直销制度总结

第一篇：直销制度总结

制度总结

安利的制度是加入简单，初级很难赚钱，流失率大，后期收入较高。就是郑李锦芬都说安利卖的是产品不卖制度。

雅芳的制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少.玫琳凯的制度前期定美容包收入较高,但上级别要求较高.中期收入一般.如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度。

康宝莱制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。个人责任额非常高。美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。优莎纳是双轨制的典范，要求每个人只做两个部门，双轨的优点是加入前期收入高，不需要开太多的横排，缺点是很多人以拉人头为目的，不注重产品销售，容易养懒汉，它在全球也是业绩一般，特别是在中国的国情下，它的制度很难适应中国国情，98年中国禁止传销的主要原因是当时双轨惹的祸，国家直销管理条理主导以销产品为导向的情况下，绝对不允许双规的存在。如泰国就明文禁止双轨，在中国特色的社会主义的领导下，绝对不允双轨而破坏中国直销市场的净土，不管这家公司在国外是不是合法和它在国外的表现，否则，中国开了双轨的先河，中国直销将会如洪水猛兽无法收场立新制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制都都改了N次了，他的制度好不好还要靠市场的检验。

完美的制度是累积制,对消费者来说很好,但对经营者来说并不好,当消费累积到五星后,上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务.所有的制度，其实都是围绕着一个拨出率和级别分配展开的1，横排决定收入

2，深度决定稳定

3，制度要建立在货真价实的产品基础上，公司实力雄厚才是收入长久的保障

4，凡是宣传仅仅需要投入一大笔金钱，而不需要努力即可坐收丰厚奖金的制度，都是最伤害人脉的制度

企业如何选择自身情况相适合制度，是至关重要的。而直销员在选择直销企业时，直销制度亦是其考察的最重要因素这一。制度本身肯定有先进与不先进、科学与不科学之分，但没有绝对好与不好之分，客观地说，每一种制度都有优点及相对应的缺点，关键在于直销企业与直销人员如何选择与自身情况相适合又能相对先进合理的直销制度

第二篇：直销制度发展史

直销制度发展史

直销最本质的东西，最具有诱惑力的东西，就是奖金的分配制度，所以，几乎所有的直销公司都自诩它的奖金分配制度是最完善、最先进、最合理、最公平的。

奖金分配制度，直接涉及到直销员是否能获得合理的报酬，是否做的长长久久，是否能具有召唤力凝聚力，是否具有让人有成就感，是否能实现大多数人的梦想，打个比方，“制度”是骨架，“产品”是血肉，“文化”是外衣。“制度”不完善意味着，生下来就缺钙。长大了就是畸形，所以，所有的直销公司在推崇本公司事业，首先要宣扬就是制度：要么讲最公平合理，要么讲最轻松人性化，要么讲最具激励人，要么将赚钱最快。

什么样的制度是最好？还是这样一句话，“没有最好，只有更好，更合理，更适合您来运作。”

大致翻翻直销制度发展史，从最开始的大阳线（代表 Amway 安利），到矩阵制（代表 Melaleuca 美乐家），到双轨制（代表 USANA 优莎娜），到改良双轨 + 级差 + 电子商务（代表 ENLIVN 茵莱），大致可分成四波发展史，现在分别品味一番。

（一）大阳线（代表 Amway 安利），主要诞生年代： 50-60 年代

Amway 安利作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人致富模式，将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。这种最原始的直销制度在当时已是非常先进，就算在今天，制度在经过许多调整后，仍保留了当初的特点：

1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；

2、级差制：从 9%到 27%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大；

3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。

Amway 安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，的确存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。且相对客观地看看 Amway 安利奖金分配制度的一些弊端： 1、时间成本高。从 9% 到 27% 到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。、资金成本高。在 Amway 安利归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到 27% 的月销售额的数目限制，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过 8-10 人，何况 Amway 安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的 DD 的数目来衡量的，一个 DD 又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。Amway 安利的高淘汰率也是有目共睹的。

