1万至2万元之间；基金会计主管在2.5万元以上；清算、风控部门的情况大体一致，每年固定薪水涨幅大概在10%到20%之间；分管基金会计、清算、IT的中层管理人员，其固定年薪一般在40万左右。如果是负责所有后台运作包括行政人事的运营总监，其年薪将突破100万元。后台人员的年终奖金也是根据当年公司的业绩和市场行情来发放，一般是6至12个月。下图为各级别基本薪酬与绩效薪酬比例：

二、基本薪酬

中高层基本薪酬呈现随职位上升而逐步递减的趋势

三、浮动薪酬

1、项目奖金

项目负责人在其向投资决策委员会提交的投资项目获得审批通过，可获得该笔投资交易一定比例的金额作为项目奖金。

2、项目退出收益分成

公司项目收益的一定比例有限分配给项目团队，再安装各股东或有限合伙人出资比例分配余下收益。

3、项目跟投机制 薪酬策略

1、兼顾内部与外部公平

2、按照级别与岗位性质的不同，设置不同的薪酬浮动比例

3、建立完善的薪酬职级体系，设计动态可变岗位工资模式

4、员工个人薪酬

第三篇：公司股权激励方案

公司股权激励方案

为了认真贯彻落实公司“富员强企”核心价值观，建设一套想干事、会干事、能干成事、能干大事的和谐领导班子和一支精诚团结、求真务实、锐意进取的经营管理队伍。经公司原始投资股东同意，公司决定对公司员工实行股权激励，股权激励办法分股权投资配送激励和原始股权认购输送激励两种方式。具体方案如下：

一、公司员工股权投资配送激励：

㈠、员工股权投资及配送激励原则：

1、公司员工股权投资本的原则：自愿。

2、公司员工享有股权投资配送激励的原则：二个五年。⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈡、对象及股权投资上限：

1、对象：在公司任职的全体员工（含公司聘请顾问人员）。

2、股权投资上限：每个员工的股权投资上限为人民币壹佰万元。㈢、股权投资折股及配送比例：

1、股权投资折股比例：按每股壹元计算。

2、股权投资配送比例：按1:1比例配送。

例如：A员工在公司的股权投资为伍拾万元折伍拾万股，公司送给该员工伍拾万股股权，五年后（含五年），该员工将拥有公司壹佰万股股权。

㈣、股权投资认缴时间及截止时间：

1、股权投资认缴时间：2012年5月15日起。

2、股权投资截止时间：2012年12月31日止。

㈤、股权投资及配送激励生效时间：

1、股权投资生效时间为每个员工股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户，并由资金部开具员工股权投资及配送激励凭据。

2、配送激励股权的生效时间为二个五年。

⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈥、员工股权投资资金回报率及支付时间：

1、员工股权投资资金回报率：12%/年。

2、员工股权投资资金回报支付时间：每年的1月20日前。

3、员工股权投资资金回报的计算金额为该员工股权投资的实缴金额。

4、配送激励股权的回报计算时间为二个五年。

⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈦、员工股权投资的资金回报及风险承担：

1、公司开展IPO运作前，员工股权投资资金实行固定回报支付方式，不承担公司经营风险。

2、公司开展IPO运作后，员工股权投资资金实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险；该员工的配送激励股权必须符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，才能实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险。

3、公司开展IPO运作进入实质性阶段时，按照符合IPO上市规定要求再做员工股权投资持股设置。同时该员工必须符合公司员工享

有股权投资配送激励的原则，才能享有公司配送激励股权权利。

㈧、存在的风险及解决办法：

1、存在的风险：由于公司经营管理不善可能导致的投资风险。

2、解决办法：

⑴、加强产品质量观念和民主决策意识可以最大限度地化解投资风险。

⑵、在员工股权投资资金尚未实行与大股东同股同利前，若出现由于公司经营管理不善可能导致的投资风险必须由公司原始投资股东承担。

㈨、特别约定：

1、员工股权投资资金存放公司满1年以上，公司才给予支付资金回报；存放公司不满1年要求退出的，公司不予支付资金回报。

2、员工股权投资资金存放满1年以上，若有员工要求退出的，公司可根据其自愿给予退出，同时公司还应支付其应得的资金回报。

3、员工股权投资资金要求退出的，必须提前1个月向公司项目战略中心资金部提交资金退出申请报告，否则资金部不予办理；提交申请报告1个月期满后，资金部应及时给予办理。

4、公司对员工股权投资配送激励的股权要求符合公司员工享有股权投资配送激励的原则。若该员工不符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，公司对该员工股权投资配送激励的股权自动取消。

