80后创业的五种模式

第一篇：80后创业的五种模式

80后励志网

创业故事和创业项目

80后创业的五种模式

很多年轻一代现在谈创业即兴奋，都知道创业是年轻人获得成功实现人生价值的一个很好跳板。

但是真的付诸行动的人很少。如今越来越多的大学生投入到创业大军中来，有些是为实现自己的理想，有些是为能够更好地生活，无论是哪种，对于毫无经验的大学毕业生来说都是一个挑战，因此，只有选择最易成功的创业模式，才能尽量减少创业失败的风险。

说创业，就要谈模式，其中包括盈利模式和运作模式，这是一个宏观上的概念，80后年轻一代如何抓住自己的创业盈利模式呢，文本阐述5种创业模式，也许对您有所帮助。

1、白手起家打天下——积累演进模式

成功是积攒出来的，积累就是让大家首先从小生意做起、从基础做起，在创业的过程中学习积累，把自己的知识和经验像滚雪球一样逐渐滚大，由量变引起质变，最后成就一番事业。

年轻没有失败，大学生的资本就是年轻，较低的起始门槛会使大学生们走很长一段弯路，经历无数的挫折和失败，期间也会有很多的机会与陷阱，这也就意味着必须要付出代价，付出更多的努力，交更多的学费，承受更多的孤独，遭受更多的误解。但你应该感谢这些失

败与挫折一次又一次推动你向前更进一步。道路虽然坎坷，但尽头就是光明，它将一直指引着你。

2、站在巨人的肩膀上———依附式创业模式

大学生如果以未来自主创业为目的的就业，首先要做好正确的选择。充分利用好公司或企业的平台资源，广泛结交和积累人脉资源和其他资源。就算比较成熟以后也不要盲目地、急迫地脱离这个平台。尝试利用现有的平台资源为自己做点事，先在职创业，做出了自己的事业基础，等各方面条件充分成熟以后，再开创自己的事业。

与个人创业比起来，连锁加盟能够为大学生创业者提供已有的品牌、规范的运营模式、健全的市场机制等一系列成熟的经营模式。它分享品牌资源、分享经营诀窍、分享资源支持的特点为大学生创业者省去诸多的创业烦恼，并且提高了创业的成功几率。

3、卖大脑无限空间——知识风险模式

知识风险模式就是大学生将自己拥有的专长或技术发明转化为直接的生产力，通过“知本+资本”的方式发展成企业。“知本”就是指的大学生创业者所具备某一专业、技术特长，或成功研制的一项新产品、新工艺;资本指的就是投资者的风险投资。

资本助力成功，知识型创业模式主要集中于电子信息、生物技术、高科技农业等技术含量高，知识密集型的行业。

4、大树底下好乘凉———模拟孵化模式

如果你已经打定决心创业，创业大赛将为你提供锻炼的机会和展示的舞台，你可以通过这个平台熟悉创业程序、储备创业知识和经验，以及接触和了解社会。

企业孵化器由于具备创业的良好物理空间和服务体系，是大学生自主创业的沃土。

5、不走寻常路———网络创业模式

随着网络在我国的飞速发展以及网络经济的迅速崛起，网络经济所蕴含的巨大商机和良好的发展前景使得网络成为时代宠儿。主要步骤是

1、创办网站

2、网上开店

3、网上自由职业

不同的创业模式要求的素质是不同的，准确判断自己的优势和劣势，选择最适合自己的创业模式，可以化解很多的不利因素。天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，只要你有一个坚定的创业梦想和一双勤劳的手，大学生创业者就能闯出一片属于自己的天地。

本文转载自80后励志网，原文地址：

第二篇：购管理的五种模式

购管理的五种模式

http://biz.163.com 2005-07-05 18:44:23 来源: 销售与市场网友评论 0 条

张会亭

在很多企业都高呼“渠道扁平化”和“终端为王”的今天，对于导购员管理工作的深度探讨要比表象意义上的传授导购技巧更具有现实意义。

若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在短短的几年时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”（具体如图1所示）。其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变 迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构 之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。

