管理标杆实施答疑--剪刀流流程(张志)

第一篇：管理标杆实施答疑--剪刀流流程(张志)

有关标杆管理剪刀思维的问答

泓冰标杆管理顾问机构高级咨询师张志

标杆管理的剪刀式思维法源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”。

目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。

问：日常工作是不是一定要有剪刀思维？

答：标杆管理的剪刀式思维法源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”，其目的在于目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。在寻找实际问题解决过程中，采取剪刀思维法不断打开闭合，通过对问题不断聚焦与持续发散，认识发现问题，尽可能多的把问题点挖掘出来，并保证聚焦于主要问题采取关键步骤解决问题。

为了探寻工作中的问题是什么，首先开始思维发散，利用发散性思维，找出更多不良状况，再将其聚焦到不同的“不良问题点”，为了解决问题，我们采取将问题分解的手段，寻找验证产生问题的原因。最终聚焦到不同阶段的解决方案上。在采取剪刀思维法发现问题过程中，不断的发散和聚焦，最终实现不断发现问题、解决问题，持续改善。

事实上，日常工作中正确的解决问题方式一定是首先符合剪刀思维法，其次才是对剪刀式思维的具体应用----剪刀式工作流程。剪刀式思维是对科学思维的显性化提炼，是一种指导解决问题的思维方法，而剪刀式工作流程则可以理解成为对剪刀式思维的一种具体应用。即从不同的层面对问题进行剖析，深入查找问题背后的原因以制定更正确的对策，最终实现问题断层职责要素标准保障措施，循环往复不断提升，使管理日趋科学完善。

第二篇：标杆管理实施意见

关于开展“标杆管理”活动的通知

为进一步开展好“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动，大队党总支决定开展构建“标杆管理”活动，构建“标杆管理体系”，在全大队上下形成“比进步、赶先进、超标杆”的浓厚氛围，推动各项工作再上新水平，有关事宜通知如下：

一、指导思想

以党的十七大和十七届五中全会精神为指针，以科学发展观为统领，围绕大队科学和谐发展中心任务，立足于促生产、促管理、促和谐，以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，以实施“标杆管理”为主线，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，以“争星、夺旗、做楷模”为载体，分系统、分专业、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，在全大队努力形成奋发进取、勇创一流、管理精细、共促发展的生动局面。

二、活动内容

“比学赶帮超”与“精细管理年”是主题活动的两项重要任务，“争星、夺旗、做楷模”是推进主题活动的主要载体，“标杆管理”是贯穿全年各项工作水平的主线，是推进实现大队科学和谐发展的可靠保障，三者有机融合、一体运行，相互促进、共同提高。

（一）围绕“生产精调细控、经营精打细算、管理精益求精”构建生产经营指标标杆体系 生产上，要以实现经济高效为目标，建立一套实用性强，可操作性强的标准指标体系。要将采油厂考核指标细分为原油处理指标、污水处理指标、原油稳定指标、轻烃生产指标、轻烃加工指标和天然气交气指标，并将这些指标的同行业全国先进水平、大队历年最高水平作为“标杆”，做到把“标杆”管理落实到每个管理行为、每个工种环节和每个操作岗位，以构建生产过程的全方位，全过程的指标对标体系，实现“标杆”管理的全覆盖。

经营上，要仅仅围绕“精细管理、挖潜增效”这一目标，建立成本结算率、成本符合率、单位耗电、吨油、吨水等多项单耗指标等关键指标的月度、季度最优指标值，坚持落实以项目组为主体分解成本压减任务的方法，按照大队成本减压“标杆”指标，把材料费、电费、修理费及外部劳务费等四方面成本发生的主要环节作为挖潜增效的突破口，大力推行成本节点管理模式，努力做到成本全员、全方位、全过程管理与控制。

管理上，要结合采油厂要求，分系统、分专业构建大队各层面的经济技术指标、综合管理指标、工作质量指标、挖潜增效指标等核心标准指标体系。特别要结合“红旗基层队、红旗办公室、红旗班组”的评比活动，参照历史最好水平、行业先进水平、油田领先水平设立赶超指标，依照达标、优秀、银牌、金牌基层队四个序列争创标准体系，将精细管理各项指标，分解落实到基层、班组和岗位。激励各基层、各班组“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、2 比出动力、比出干劲”，争先创优，争银夺金，勇创新指标、高纪录、站排头、创一流。