5、员工符合公司员工享有股权投资配送激励原则的，公司未能顺利通过IPO上市，若有员工要求退股时，公司原始投资股东承诺将按每股壹元回购要求退股的员工股权，回购的员工股权包括该员工实缴资金的投资股权和公司配送的激励股权。员工股权退出办理按本条款的第3点执行。

6、员工退股不得私自转让，必须由公司原始投资股东回购，否

则，公司原始投资股东有权单方面取消该员工已享有公司配送激励股权权利。

二．公司原始股权认购输送激励：

㈠、公司原始股权认购输送激励比例：

公司原始股权认购输送激励比例为公司开展IPO运作时的总股本10%设定。

㈡、对象及认购上限：

1、对象：河南宏翔生物科技有限公司部门经理级以上经营管理人员。

2、认购上限：五万元至壹佰万元不等。

㈢、公司原始股权认购价格及时间：

1、公司原始股权认购价格：每股壹元。

2、公司原始股权认购时间：公司IPO上市，该部分认购股权持股设置按照符合IPO上市公司规定要求办理。

㈣、公司原始股权认购规定：

1、总经理：壹佰万股

2、副总经理：伍拾万股

3、部门经理：壹拾万股

4、部门副经理：伍万股

㈤、特别约定：

享有公司原始股权认购权利的部门经理级以上经营管理人员在公司任职时间必须满五年以上（含五年）。若该员工在公司任职时间未满五年，公司给予该员工原始认购的股权自动取消。

第四篇：公司激励方案

员工激励方案

企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

第五篇：公司股权激励方案

公司股权激励方案

xxxxx网络科技有限公司 虚拟股权激励管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为实现公司员工富裕的愿景，吸引和保持一支高素质的人才队伍，创造一个，提高自主管理的激励员工实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念

水平，鼓励人才为公司长期服务，并分享公司发展和成长的收益，特制定本股权激励办法。

第二条 特别说明 1.法律依据

本虚拟股权激励办法依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及xxxxx网络科技有限公司(以下简称“公司”)《公司章 程》制定。本办法若遇法律法规相抵触的按照法律法规执行，若遇《公司 章程》相抵触的，经公司股东会决议可以对《公司章程》或本办法予以修 订。

2.股权来源与额度限制

本激励办法所涉及的股权是由公司股东让渡的份额，其总份额不超过 当期公司总股本的10%，单一个人持股总额不得超过公司总股本的3%。首次虚拟股权总数确定为50万份，每份等于公司注册资本金1元。3.股权授予对象资格 公司正式员工，其中: 高级管理人员(一年以上工龄)中层管理人员(两年以上工龄)骨干员工(三年以上工龄)公司特殊引进人才，经董事会批准后不受上述条件限制。4.股权分配办法 个人当年有效持股总额=职位股+绩效股+工龄股 职位股=本人职位股权基数

绩效股=本人职位股权基数×绩效达标%×50%(最高额不超过本人职 的50%)位股权基数

工龄股=每年1000份(累计最高1万份)5.股权及收益生效条件

。股权有效的前提是公司完成目标任务的80% 第三条 定义

股权:除本文有其他明确阐释外，统指虚拟股权。

虚拟股权:是一种以虚拟股权期权为思路的，以经营团队创造的利润为基准的，优秀员工共享公司收益的长期激励形式。虚拟股权是一种收益权，没有所有权、表决权和继承权，持有者也不能转让、出售、抵押。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

标的股权: 指根据本激励办法拟授予给激励对象的公司股权。公司:是指xxxxx网络科技有限公司。人力资源部:是指xxxxx公司人力资源部。财务中心:是指xxxxx公司财务管理中心。

股东:是指公司注册并在工商管理部门登记的投资人。

股东会、董事会:是指xxxxx网络科技有限公司股东会、董事会。激励对象:指依照本股权激励计划有权获得标的股权的人员，包括公司 管理层人员和其他核心员工。其中:高级管理人员是指总经理、副总经理、总监级别人员;中层管理人员是指部门经理或主管级别人员;骨干员工是指技术、销售等岗位上表现突出的核心员工。

行权:指激励对象根据本激励计划，在规定的行权期内以预先确定的价格和条件将持有的虚拟股权部分或全部份额转换并正式受让公司股权的行为。第四条 组织实施

人力资源部负责虚拟股权的组织管理工作。负责策划和申报虚拟 股权授予方案，根据公司相关制度登记、考核、核实员工个人当年有效持 股股权等相关工作。

财务中心根据公司税后净利润确定虚拟股权分配方案上报公司董 事会审核;登记员工持有的虚拟股权状况，结算年终分红收益。公司董事会负责审核、批准虚拟股权授予方案及分红方案。第二章 虚拟股权的授予 第五条 授予人选

由人力资源部或公司总经理提名，经董事会批准。其基本标准如下:

1、在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员;