今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，与大家共享。

一、粗放式统管

1.简单定义:对导购员进行撒手式的粗放管理。

2.操作方式:在厂家最初与区域代理商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员招募及管理费用直接划拨给代理商，如在原有供货价格的基础上再降低2～3个百分点作为导购员费用，然后由代理商负责招募导购员，并管理和发放工资，招聘名额由商家自行决定。

3.适用企业:本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给代理商预留一定的利润空间。

4.适用商家:具有一定营销辐射能力的区域代理商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。他们招聘了一定数量的导购员后，能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。不过总体上更适用于不发达地区的二、三级市场。

二、精细化统管

1.简单定义:厂家自身在“粗放统管”基础上加强对导购员的培训、监控和考核。

2.操作方式:通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责导购员的培训、监督和考核。

最重要的是：商家招聘的导购员却由厂家发放工资。发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是经销商垫付，而后由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。

4.适用商家:想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。不过整体上来说更适用于二、三级市场。

三、厂家与直营零售商的同治

1.简单定义:“同治”与“统管”的最大区别就在于：“同治”是厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格的导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。从这点开始，导购队伍真正贴近了终端。

2.操作方式:各厂家根据自身的品牌地位和展示形象，在当地一些具有较大影响力的零售卖场里配备导购员。这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。

导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带，来跟商家进行更加密切的合作。

4.适用商家:想采取此类模式的厂家，可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二、三级市场。

四、厂家业务人员与市场人员的同治

1.简单定义:即在“厂商同治”基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。商家参与导购员的日常工作管理。这是终端管理往精细和纵深发展的表现。

2.操作方式:对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理。其中，业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。

3.适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。

4.适用商家:与“厂家与直营零售商的同治”相同。

五、矩阵式管理

1.简单定义:所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。它体现了对终端业绩和终端特性的最高关注，接近于“一店一策”。

2.操作方式:对于科龙等大型集团化企业，其自身往往具有明确的产品线划分（如冰箱、空调等），而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系（如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安等传统百货系统）。于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构（如表2）。

例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。

3.适用企业:本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。

4.适用商家:本结构适用于像国美一样具有独特个性特征的大型零售及连锁零售渠道，并因其超强的出货量和高客流量带来的终端展示效果，而须由厂家进行特殊“照顾”，逐一对付。

我将使用上述方法时应特别注意的利弊点总结成下表（见表3）。俗话说：“一个萝卜一个坑”，相信不同的企业会根据自身的发展现状来采取相应的导购员管理措施。任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所处的客观位置，你所选取的管理结构才会贴切，你所期望的效果才会水到渠成。

相关背景：

导购管理外包业务有多大前途？

文/徐成章

越来越多的销售经理在讨论导购员外包问题，他们希望这成为一种职业发展方向。

将导购员的管理外包，并不是什么希奇的事情。零售商减少自己雇佣的店员数量，引进厂家导购，本身就是一种业务外包。因为如果让隶属于本店的员工养成一个关系网和一定地位，其生产力必定下降，而要求的工资额却会升高——无论国企还是外企超市都是这样。

但供应商也同样受不了自家导购员数量和物欲的双重膨胀。“矩阵式”恐怕已是个顶点。

不过，供应商/厂家对于导购管理外包还是有疑问。他们担心：第三方导购员也难以熟悉所有产品，效果不一定好，并且还容易将我方商业数据透露给对手。还有就是导购员效果难以衡量，费用不好计算。

因此有厂家就准备学习LG中国的做法。LG专门成立了一个促销员培训学校——Promoter School，制作了销售技巧教材和讲师用教案以及全产品教材，期望把促销员培养成为熟悉公司产品、热爱公司文化、技能高超而热情亲切的中国最优秀的导购员。