做 Amway 安利毕竟是代表着直销事业，这桩事业成功的成本是不应该回避的，但考虑到这套被奉为 “ 完美无缺 ” 的奖金分配制度本身也存在一些悖论，其行销过程的实际操作中也存在太多失败的细节考验，所以安利的成功人士，是绝对值得世人尊重的。换言之，Amway 安利的成功率实际是很低的。加上 Amway 安利作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的情况，此处暂且不表，后面有文将专题讨论 Amway 安利的现状。

（二）矩阵制（代表 Melaleuca美乐家），主要诞生年代： 70-80年代

美国人是很聪明的，而且善于理性地从管理上找问题 —— 制度设计决定管理，管理细节革新制度。直销最重要是人的复制，太阳线下一个人理想般地要复制为多多益善的前排，但管理不善的问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：

1、限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍，2、改归零制为累积制，使制度更体现 “ 一分投入、一分收获 ” 的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来 3、提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人。

这三点，无疑都可以有效率地提高经销商的积极性，但是从管理角度出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从 Melaleuca 美乐家 ” 宽五深七 ” 的矩阵形式就可以看出来。

在 Melaleuca 美乐家宽五深七的矩阵里，当你推荐第六个人的时候，你只可能将其放在你的五个前排的下面，也就意味着你的五个前排至少有一个人可以得到你的直接帮助，当你能力足够的时候，你可以帮到你更多的前排。这时，不但是团队组织结构上可以达到上级帮下级，在业绩上也可以做到上级业绩和下级业绩重合，可以实实在在的帮到下级，上级也需要实实在在地帮助下级做稳做大才可能在高位获得更多的回报，在 Amway 安利里广开前排，然后管理不善死伤无数，形成高淘汰率的现象在矩阵制下相对出现得少多了。这一点，是直销公司制度的改进。

而且由于矩阵制一般是以计算下面 N 代的业绩进行提取奖金，Melaleuca 美乐家就是提取七代的奖金，所以比较容易计算资金，因此也得到一些相对简单的实体的青睐（在国内操作中采用矩阵制在业界最出名的应该算是 IBO 俱乐部了）。而且矩阵制公司淘汰了奖金每月归零制，采用累积制，提高隔代奖金提取比例，拨出更多的奖金给经销商，实实在在的收入也更好地稳定经销商队伍，所以矩阵制公司的出现，给 Amway 安利等第一波老牌直销公司以很大的市场冲击。

管理上的问题引发制度的变革，形成了以矩阵制为代表的第二波直销公司对第一波直销公司的巨大冲击，在 1996 年美国顶级直销公司收入排行榜中，Melaleuca 美乐家稳居第一，这也是 Melaleuca 美乐家经销商最值得称道的地方。

在矩阵制公司实际操作中，由于每个人的推荐能力不一样，其五个前排的推荐成功率和成活率也不一样，特别是复制时，不同的前排因为获得的上级的实际帮助不一样，不是都可以因为得到上级直接的人脉帮助而省力，所以从组织结构上来说不可能尽量达到 100% 复制，复制的不统一使得实操上还是会有不是很 “ 爽 ” 的感觉。

（三）双轨制（代表 USANA优莎娜），主要诞生年代： 90年代

既然“复制”的困难所导致的管理变革引发了制度变革，使上级可以直接把自己的人脉直接帮助下级，有没有可以更有效率的帮助下线的方法以更好地维护和扩张团队呢？这就需要考虑团队新人的存活率问题。

---中国人和美国人站在同一个起跑线上，所以试运行不到半年，经销商号就排到了 15000以上，着实惊人！

直销公司的制度总是在不断改进，反映在直销公司和直销商之间的责权利上，就是直销公司需要做的事情越来越多，从单纯供货到包办宣传网站、国际物流配送等，直销商所做的事情相对越来越少，而且奖金拨出率也是不断提升，但更需要的也是最难的事出现了：组建起庞大的自用消费群体并做好维护工作。这一切，也都是直销公司和直销商利益博弈的结果。