（二）围绕“更有力量、更强根基、更大作为”构建典型示范标杆体系 要以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，结合“争星、夺旗、做楷模”活动推进情况，全面把握动态，积极选树典型，以各层面典型为“标杆”，充分发挥典型的导向和示范作用，确保广大干部职工学有榜样、赶有目标。

一是扎实开展党建星级争创活动，设立优秀党组织和党员标杆，促党建水平提升。以“五星级党支部”、“ 五星级党员责任区”、“ 五星级党员”为“标杆”，积极争创“四强”党组织，全面推行“三先”工作制度，引导基层党组织“比政治引领力、比推动发展力、比改革创新力、比凝聚保障力”，引导党员干部“比素质、比技能、比业绩、比群众评价”，进一步发挥充分发挥党支部的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用，为促进大队科学和谐发展提供坚强的组织保证。

二是深化基层“三面红旗”评比活动，选树不同层面的“管理标杆”，促管理水平提升。以“红旗基层队”为标杆，通过对日常工作、月度检查和半年考核验收的评比，激励各基层队“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、比出动力、比出干劲”，不断提升管理水平；以“红旗办公室”为标杆，激励各办公室“比服务质量、比办事效率、比工作水平”，不断提升机关干部综合素质和工作水平；以“红旗班组”为标杆，以素质能力提升为重点，以班组精细管理为平台，以推进班组、团队和个人和谐发展为目标，发动各班组 “比班组管理、比班组文化、比制度执行力、比团队凝聚力”，不断激发班组建设活力。

三是评选“十大楷模”，选树各层次先进典型，促职工素质提升。在全体干部职工中开展争做“求真务实、精细管理、服务基层、学习进取、班组建设、革新创效、技能争先、爱岗敬业、文化引领、和谐构建”等十大楷模活动，采取职工自选目标、基层择优推荐、评审组初选、大队领导办公会确定的方式，每半年评选一次，通过广泛宣传“十大楷模”先进事迹，引导职工“比素质、比技能、比干劲、比贡献”，为大队科学和谐发展做出积极贡献。

（三）以“立标、对标、追标、奖标”为抓手，建立考核评比与奖惩激励体系

对照标准指标体系和目标任务，广泛开展“对标、追标、创标”，全面落实精细管理各项措施，强化组织运行和统筹协调，把握动态，考核排名，落实奖励，推动大队各项工作水平整体提升。大队将以旬度工作检查、月度检查为主要手段，以专题调研督导为辅助，摸清情况，掌握动态，设立“比学赶帮超”季度评比台，对党支部、基层队管理情况进行季度排名，五星级党支部、五星级党员责任区、五星级党员、红旗基层队、红旗班组、十大楷模等先进进行表彰奖励。并将在年中和年底分别召开经验交流会和总结表彰大会，全面总结活动经验，深入挖掘提炼先进单位的好做法、好经验，组织进行现场学习观摩，做好活动成果的交流推广。

三、运行步骤

（一）推进落实阶段（2011年4月中旬～4月底）：大队成立活动领导小组及办公室，明确职责分工和目标任务，分系统、分专业、分层级建立完善标准指标体系，配套制定赶超措施，全方位推进主题活动。

（二）典型选树、对标提升阶段（2011年5月初～11月底）：加强典型的培养选树，大力选树 “五星党支部、五星党员责任区、五星党员、红旗基层队、红旗班组、红旗办公室、十大职工楷模”，确保比学有方向、赶超有目标。对照标准指标体系和目标任务，广泛开展“对标、追标、创标”，全面落实精细管理各项措施，强化组织运行和统筹协调，把握动态，考核排名，落实奖励，推动大队各项工作水平整体提升。期间集中开展专题调研督导与检查考核，摸清情况，总结经验，适时组织召开现场经验交流会，确保主题活动见到实实在在的效果。

（三）总结表彰阶段（2010年12月初～12月底）：对各系统、各专业、各单位主题活动的开展情况进行全面检查，针对存在问题，督促整改，确保活动质量。年底对主题活动进行全面总结，交流推广经验，评选表彰先进，并对进一步深化主题活动作出部署安排。