我要提醒大家，不要把自己和LG公司等同起来。LG是个独特的个案，它是一家世界级公司，专利众多、拥有丰厚利润，并且它在中国各产品线的对手都是最优秀的厂家。所以它完全有必要、也有能力尝试把导购员纳入一个正规体系。

但中国众多的二、三线品牌，还有层出不穷的新品厂家，却应该借助于第三方的导购员力量——这些厂家本身没有太多时间和资本来慢慢培养导购队伍。上述担心对于任何种类的导购员都存在，何况相对来讲，你可以从第三方那里得到低报价。

注意，根据南方一些公司的经验，单纯做导购员外包业务的公司也很难保证收益。你最好捆绑或自己就是一个终端营销策划公司，除提供促销员外还提供其他设计、策划服务。要知道，对于那些新品牌，他们大都只会将雇佣导购员作为终端整体方案中的一部分而已。

第三篇：夫妻相处的五种模式

夫妻相处的五种模式，你属于哪一种？

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2011-06-19 08:48 标签：婚姻家庭咨询 金苑 分类：金苑视角 金老师你好!本人自结婚后,一直受到婚姻方面一些问题的困扰,婚后双方老是因为一点小事吵架,打架,互不相让,感觉双方的个性都属于那种要求型的,女方以前一打架就喜欢拿刀,叫外面的一些社会上的朋友过来说要砍人.曾经在打架的过程中女方动过菜刀,划伤过我左手臂,后来我报110,以后每次双方打架过程中,女方都打110.双方在09年某天的上午结的婚,而在下午坐火车回永州的车上因为我给她家里带了一些粽子,而我表哥叫我帮他朋友也带了一些粽子,但给她朋友的不多,当时因为赶时间,没有车票,双方是拿的站台票上的车,本来是打算送过去给朋友的,但当时考虑到没有车票不好出站,就叫朋友进站来接我们的,她在火车站有亲戚,考虑到她过来车站,我就从自己这边多拿了2个粽子到朋友那边,当时在火车上她就跟我吵起来了,说一些讽剌的话,下了火车后自已就走了,当天下午双方走到商场时就提出离婚.去年过年的时候因为一件小事双方吵架了,又提到离婚的事,当时双方是在QQ上吵的,她就跑到我公司门口要我在离婚协议上签字,我当时不签,她就看到我公司的阿姨就叫她过来说我什么什么的,我当时火了就打了她,过年本来是想去她家过的,但每次一吵架她就会说我过年都没地方过,跑到她家去过了2个年什么什么的,所以去年我情愿一个人在外在过,也不愿去她里过.我想知道这到底是双方哪里出了问题?

金苑答疑： 今年人大政协两会期间提出，“十二五”计划将把提高民众的幸福指数作为衡量各级政府的指标之一。闻听此言，我心中大喜，这可是件好事啊！昨天，又看到一篇报道，湖南省政府提出，没有婚外情将作为两型社会家庭建设的硬指标之一，为了维护夫妻感情，双方应相互尊重、互相忍让，任何一方不得有婚外情。想想看，从结婚的那一天起，谁都不愿意自己的婚姻出状况。但生活中如何相处却是个大学问，而你所叙述的也正是大多数夫妻所面临的问题。夫妻之间该如何相处才更和谐，更幸福呢？根据社会学家的调查，夫妻相处一般比较常见的有五种解决问题模式，这五种相处模式会导致不同的婚姻结果，你属于那一种呢？

1、竞争

只追求满足自己，无视对方，夫妻中强势的一方经常运用权力（如，吵闹、强求等）压迫另一方，以达到自己最大的满足。

2、迁就

夫妻中的一方被迫屈从对方，即使有理，也只能退让。长此以往，就会导致弱势一方产生积累的愤怒，并最终一发不可收拾。

3、回避

出现问题或发生冲突的夫妻，有意识地搁置或降低冲突的程度，直到下一次严重冲突再次爆发。回避是一种维持行为，虽然可以减少冲突引发的消极后果，但问题没有得到解决，而是逐步积累，为夫妻关系埋下隐患。