尽管中国对“直销”二字还是很新鲜，但是这些直销公司的制度变革，却是在客观中不断进行，并且不以大多数不甚了解直销业的人的意志为转移。

现在回头再简要梳理一下直销公司制度变迁史：

全球直销形势大致可以分为四大成长波公司：

第一波：安利、玫琳凯、雅芳等，均为传统的级差制阶梯型公司，产品全面、系统完善、有底蕴有文化而庞大，在国内暂时居市场主导；

第二波：如新、美乐家、完美等，属改良型阶梯制、压缩制、矩阵制，产品好，成长势头迅猛，挑战性强，已形成国内一定市场占有率；

第三波：慕立达、美安、优莎娜等，矩阵、压缩、双轨制，产品新锐、制度轻松易复制，高速成长，迅速蚕食大片海外市场，并对国内市场造成观念和市场的双重冲击；

第四波： ENLIVN茵莱、安旗、纽莱芙、富尔等，改良双轨制，揉合极差和双轨，或是矩阵加双轨，或是矩阵加太阳线，结合电子商务，以国际邮购辅助模式和优质产品挑战传统直销市场和新兴市场。

第一波公司现在还处于龙头老大地位，但就市场营销角度讲，处于保守期和衰退期，如安利，全球营业额由 70多亿美金滑到现在的 40多亿美金，安利现在全球衰退已是不争的事实，唯中国市场一枝独秀而已，这主要源于国内政策和资讯封闭造成了独家店现象，但如新的冲击已经很明显了；

以如新为代表的第二波公司，高速成长，其成长主要集中在亚太地区日、马、港、台等地，他们在九十年代已经迅速夺了安利等老牌公司的市场，在台湾安利老大位置已经摇摇欲坠，在台湾现在是克缇第一了；

二十世纪末的开幕的第三波公司在美国本土的高速成长，迅速蚕食了第二波公司的部分市场，更直接针对第一波公司进行了杀伤性冲击；台湾首先以慕立达等的进入改写着这一历史，然后尾随的是美安、蕾克瑟丝、美乐家以及台湾本土公司；最当数优莎娜的进攻，已经引发了一次大冲击；

二十一世纪开始的第四波公司，因制度革新比较灵活、加入门槛和单月消费压力较低，能适合国情，迎合国人较低成本投资心态，所以得以迅速普及并赢得部分市场认同，虽然其诞生到现在时间短，但是代表着直销公司制度发展的一种趋势。

还是用直销业界最经典的一句话作为本文的结束语：正确的选择比努力更重要！您是否掌握了今后 10年甚至 20年，有可能增长 30倍的最大趋势呢？ 太阳神--他的制度在中国引起业界轰动，被称为寻找中国直销的希望!

第三篇：传销 直销 制度比较

传销 直销 制度比较

1。安利制度加入简单，初级很难赚钱，流失率大，后期收入较高。就是郑李锦芬都说安利卖的是产品不卖制度。

2.富迪制度是多线双轨制与级差制完美结合，三档投资方式，2150元（金卡）、5160元（白金卡）、12900（钻石卡），可以发展五个区，前期可以先发展两个区，大区业绩给公司，小区给个人和团队分配，业绩只升不降，每月不归零，可拿三代奖及领导奖，销售最高免费拿60%的货物，以及佣金奖差异奖和同等级别的团队5%奖，每介绍一人提10%组织奖，还有福利奖等。这家直销公司奖金制度最为人性化，奖金制度目前同行业中最好也最高，产品过硬，投资时机最佳，国内最大最有潜力最有社会责任的民族直销企业，也是政府给予高度重视和关照的直销公司。

3。雅芳制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少.4。玫琳凯制度前期定美容包收入较高,但上级别要求较高.中期收入一般.5。康宝莱制度反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿奖金。较安利有进步。

6。美乐家制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，发展5个横排，拿下级的7代，要求会员每月消费400-700，否则取消资格。它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。

