第一篇:!!感悟柳传志谈工作目的与流程管理
如何做企业管理,现在存在三种流派:一种是学院派(MBA毕业生、信奉科学管理的人)崇拜流程制度等现代管理,以现代管理学理论、国外企业管理模式为马首是瞻,机械模仿;一种是实战派(行伍出身的人)迷信以往的创业经历和管理经验,以自己的成功经验为标杆,乐此不疲;另一种是融会贯通派(把学习取经与自我总结结合起来的人)洋为中用、古为今用、总结提炼适合自己企业的管理方法,以实用有效为行动目标,不断融会贯通;
你我他或许都在这三种管理流派之中,我们来看看柳传志是怎么做企业的,很有借鉴意义。
柳传志2月28日在“世纪管理名家讲堂”上说:
并购IBM公司全球PC业务时,我们提出了两大目标:一是业绩不受影响;二是五年之后由中国人当CEO。结果都实现了。
到现在,联想在电脑技术上并没有大的进步。其实,我非常希望能在技术上有新的突破,但是为了生存,还有许多比推进技术进步更重要的事情要做,否则,公司就会死掉。
为了证实我们的管理体系和管理能力,2001年,我们成立了融科智地、弘毅两家投资公司,现在这两家投资公司的效益都比较好,更重要的是证实了我们的管理理念和能力。
有些所谓的企业家,很会讲,但实干却不行。有一次,有一位企业家与我在济南大学被邀请同场作演讲,他的演讲非常精彩,获得了许多掌声,后来了解到,这位企业家干得不怎样,没有过多久这家企业就跨了,企业家的真本领主要不是体现在如何说,而是如何干。
作为企业家要把事业看得跟生命一样重要,就是要有敬业精神和激情,把职业当作事业来做,才能取得卓越的成就。一般来说,聘请职业经理人不可能做到。
美国的商业环境、团队、董事会的运作与我国有很大不同,我们要不断适应外部环境,国外公司的第一任CEO必须由老外来当,否则就对公司的发展带来不利影响。
上世纪八、九十年代许多部委在香港办公司,不少脑子灵光的人,一边在做国有公司,一边成立自己的公司,将优质资源转移到了自己的公司,国有公司做得不死不活,因为他们担心,国有公司如果做得太好了,退休的副部长、司长们就要去当董事长、总经理,就没有了自己的位置。再后来不少人就辞职了,去经营自己的公司,成了香港居民。我们联想也在香港成立了公司,也有下属跟我提出了建议成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理,大股东科学院却不懂,但是人格决定了我不能那样做,我总觉得品德比金钱更宝贵。
有些人认为,听国家的国家会欺负你,你不听国家的,你就可以欺负国家。比如,红塔集团前总经理褚时健的事件值得政府反思,这样一位优
秀的企业家,不得善终,既是他个人的损失,也是社会的损失,如果当时有健全的激励政策,就可避免这种现象发生。我一方面拒绝在国有公司之外办私人公司,另一方面我与大股东科学院讨论职工持股的问题,名正言顺、合理合法地考虑骨干的利益问题。好在我们的婆婆非常开明,同意了我们的建议。当时我也想好了,如果科学院不开明,我就辞职自己干。
四年来,美国公司换了两任外籍CEO,现在杨元庆担任CEO,实现了我们当年提出的目标。
外籍CEO在管理上有许多好经验,他们执行程序和制度非常严格。对制造工序确实能提高效率。比如,有一家日本人在上海办的公司,有一道工序是绕磁芯,我们的熟练女工要2分钟完成一个,日本管理人员看后对这个效率很不满意,提出要缩短到30钞以内,我们的女工认为这是不可能的事情。日本人挑了两名女工进行了两个小时的培训,规范了她们的动作,减少了无效用工,结果达到了30秒钟绕一个的效率。后来,日本人带了两名20岁以下的女工到日本进行了两周的培训,回来后,到达19秒绕一个的效率。这个例子说明,一些简单劳动,严格执行程序和规范是可以取得好成绩的。但作为高级管理人员不仅要执行程序、制度,而且要不断创新,要明确什么是目标,什么是手段。在我们的现实生活中,不少人在执行程序和制度时把最终目的忘记了,把流程搞得越来越复杂,用个形象的比喻就是面多了加水,水多了加面,始终走不出这个怪圈,这就要出大问题。毛主席之所以伟大,就是在复杂的形势
下利用灵活的手段,实现了壮大自己,消灭敌人的目标,结果取得了革命的胜利。
我们在管理理念上与外籍CEO发生了碰撞,他们喜欢固守已有的流程和制度,并且很难接受我们的改革意见,因此,外籍CEO与杨元庆产生了难以调和的矛盾。迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为,忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道,就是要以最快的速度将产品销到用户手上,特别是IT行业,时间价值更加重要。
现在的很多管理人员毕业于商业学院,做企业后仍然固守那套理论,就像按菜谱,用天平做菜一样,难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维,形势恶劣就裁员,想扩张就并购,还是按照教科书上的一套在做企业。
做任何事情包括做企业,一定要把目的弄清楚,流程是为目的服务的,边界条件发生了变化,流程、制度也要跟着发生变化,否则,就要打败仗。
个人心得:制定任何流程制度,都要怀有一些正确的目标:保证拥有游击队似的机动灵活;保证取消无效流程,增加流程的效率,科学化合理化流程和分工;我们在进行企业信息化模板制作的流程图以及模板的生成方面,也要怀有相应的目的性。业务员把精力浪费在流程下,那么就没有精力去主动开拓市场,因此,导致的实际结果显而易见,多年的时间,始终是保持老客户为主,很难有精力开发更多的客户关系,老客户订单多,则业绩多,老客户订单少,则业绩少,业绩少的时候,倒是略有时间来开发新的客户,但是,总体上难以做到超常规发实际及现有流程,以及融入企业文化;另一个办法是,现有的老业务员,抽调一半以上,做大计划工作,招聘更多的营销精英,来开拓新客户,并且脱离细节落实工作,而是把主要精力研究客户市场以及市场宣传。