4、妥协

为避免僵局，发生冲突时，夫妻双方可能会相互做一定的让步。妥协可以满足短期目标，但牺牲了长期目标。如果两人都很强势，暂时妥协是一个可取的办法，可暂时化解冲突，防止问题复杂化。

5、合作

这一种属于互补共赢，双方都愿意协调彼此关系，尽可能满足夫妻双方的目标，能做到哪些？不能做到哪些？不能做到的，有哪些更好的办法？并善意表达出来。假如你的性格比较倔强，怎么办？可以写信或事后商量，可以尝试换一个角度看你的另一半，站在对方的位置上想一想，为什么会这样做？为什么会有这样的表现？这种换位思考是很有效果的，但要慢慢尝试。

祝你幸福！

预约咨询＼推广宣传＼专栏合作＼特约撰稿 QQ：382359558（注明博客,非工作勿扰）

第四篇：创业模式案例

嘉宾致辞 返回顶部

沈颢——21世纪传媒股份有限公司总裁

尊敬的各位来宾、女士们，先生们，下午好!2012年的世界末日没有如期到来，祝愿各位2013年新年快乐!

首先，请允许我代表主办方之一的21世纪商业评论、21世纪经济报道和21世纪经济导报向各位出席论坛的嘉宾和朋友表示欢迎，也对长期以来关注和支持商业模式研究的专家和企业家们表示诚挚的谢意。

中国经济走了跌宕起伏的20年，21世纪报系既是记录者，也是亲历者，而21世纪中国最佳商业模式评论也已经走过了第六年，21世纪商业评论在创刊至今的八年里面，这个项目一直伴随着我们走过了一大半的时间，也有幸见证了中国商业环境的群雄逐鹿、风起云涌，感谢在座各位多年来对中国经济发展的积极贡献，也感谢各位多年来对21世纪报系、对中国21世纪中国最佳商业模式评选的支持和爱护。

21世纪报系在国内率先科学定义商业模式这个概念，并建立了商业模式的内涵分析框架体系，旗下的21世纪商业评论自2004年创刊以来就持续关注商业模式的概念，通过追踪研究大量的企业案例，以及进行深入的分析，为中国企业提供更多的学习和帮助，为中国企业的发展寻找创新之匙。2007年举办了第一届21世纪中国最佳商业模式评选，并发表了中国商业模式发展报告以后，每年的商业模式高峰论坛会有前瞻性的大批讨论，获得学界、商界的广泛好评和关注。

今天我们将通过对主题的阐释以及深入对话来进一步探讨企业创新的力量，期间大家期待已久的21世纪中国最佳商业模式的创新奖和21世纪中国最佳商业模式奖、21世纪中国最佳商业模式的单项奖三大奖项结果也将揭晓。

展望未来，企业模式需要创新，商业模式也需要创新，中国未来经济创新之路仍需我们携手做出新的努力和开拓。在这里祝21世纪商业模式高峰论坛暨21世纪最佳商业模式评选颁奖典礼圆满成功!

谢谢大家。

我们这个活动已经持续做了好几年，关于商业模式的定义，关于商业模式评选当中的指标体系，21世纪商业评论在国内媒体中第一次提出了这个概念，给出了一个相对全面客观的定义。每一年商业模式的评选我们都有一个主题，去年叫“聚合与创新”，也因为各种因素的聚合而导致的像核聚变的东西出现，所以每一次都是围绕着创新，但是创新的方式每一年中国企业在商业模式创新上的特征不一样。今年我们定义商业模式创新是跨界与融合，我想跟大家分享一下我在这方面的感受。