7。优莎娜是双轨制的典范，要求每个人只做两个部门。双轨的优点是加入前期收入高，不需要开太多的横排；缺点是很多人以拉人头为目的，不注重产品销售，容易养懒汉。它在全球业绩一般，特别是在中国的国情下，制度很难适应中国国情，98年中国禁止传销的主要原因是当时双轨惹的祸，在国家直销管理条理主导以销产品为导向的情况下，绝对不允许双轨的存在。如泰国明文禁止双轨，在中国特色的社会主义的领导下，绝对不允双轨而破坏中国直销市场的净土，不管这家公司在国外是不是合法和它在国外的表现，否则，中国开了双轨的先河，中国直销将会如洪水猛兽无法收场。

8。立新制度是开三个横排就能拿到最高奖励，这个最高奖励是说获得专利奖，但是它的制已经改了N次，制度的好坏还要靠市场的检验。

9.欧瑞莲制度是一个入门费低，初期能很快赚到钱，在中期有一次性奖，中期比较高，并且培养一个独立经销商也可以拿到领导奖，也就是说可以拿无限代的领导奖，这是一个培养忠诚顾客，留住人才，培养人才，激发人的潜能的制度。市场反应好，能很好的适应中国政府的要求，同时也很适应市场的要求，一定会发挥出强大的威力。欧瑞莲是欧洲第一的直销公司，在全球58个国家中22个第一名，21个第二名，在大多的市场都战胜了安利和雅芳。也是具备了以小博大的势力。

10.天狮制度是累级的三三制，在前期容易达成,很容易启动市场,但是累积制当下级级别并级后收入很少,很难留住高层人才,以至在天狮的高层流失率很高.11。南方李锦记制度是双月累积，级别只升不降,但团队某个人级别上到10%后,就拿不到差价了,在前期的收入较少.12。如新制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，在发达资本主义国家对于追求挑战的人来说很有吸引力，但在发展中国家很难适应它的强度

第四篇：直销奖金制度

直销奖金制度

1.合法收入要多提

直销公司要利用各种机会，传播自己的事业是合法的，职业是合法的，当然收入来源是合法的。不但要对执法机关讲，还要对媒体讲，要唤起千百万人来支持这个行业，认同这个行业的价值。直销行业收入来源的合法性表现在：一是条例承认；二是优化了分销体系，实现了商品的流通价值，因此，收入是合法的。

2.合规收入要多提

直销公司要加强内部收入的规范性教育，使体系内部充分认识到，只有合规的收入机制和基础，才可能长久，才能做长。大家来做直销业，既要注意当前，更要兼顾长远，使公司内部能够认同计酬方式合规的价值和意义。

3.混合奖金制度要多提

在现行的背景下，直销行业合理的计酬模式实际上是混合模式。直销公司总部及分支机构，包括分公司、办事处等机构，其合法的计酬奖金制度应该走的是工资+奖金制度；直销公司的服务网点体系的计酬模式分两块：一块走分销折扣的收入模式；另一块走总部支付服务费的模式；而直销员走的是佣金制度，核心是在销售收入实现后，从回款中拿到不超过规定比例的提成。

4.奖金制度透明度要多提

传统的直销企业给人的印象是奖金制度透明度不高。因此，在未来，直销总部、分支机构、服务网点、直销员等环节的奖金制度透明度要逐步提高，这是大势所趋。因为你越提自己的奖金透明度高，别人认为你越规范，你获得的支持越多。

5.依法纳税要多提

守法经营、照章纳税是直销企业自我保护的重要措施。由于直销公司的网络大、人员多，因此，要利用各种机会，要强调总部在支付奖金、服务费及佣金过程中，代扣代缴税款的必要性，这是公司争取合法、合规经营的社会基础。

第五篇：直销制度解析

直销制度解析

杨国军***qq732747752

目前，中国直销业正在规范中逐渐兴旺，复式直销也因为投资少能够倍增的魅力，吸引了更多人群的关注。然而究竟如何选择一家公司的制度众说纷纭，仁者见仁智者见智。很多人就制度而说制度，不看公司和产品以及系统方面的综合因素，往往误人误己，事与愿违，甚至造成对直销业的负面影响。考察制度需要有6个方面：