第二篇:联想柳传志谈文化融合问题
企业文化在联想和IBM,虽然是东西方的公司,但是有根本相同的东西。比如说求实、进取跟以人为本,他们提出像对客户的诚信,像创新,实际上这个内容是差不多的,和以人为本差不多的。因此做到文化相同,大家把相同东西是什么,我们对清楚,哪些东西认为在联想符合做,在IBM不符合做,那么我们暂时不做,把它放在外面。所以能够把相同东西寻找出来,然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去,这些东西都是联想以前做过的,如何贯彻这个文化。关键的问题最高层如果能够互相认可,对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做,如果高层不行,产生分裂,这个问题就比较大。
所以我们自己认为联想跟IBM的文化,听着很多地方差得很远,比如说也许联想纪律性很强,IBM更追求自由或者怎么样。这个地方作为子文化的部分大家可以商量,开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。但是相同的东西,根源的东西完全是可以提炼出来的。
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第三篇:柳传志重返母校谈创业
品牌连锁加盟店 liansuo.shgao.comqyue柳传志重返母校谈创业 “西安有条件吸引一些大企业,让他们来这里实现‘研发梦’……”昨日,联想控股有限
公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志回到母校西安电子科技大学,与校友和媒体代表进行交流。
第四篇:柳传志谈企业战略和执行
“关于制定战略,企业的规模不同,做法就不同,但有一点是共通的,不管大小,企业先怎么样把碗里的饭吃到嘴里,我觉得这样才是最好的。把碗里的饭吃到嘴里的意思是:你得把自己的行业,自己的业务分析得非常透”,柳传志说。
1992年、1993年国家对电脑行业对外开放,像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国,当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候联想占领了中国市场的27%。其中最重要的一条是,柳传志对自己的行业,对自己的业务做了详尽的分析。
比如成本,在电脑行业,成本最大的一块是元器件本身。不停地有新的元器件出来,因此老的元器件的价格就会迅速下降。柳传志带领团队将把这个情况着重研究,因为降价本身是完全不可知的,库存时间很短,供应链怎么样能通畅,对于这些进行研究。这是联想屡次降价的重要因素。
柳传志指出:“企业到一定规模的时候,把碗里的饭吃到嘴里以后,如何进行下一步谋划,也非常重要。因为在当前这个情况下,影响企业下一步能不能活命有诸多因素,姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术,由于数码相机的出现,就能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭;智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际公司迅速做大,这是技术层面的因素。
每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。特别是CEO本人,应该把别人能做的事情交下去,自己站得更远一点,去看前面到底有什么事情发生。
今天中国经济有可能下行的风险出现以后,更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦,是完全不动?还是现在做什么?明天还做什么……将来的结果是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此,我们必须提前一步考虑战略。
联想把这个战略分为十部分,大概是:有个愿景,公司往哪个方向走,但得有个中期的目标,三年至五年的目标。这个目标应该是很具体的,有什么样的路线,奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后,联想在世界市场上要哪块市场的份额,哪块市场要利润,这个事要研究得比较透彻,这叫路线。
你要问这个目标,走哪条路,可能有好几条,这要反复研究清楚,然后就不能轻易改动,一门心思往下走。如果遇到情况就动摇,这个路永远走不通。所以,路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做,每个部门的领军人士也非常重要,再下分出具体的步骤。
总之,一个战略的制定和执行都是连在一起的。”
第五篇:柳传志:伟大者在于管理自己20130326
柳传志:伟大者在于管理自己 分类: 来源:中华励志网 作者: 日期:2009-4-10 我要评论
如果评选改革开放三十年中最影响中国的企业家,联想的创始人柳传志必然是最热门的人选之一。
为什么柳传志能赢获商界的集体尊崇?