2、公司未来发展亟需的人员;

3、工作表现突出的人员;

4、其他公司认为必要的标准。第六条 股权授予

1、授予时间

虚拟股权按授予，除首次授予时间以实际授予执行时间外，以后授予时。间为公司本财年财务决算后的一个月内

2、授予标准

个人当年有效持股是由职位股、绩效股、工龄股组成，由于绩效股、工龄股部分规定为动态或固定分配方式，授予时仅需要对职位股予以明确。首次经审核符合资格的对象执行以下标准: 总经理:12万份 总监/副总:10万份 部门经理:3万份 骨干员工:1万份 第七条 分红

1、分红收益

分红收益总额=当年公司税后净利润-公司提留基金(公司提留基金比例遵照《公司章程》程序，根据公司发展具体情况予以确定)个人分红收益=分红总收益/公司总股本*个人当年有效持股总额;

2、分红比例与时限

为确保公司的良性发展，遵循调剂丰歉、平衡收入的原则，分红比例原则确定为: 分红收益总额均按照当年85%，15%结转入下一分红收益总额中分红;个人分红收益均按照当年90%，10%结转入下一个人分红收益账户中。

红利分配时间为各授予单位下一财年的第六个月。第三章 虚拟股权的分红条件 第八条 分红条件

1、公司财务决算为盈利状态;

2、公司全年任务达标不低于80%;

3、公司财年发生的应收账款比例小于20%;

4、经股东会或董事会批准的其他条件。第四章 附 则

第九条 股权激励计划的变更和终止

1、因公司引入战略投资者、增加注册资本、派发现金红利、资本公积金转增股权或其他原因需要调整标的股权数量、价格和分配的，公司股东会有权进行调整。

2、公司的实际控制人为xxxxx创业投资有限公司，若因任何原因导致公司的实际控制人发生变化，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

3、公司合并、分立时，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

4、激励对象职务发生变更，但仍在公司任职的，其所获授的股权按照新的职位级别重新予以对应变更。

5、激励对象与公司的聘用合同到期，公司不再与之续约的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权和尚未授予的虚拟股权不再授予，予以作废。

6、有下列情形之一的，其已行权的股权继续有效，但需将该股权以当期该股权的净资产价转让给公司的其他股东或公司根据新的激励计划新增的激励对象;或由公司以上述规定价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再行权和授予，予以作废。

(1)激励对象与公司的聘用合同到期，本人不愿与公司续约的;(2)激励对象与公司的聘用合同未到期，激励对象因个人绩效等原因被辞退的;(3)激励对象与公司的聘用合同未到期向公司提出辞职并经公司同意的;

7、激励对象与公司的聘用合同未到期，因公司经营性原因等被辞退的:其已行权的股权继续有效，并可保留;但未经公司股东会一致同意，该股权不得转让给公司股东以外的他方;已授予但尚未行权的股权期权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。

8、激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意，擅自离职的，其已行权的股权无效，该激励对象需无条件将已获得的股权以购买价格回售给公司其他股东，或由公司按该价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再授予，予以作废。

9、激励对象因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效;尚未授予的股权不再授予，予以作废;激励对象非因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

10、激励对象退休的，其已行权的股权继续有效;尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。、激励对象死亡的，其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权11 和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

12、在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉的，公司董事会有权立即终止其所获授但尚未行权的股权，对已行权的股权予以无偿回购。

13、激励对象因决策失误等原因导致公司出现严重损失的，可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。第十条 禁止条款

在任何情况下，持有人都不得将虚拟股权进行抵押、按揭、出售和转让。第十一条 股权的行权转换

1、行权的条件(1)激励对象对已获得的虚拟股权持有时间累计不少于2年，并满足本文其他规定情形时，可以最高将已获授的虚拟股权不超过50%的份额分2个予以行权转换，行权价享受当期股权净资产价值的9折优惠;(2)在股权激励计划期限内，行权人业绩和绩效考核平均达标率不低于目标值的80%;(3)公司引入战略投资机构或整体上市时，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票期权，具体转换方案由公司另行制定。

2、行权的程序

(1)激励对象自愿向董事会提交《虚拟股权行权申请书》，提出行权申请;(2)董事会对申请人的行权资格与行权条件审查确认;(3)签订符合工商行政管理局股权变更登记条件的《股权转让协议》;(4)进行股权变更登记，将激励对象的名字和所持公司股权登记于工商档案中的股东名册。

第十二条 其他规定

1、本股权激励计划由公司股东会负责解释。

2.公司股东会拥有补充、修订、终止本方案部分或全部条款的权利。3.本激励方案经股东会批准后生效，一旦生效，激励对象同意享有本股权激励计划下的权利，即可认为其同意接受本股权激励计划的约束并承担相应的义务。