四、组织领导

大队成立“标杆管理”主题活动领导小组。组 长：杨金祥 商思友

副组长：王伟华 杨金昌 陈云华

成 员：郭昌文 李 为 李洪明 吴 建 马腾祥

胡宏秀 孙振荣 崔艳艳 王红昱 大队活动办公室设在政工办，负责主题活动的日常运行，统筹安排活动开展，组织协调和督促检查活动各项措施落实，组织好学习考察、活动总结和经验交流。

五、活动要求

1、基层队和机关办公室要充分认识推行标杆管理的目的和意义，加强组织领导，广泛宣传发动，以此为契机进一步提升大队基层建设水平。

2、结合大队实际和活动要求，认真制定严格的自查自改计划和措施，抓好活动过程中的对标、追标工作，把争创活动贯穿到大队全年工作中。

3、围绕大队中心工作，切实做到“三个结合”，即与学习实践科学发展观活动结合起来，与“达标、创优、争强、夺牌”活动结合起来，与提高职工队伍综合素质结合起来，确保大队全年各项目标任务的完成。

中共桩西油气集输大队党总支

桩西油气集输大队

2011年4月

第三篇：超越榜样：标杆管理的实施之路

超越榜样:标杆管理的实施之路

英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；在中国，很多知名企业也应用了标杆管理。为了更好的使用标杆管理这一工具，这里介绍标杆管理实施的六步法：

明确目标

明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确？统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的，具体地刘，就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。同时，企业要成立标杆管理领导小组，标杆管理办公室，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。

建立指标体系

标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。

埃克森?美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。

选择对标对象

对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。

中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。

中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第1名、第2名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”具体对标分析

企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5„„

通过对标分析，中海油认识到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索和改革。学习与改进

企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。

美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。

于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。

评价与提高

标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。

最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向L?L?比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理„„

实践证明，将标杆管理作为提升企业经营业绩的一项基本工具。

第四篇：流程管理为何实施难

流程管理为何实施难

“流程”起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中叶的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。有了专业化分工后，流程有了长足的发展；而上世纪80年代流程管理、优化和重组思想的出现，使得流程管理引起了管理学界的震动。如今，流程管理已经发展为一门非常重要的管理学科，是企业变革管理的有效工具，甚至被推崇为企业塑造核心能力的有效方法。这也是我们将流程管理的健康指数作为“组织健康指数”重要指标之一的原因。

根据调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业对流程管理的思想有所接受，并在运营管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的问题，首先是流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解；另外，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。

先说说第一个问题，流程对于企业的作用主要表现在以下几个方面

第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。

流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。

第二是对企业的经营管理事务进行规范。

比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。

第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。

流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。

第四是通过流程来加强控制。

对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。

第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。

信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。

第六是通过流程激活、优化制度体系。

流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。

第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。

在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

关于流程管理实施过程中的问题，我们可以通过一个具备典型特征的B公司来进行深入分析。B公司的主营业务是药品的批发和代理，规模不大，但成长迅速，过程中不免遇到问题，其负责人在参与流程管理健康调查时跟我们聊到了企业中的一些事情。

问题呈现：B公司的运转核心是负责订单处理的业务部，不仅所有销售业务的处理是业务部负责，是连接采购、库房、质检、销售、配送等部门和人员的中心；而且还是B公司的信息中心，老总需要了解的各种经营信息都由业务部整理。这次出现的问题都与业务部相关，比如：

应收账款控制不力；

给客户发货的地址出现错误，造成交货期延误；

客户信息的维护职责不清；

采购计划不准，造成库存积压；

接近过期的药品没有及时处理造成损失；

等等……

问题总结：B公司由于最近的业务突飞猛进，内部管理方面有所忽视，造成以上问题也是比较正常的。问题出现不可怕，关键在于要去分析和改进。

其实B公司的这些问题都是流程的规范性问题，有些是实施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“应收账款控制不力”是订单审批流程中的权限设置以及客户信用额度管理的问题；“客户信息维护职责不清”是因为没有及时建立流程来规范；“由于发货地址的错误造成交货期延误”是因为没有及时对流程进行改进……

专家分析与诊断建议：

对于像B企业这样的中小企业，从流程入手进行管理能力的提升是很好的办法。中小企业本身的管理基础薄弱，这是引入流程管理的好时机，因为原有的管理制度桎梏少，相对于大企业付出的管理成本会更少。流程管理体系应该是一个包含制定运行、监测反馈、评价优化、修订整理的循环，是一个不断改进、优化的过程。我们知道，流程的两大属性是规范性和效率。上面所说的流程管理循环也是对流程的两大属性的不断改进和优化。