品评、言说柳传志,我们试图从其人性深处寻觅答案。迄今为止,柳传志的商业贡献可以用如是概括:产权厘清、驭人育人、交接权杖、战略分拆、跨界并购、资本再造。这些,既是企业的终极挑战,又是企业家的关键使命,任何一桩事项的推进殊非易事,无不彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
很快,便有了这样的说法——柳传志就是联想的核心竞争力。现在,身为联想控股总裁的柳传志是基准于超然的立场,以冷静平和的视角,远观联想、审慎建言,用思想而非行动去推促联想“又好又快”的升级。
笔者曾经询问过柳传志身边的工作人员,“局外之人总会被柳总的个人魅力吸引、感佩,在你看来,柳总的最大优点是什么?”
“自律、自持”。
到现在为止,笔者都认为,这四个字是对柳传志其人最为精当的评说。每每此时,也会回想起冯仑对柳传志的评价,“伟大在于管理自己而不是领导别人”。
“回想我们那一代企业家的励志创业经历,更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业既需要经营智慧,也需要政治智慧,需要懂得忍让。我自己领悟出的道理有两个:不在改革中成为牺牲品、有理想而不理想化。”柳传志说。
至今,笔者仍清楚地记得,那是2004年夏天,北京中关村融科资讯中心10层,在柳传志办公室,笔者就联想国际化的问题求教于他。其时,中国电子信息百强最新排名出笼,京东方、TCL双双超越联想控股,柳传志一笑付之、不为所动。“不把长跑当短跑”的柳传志顽强地坚守着他的“爬坡理论”:企业成功的方式有很多种,通向技术巅峰的道路就像攀登
珠穆朗玛。华为爬的是北坡,联想爬的是南坡。南坡比较安全、平缓,北坡艰险陡直。华为成功了,联想也会成功。
本真、直率的柳传志也曾由衷地告白,“我最大的缺点是容易轻信”。柳传志其人,外表强硬、内心柔软。他说,“经营企业,如果心肠冷漠,肯定做不长久,一定要以心换心、诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束,企业肯定也不行,要把握好这个度。”
事实上,“狠”与“善”是非常难以拿捏与把握的“尺寸”问题,洋溢着人性的底色,考验着企业家的举止与韬略。
笔者听过一个真实的故事,2007年上半年,温州商界邀请柳传志前往“交流”。当时,暴雨侵袭温州,柳搭乘的飞机迫降在上海,工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州,柳传志不同意,担心第二天飞机再延误无法准时参会,负责人找来“公务车”连夜赶路,终于在第二天早六点左右赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场,温州的那位知名企业家激动地热泪盈眶„„
这就是柳传志,以“管理自己”的方式“感召他人”,“说到的事情必须做到,除非不可抗力”,柳传志首先这样约束自己,然后再去影响他人。时至今日,“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。
一个月之内,总会有那么两三天,柳传志强迫自己安静下来,退出喧嚣想问题,既想当下,更想未来,因为“思想越艰苦、观点才新鲜、决断才有力”。