所谓“商业模式”，我们把它称为“3+1”这样一个基本的概念，回答的是三个问题。第一个问题是你卖的到底是什么?你独特的价值、客户价值是什么?在所有的同行中你跟别人卖的有什么不一样?你在通常的行业习俗和行业假设之外你假设了客户一种什么样的潜在而巨大的需求?你找到了没有?这是你卖的到底是什么。第二个问题，为什么是你卖而不是别人卖?因为如果这个价值是非常有前景的，大量 的公司企业都会涌上来沿着这个路径走，所以很多的公司，尤其是一些新创的公司，在他们刚刚成立的时候的确找到了一种市场上还不存在的满足客户隐性的独特需求的商业模式，但是很快的由于大量的大小企业的跟进，使得自己成为从先驱变成先烈，所以你必须要找到一个独善的能力，就是特别独自擅长的能力和独享的资源，如果没有的话，你可能是帮助后面的企业来培育市场、启迪智慧、教育市场，最后有一定的社会价值，但是没有创造出商业价值。第三个问题，回答的是你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式?就是说你修了一条高速公路，但是你必须要有收费口，如果出口太多，这条高速公路也是一项公益事业。如果你的盈利模式没有建立起来，那么你的商业模式是不成功的，这是三个要素。回答了这三个要素以外，还要有一个东西，就是团队，这是我们特别强调的。这三个要素之间其实不是合数关系，而是乘数关系，就是客户价值主张乘以你的能力和资源，乘以你的盈利方程式，再乘以你的团队，如果这个团队的执行力度，对客户需求、对市场微妙变化的微调能力没有的话，那么它的能力低于1的话，那它就在缩小前面的优势，如果团队是零的话那就很不幸，如果是负的话，那就更不幸。所以我们评价一个企业商业模式的是按照这三大块五个方面九个指标来对一个企业的商业模式进行评分的。

我们今年在评选过程中看到有很多的商业模式都很难根据它所在的行业对它进行定义，我们发现很多商业模式没把归入某一个固定的行业当中，原因就在于现在我们正处在一个融合和跨界的时代。以

我们每天用的手机这样一个工具为例，我们无法定义它到底是什么样的产品?过去我们可以把它叫通讯工具，现在把它叫移动终端。由于这种移动终端是一个半成品模式，我们曾经讲过一个概念叫半成品时代，一个手机客户买到手的时候只是一个半成品，它需要引进三方的开发商，就是APP开发商和移动运营商，甚至和客户本身最终形成一个成品，而不是拿过来就用的。以前在工业时代，所有的产品都是一个成品，你不可能把一个半成品卖给客户，而现在我们很多的产品越来越成为一个半成品。与此同时，消费者越来越成为一个生产者，就是产销合一者。

由于发生了这样一种变化，我们很难对一个产品所属的行业进行严格的区分，我们以前说同行是冤家，现在发现过去认为隔行如隔山的行业，突然之间成为你的竞争对手，甚至在一夜之间瓦解你这个行业。这样的例子我们看到太多了。所以现在商业模式创新的能力直接表现为一种你能否打破传统的行业假设、传统的行业边界的定义，能够根据客户自身的需求环节，对它进行还原。就是说客户的需求，我们每一个人是一个完整的需求，虽然我们有做鞋的和做服装的、做帽子的，我们使用的每一件产品以前都是由不同的行业给我们提供的，但是我们是作为一个完整的人而存在的。现在企业在设计一个产品的时候，尤其是在设计一个商业模式的时候，越来越从客户需求的环节还原一个客户的需求链，从这个客户的需求链里面如何完整地满足这个客户的需求链?我们把它叫做关爱链也好、服务链也好，这是我们今年所关注的商业模式为什么要跨界，为什么要讲融合，因为我们已