1、拨比是否正常

拨比大了小了都不好，正常应该在40-50%之间，即保证了经营者和消费者的利益，也可以促使公司良性发展。永远记住：公司需要赚钱。只有赚钱的公司才会有长远的发展。如果公司留存的比例大于60%就不是一个可以经营的公司，用点产品就可以了；如果公司留存的比例小于40%就可能出现制度陷阱或有改制度的可能；如果公司留存小于30%就更不安全了，产品的价格和价值有明显的问题。

2、零售的拨比是否正常

20%-30%之间为合理，超过30%的公司鼓励的是做传统销售，直销的团队发展奖金就会减少，越做越累，所以不适合选择这样的公司合作。低于20%等于拉人头，消费者得不到实惠，不会长久。

3、零售管理能否保证

很多公司由于管理不善造成打折，这样变相降低了总拨比，这样的公司不宜选择。所以一定要选择管理体系严格的公司，其实是在保护经营者的利益，这样的合作才会有保证。

4、组织、领导奖金核算有大学问

第一、看这个项目的拨比给多少，20-30%为优秀，至此我们知道了零售和组织、领导奖的关系，这才是带团队的奖金。小于20%就不会有更多的人一起成功。第二、看组织、领导奖是否容易拿到，这个意思是说拿到的条件容不容易。一般公司都采取累计值到一个级别后，达到一定的考核要求，就可以拿到领导奖，所以累计值不宜过高，考核也不宜过高，这两个数值就可以比较难易程度。

第三、看拿到领导奖的各级别分配比例，一般公司采取兼得制，所以制度有前置和后置之分，前置的利于团队组建，很多人由于参与了较多数额的奖金分配，利于留存，团队扎实稳健，这是首选的公司。而后置的制度就是倾向于朔造几个人赚钱效应，让别人效仿，大多数经营者收入平常，造成团队不稳定，如果

你没有超级能力很难赚到更多的钱。观察奖金分配比例最大的柱状图，公司的意图就一目了然了。

第四、看领导奖金核算的方式，一般公司为了制造陷阱，以收入作为核算方式，其实是掩盖了真实的拨比，比如收入的10%其实是x*30%*10%会计算的只有3%而已，然而很多公司给不到10%，有的是以小部门核算少的更是可怜。这些都是陷阱，不可不知。好的公司是以业绩值为核算方式，并且对于部门设定代数统一计算，这种方式非常实在。X*20%/4加权，初期实际的领导奖能分到5%，这才是值得选择的公司！

5、看是否按劳分配

个人能力在整个制度中能不能体现按劳分配，是衡量一个制度的很重要的因素。中国有句古话，千里马常有而伯乐常无。这句话有两个意思，第一千里马也就是个人能力要体现在超越上，而一旦千里马超越了伯乐伯乐反而没有了利益；试想一下谁还愿意当伯乐？另一层意思是反过来说，伯乐常有而千里马常无。这两个方面都是制度的原因，千里马和伯乐都是劳动，其实都应该所得，这就是按劳分配。不劳而获，劳而不获，都是不公平的。所以既体现千里马的超越又体现伯乐的收获，才是能够持续不断向前发展的制度保证。从创业的角度分析，这个舞台不仅属于自己，并

且可以继承给受益人，这无疑让更多的智者值得拼搏个3-5年或10几年。前提还是要看公司有没有长久的发展计划和战略。你一定要选好公司才看制度努力!

6、详查公司福利

公司福利体现公司的思想核战略，也表明公司对待合作伙伴和用户的态度，所以应该详查。

第一、查福利占比，也就是和总业绩的比例，属于

福利型的绩效奖金和顾客回馈。10%左右为好。第二、获得促销的要求不宜过高，过高了拿不到，过低了没有意义，情同压价。

第三、获得福利的要求不要苛刻，应该公平合理，鼓励所有的代理商。有了高级别的限制就没有什么普遍意义。

第四、不仅注重物质的鼓励还要给与精神上的名

誉。

2012/4/24

详情探讨请qq联系qq732747752网名至诚博厚