但是，中小企业和大企业有不同的侧重。大企业的流程优化

需求更强烈地反映在效率方面。中小企业优化点更多会集中在规范性方面，这也是由中小企业基础管理水平较差所决定的。当然，效率对于中小企业来说也是非常重要的，但是这个“效率”是规范基础上的效率，为了追求效率而放弃规范性往往会引发风险和管理漏洞。这也是B企业反映出的问题集中于规范性问题的原因。

而解决B企业的问题必须从两个方面着手：如何建立新的流程以及如何进行规范。

中小企业在建立流程时，应该抓住关键，没有必要对所有的管理事务都建立流程，比如主要业务流程以及必要的支持流程对于中小企业来说就是比较关键的。在建立流程时，推荐采用最佳实践法和内部调研法相结合的方法。

◆ 最佳实践法

最佳实践法，顾名思义是用行业内或相同性质企业最佳的流程作为公司的流程。一般来说新建企业或开展新业务时常采用这种方法，根据企业的特点稍作修改，就可以拿过来用了。

◆ 内部调研法

内部调研法是我们给企业建立流程时常用的方法。对于有一定管理基础的企业非常适用。通过内部访谈、问卷、沟通会等调研方法将这些流程用流程语言表现出来。

◆ 结合法

中小企业的管理基础薄弱，除了有些事务是“有流无形”的，还有很多是“有事无流”、甚至连事情都不存在的，比如从来没做过预算的要建立预算管理流程。因此，在实际工作中对于中小企业需要用结合法来建立流程。

流程的规范性则应该从以下方面去考虑：

组织是否健全。指流程步骤的执行部门或岗位是否完备，具体的意思有两层。一是组织中是否存在流程涉及的某个岗位或部门；二是流程应该涉及的岗位或部门是否在流程中出现。

职责界定是否明晰。流程都是由一系列的步骤（环节）组成的，每个环节都有相应的操作者，操作者的工作内容就是我们所说的“在流程中的职责”。我们在给企业做组织诊断时经常会发现职责混乱、错位、缺失、描述不清晰等等问题，在流程图中我们能够更加清晰地看出这条流程中各部门或岗位的职责界定和配合中的问题。

环节是否完整。环节的完整性主要表现在两个方面，一是是否有缺失环节，流程中会伴随人、财、物、信息的流动，环节的缺失会导致流程运行受阻；二是环节的描述是否完备，特别是关键环节的描述，描述不清楚、不到位也会造成问题。

信息是否规范、完整。流程中传递的信息一般会以口头或表单的形式出现，口头形式传递速度快，但容易造成误解，并且在很多情况下口头形式无法完成对信息的描述，因此更多的时候我们会采取表单的形式。表单的规范性和完整性对于流程的执行是有直接影响的。

相关制度、操作规范是否完整、有效。相关制度文件、操作规范是流程的重要组成部分。这里也涉及两个层面的问题，首先是必要的制度或操作规范是否具备、是否全面完整；其次是制度和操作规范是否有效，与流程执行有没有冲突。

是否有必要的监控措施，监控是否有效。在任何管理学理论书籍中对于“控制”的阐述都会占据很大的篇幅，有效地控制可以说是体现管理水平的重要指标。对于流程来说，必要和有效的监控是保证流程运行质量的重要手段。B公司的应收账款问题的原因应该就在于订单处理流程中缺乏必要控制手段。

流程文件是否规范。流程文件的规范性表现在流程语言的运用上，即用规范的流程意图、工具、符号语言来表述流程文件。

第五篇：企业如何实施规范化流程管理

企业如何实施规范化流程管理

中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。

可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。

当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。

鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请-----部门领导签批意见----公司总经理批示----转交相关部门经理签收----转交部门内部具体实施----工作完成情况反馈。

这样做的好处主要有几个方面：

1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核

围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：

一、包含的内容

“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

二、实施的原则

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。

三、实施的方法

对于在 “规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行：

1、建立较为完善的部门规章制度

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2、工作的审批和转交

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程。

3、相关部门工作的反馈机制

对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。

四、需要注意问题

在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：

1、无工作签批单，协助方有权拒绝

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。

4、不断完善工作过程中的流程再造

此外，企业的规范化管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效！