经处在一个跨界和融合的时代，任何传统思维下的传统产业逻辑下的商业模式设计在面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求的时候未免捉襟见肘。所以我们说商业模式的竞争力越来越表现为它的跨界和融合的能力，我们今年的案例评选都是围绕着跨界和融合的能力来做的。也就是说，参加我们评选的这些企业，无论是他们自己还是客户，还是投资者，都越来越难于给他们定义，说它是做哪个行业的。在过去这是很不好的，认为是没有专业化、没有市场聚焦的缺陷，而在今天它反而成了一种必不可少的需求。一会儿我们能够看到企业在这方面进行的探索。

以上就是我对这次评选主题的基本介绍。谢谢大家。

大家下午好!尊敬的各位嘉宾，我是中央电视台中央信影集团副总编辑张力，非常荣幸和中国最具影响力的媒体21世纪商业评论、21世纪经济报道和21世纪经济导报联想主办这次活动。

中央新影集团是中国现在最大的集纪录片、科教片、影视剧的制作基地，中央电视台下属的大量纪录片都是由我们制作的，尤其是央视9套，从去年开播以来，在大量的节目中除了引进节目之外，国内制作的节目绝大部分是由我们中心提供的。目前台里现在9套、10套、4套、体育品频道、少儿频道由我们全部代理，和我们合作的各种栏目像《走近科学》、《走遍中国》这样的栏目有十几个。

21世纪商业评论从04年创刊，持续关注商业模式这个概念，通过追踪研究大量的企业案例，并进行深入分析，率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵，分析框架体系，至今已经成功举办五

届。我也看到此前获奖的企业各个都是声名显赫，可见21世纪举办商业模式评选权威性，以及这种正能量不断增加。一个媒体在另外一个领域成为专家和创造者这一点非常值得我们学习。

目前有调查表明，在创业企业中，因为战略原因失败的只有23%，因为执行原因而夭折的只有28%，但因为没有找到盈利模式而走上绝路的高达49%。没有一个合理的营业模式和商业模式，不管企业名气和资产有多大，必定走向衰亡。有些商业模式也给我们留下了很深的印象，像媒体系统前一段非常火的“中国好声音”被评为生财之道。从中央台来说，“中国好声音”也是非常值得研究的商业模式，台里有专门的机构对这个模式进行研究。它的成功很大程度上取决于它的模式，除了学员的天籁之音和导师的豪华阵容以外，也用重金引进了节目的央视和强大的幕后团队。

前一段时间，像京东网赞助的《北京青年》剧中产品毅然崛起。加之京东曾在《男人帮》红遍大江南北之后，果断推出《男人帮》剧中的产品，销量一直飙升，这正是顺势了当下个性定制、追求时尚的80、90后中坚网购一员的心态。现代管理学之父说过，当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，21世纪的企业竞争最高境界不再是产品的竞争，或者是仅仅是人才竞争、营销竞争、服务竞争上，最高竞争应该是商业模式或者是盈利模式的竞争。作为纪录片的领导者，我们也非常渴望通过最佳的商业模式来褒扬传播中国公司最佳商业模式创新世界，推动中国公司商业的创新转型。中国也的确需要电视形态的商业模式创新，为更多企业进行参考、复制、创新提供便利指导，这样的现实题材不仅是央视欢迎的，同时也非常适合现在的新媒体、网络媒体。

这次会议主题是“反周期创新：跨界与融合”。跨界与融合就是我们对此次联合主办的最好诠释，我们是第一次和权威媒体的评审联合拍摄纪录片，就是跨界与融合，但最终我们是学习。中央新影集团虽然隶属于中央电视台，但是它也是一家国企，我们也非常希望通过拍摄纪录片的过程，为我们自身寻找一条最佳的商业模式，有机会能参加下一届商业模式的品评。21世纪商业模式创新评选这种活动确实出乎我们意料，也非常让我们佩服。我们原来以为那只是一个普通的评选，后来才知道他们专门从专业的角度集媒体平台和专家优势，发起企业商业模式诊断、商业模式论坛、商业模式发展报告、商业模式促进联盟，可谓周到、细致，把一件事做深做透做成产业链，21世纪传媒转型应该是中国媒体学习运营模式的时代。中央电视台像现在这种模式大家也不陌生，制播分离已经提了很多年，现在好象提的不像以前那么热了，可是在行动上却有了很多付诸实施的行动，包括央视9套，一个月前刚开了它的产业年会，其实就是和社会机构进行合作的模式。像10套，像海外中心的4套、体育频道，也在逐渐向这个模式转化，实际上就是把一种商业运行模式和媒体相互结合，我们也希望通过像今天这样大家在一起的会议也好，交流也好，能够摸索出一种新的方式来，谢谢大家!

第五篇：五种模式。亲密关系中冲突不可避免

参悟习道，体验习德，勤练习术，悟，践，练，伴人好成长，用心参悟，用心体验，用心练习，这是善好的成长之路，每一项都需要诚敬勤恳，急功近利不得，每一项都需要在努力中寻找希望，而不是等到找到希望才去努力。现在人，领悟，领悟，再领悟，领悟的善爱和聪慧需充足，体验，体验，再体验，体验的真诚和深刻需充足，练习，练习，再练习，练习的耐心和耐力需充足。浅薄隨笔，隨意隨笔。

张吉祥(464256840)2013/7/14 15:19:44

【与您共享每日禅话】人生的一切，不是算来的，而是感来的；不是求来的，而是修来的；不是想来的，而是做来的。算是一厢情愿，感是得道多助；求是只望结果，修是培植因缘；想是画饼充饥，做是脚踏实地。物质向上比，便心态难平；物质向下比，就满足快乐；精神向下比，便平庸低俗；精神向上比，就纯净升华。493317764(493317764)2013/7/14 15:49:28

说得好，共修

493317764(493317764)2013/7/14 15:50:54

欲无止境，心也难平

丁书新(656476577)2013/7/14 17:49:33

五种模式。亲密关系中冲突不可避免，而冲突的实质不是事件本身，而是当事人对事件的看法。由于双方观点不同，导致处理冲突的模式也大不一样，最常见的有五种模式。第一、攻击型。这种人绝对不认错，遇到冲突统统是别人的错，他相信先下手为强，用攻击的方法来保护自己。他以指控者的姿态出现：首先左手掐腰，伸出右脚，然后，伸出右手指向对方，用凶狠的眼光盯着对方，同时，唾星四溅历数对方的恶行。这是很多人常用的模式，当认为受到伤害时就用指责对方的方式来保护自己。这也是最原始、不学会用的的方式，动物之间进行争斗就用咆哮的方式吓唬对方。深入探讨会发现，这种人貌似强大，实则脆弱，是外强中干，他可能承袭了父母的处理方式，时时提防、怕人伤害。由于经常指责、埋怨别人，人家就会远离他，会伤害关系。第二、讨好型。这种人用讨好别人的方式保护自己，其姿态是：左膝下脆，左手捧着心，右手伸上去，先低下头再向上看。这种人遇到冲突，不分青红皂白，马上倒歉：都是我的错，都是我的错！这种无原则的让步，实际并不代表真正服气，压抑到一定程度要么成为抑郁症，要么暴发，都不利于建立关系。第三、冻结型。他们像一些小动物一样，被车灯一照，突然就僵化到那里，不知如何是好。他们压抑自己的感觉，把所有精力都用在工作或事情上，其姿态是：身体毛直、立正、头向上看。由于他感到和人在一起非常危险，所以，他像电脑死机一样，没任何表情和动作，不愿意和任何人交流，谈自己的感受。第四、逃逸型。这种人像戏里面的小丑一样，遇到冲突，开个玩笑，避重就轻，其姿态是：歪着头，把两条裤腿绾得很高，装疯卖傻。第五、真诚型。这是成熟的模式，他们接纳自己，认识自我，也了解伴侣，明白对方需要。他们懂得彼此理解、寻求双赢，总是探讨能满足两个人需要的方法。