重庆五大战略

第一篇：重庆五大战略

重庆五大战略：大城市带大农村战略；软实力提升战略；大开放大创新战略；生态安全保障战略；固本强基战略。四大任务：加快发展现代农业，杂事推进社会主义新农村建设 大力增强自主创新能力，提升老工业基地产业核心竞争力 切实解决好民生问题，积极构建和谐社会 全面加强城市规划建设管理 大力提升城市发展品质 四大工程：思想理论武装工程 人文精神培育工程 文明风尚引导工程 正确舆论导向工程 重庆形象塑造工程

党内监督的主要制度：

集体领导和分工负责制度 重要情况通报和报告制度 述职述廉制度 民主生活会制度 信访处理制度 巡视制度 谈话和戒勉制度 舆论监督制度 询问和质询制度 罢免或撤换要求及处理制度

选拔任用干部必须坚持下列原则：党管干部原则 任人唯贤、德才兼备原则 群众公认、注重实绩原则；公开平等竞争择优原则 民主集中制原则 依法办事原则

基本程序：民主推荐 考察酝酿 讨论决定 任职 依法推荐、提名和民主协商

干部教育培训原则：以人为本，按需施教；全员培训，保证质量 全面发展，注重能力 联系实际 学以致用 与时俱进 改革创新

第二篇：陵县远期五大战略定位

陵县远期五大战略定位

一是北方地区重要交通枢纽。京沪高铁、青太高铁、德龙烟铁路三大国字号铁路干线在陵县交汇，德滨高速穿境而过，陵县将成为全国客货铁路运输的“双十字”交叉枢纽，将更直接、更深层次地对接京津济、融入“环渤海”经济圈，将更紧密、更频繁地联系“长三角”；二是国家级重要商品粮基地和农产品精深加工基地。以谷神集团为依托，把现代农业和农副产品加工物流作为新的经济增长点，积极培育新的大型农产品加工物流企业；三是京津冀鲁地区重要物流中心。积极建设和引进国内外物流企业，依托德龙烟铁路，规划建设以铁路集装箱物流中心、铁路散货物流中心和大宗物资中转中心为主的物流园区，把陵县建设成为承东启西、通南达北、集疏运能力强的现代物流中心；四是鲁西北地区现代制造业基地。依托富路车业、普利森等龙头，继续引进国内外新能源装备制造企业投资兴业，建设鲁西北重要的新能源装备制造基地，依托宏祥集团、东方土工材料，建设具有国际竞争力、国内领军的土工合成材料生产和贸易基地；五是富有汉唐风韵的生态宜居新城。高点规划高铁新城，建设具有多样化高端基础设施、良好人居环境、富有汉唐古韵的宜居绿城，形成融合高端商贸服务区、大型商业住宅区、休闲生态旅游区等众多功能为一体的德州市城市副中心。力争2020年，地区生产总值占德州市经济总量的五分之一。

第三篇：五大战略之---成本领先战略

五大战略之---成本领先战略

成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。

这一战略的优势在于：

 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。

企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。

在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

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成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

案例:淮南矿业集团成本领先战略

1、构建完善的成本控制责任体系。

重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。

2、建立严谨的成本管理科学体系。

按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。

(1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。

(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、[3]电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。

其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。

(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。

(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。

(5)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。

(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。

(5)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。

成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。

3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。

根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。

(1)完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。

(2)进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。

(3)加强用电管理，降低电力消耗。一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。二是严格执行峰谷分时电价管理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系。

电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用电总量；生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。

(4)加强装备费用管理调控。一是对装备费用实行总量控制。根据吨煤装备费和总产量，确定装备总费用，然后分解落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。生产设备、设施优先保证，辅助设备、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。三是规范大修理项目管理程序。包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮合同(协议)、修后验收结算等。责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。承修商实行比质比价，招(议)标确定，减少修理成本。

(5)严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。市内差旅费据实报销。出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。

4、推行结构成本管理创新

结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。

(1)建立全成本口径的结构成本框架体系。按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本；二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本；三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。

(2)建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。

(3)建立结构成本管理规范。与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。

(4)提出结构成本管理目标。与集团公司各项工作目标相结合，与预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。

(5)建立结构成本日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总。集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析会。针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度。对各部门结构成本管理情况进行一次全面考核和问责。问责主要是与部门绩效考核挂钩，与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩。

5、全面推进安全生产技术经济一体化。

(1)充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制。工艺、装备、材料、技术选择落实“先进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证，在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化，提高工程效率和效益。(2)探索和实现最佳经济规模安全系数。统筹考虑安全生产、瓦斯治理、煤质管理、人力资源配置、资源环境、成本控制等，简化系统，合理集中，提高技术的经济贡献率，测算最佳经营点。(3)推广“Y型”通风、沿空留巷技术，多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本，以技术进步降成本。四是加强资源环境管理，实现资源成本效益。从方案源头考虑井下与地面的对应关系，充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系，确保正常生产。

6、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制。

(1)建立信息化平台，提高经济活动分析的时效性。通过经营管理平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现成本费用控制实时化、自动化。(2)按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题，实行经营调度定期分析制度，变事后分析为事前控制。(3)完善成本管理基础工作。建立各类消耗辅助台账，将成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化，也考虑实物量消耗过程。

淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与创新，为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑。

特色优势战略

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

案例：Stop&Shop 超市将经营特色转化为战略优势

分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。

在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。

有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。

目标集聚战略

目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。

案例：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。

仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略：

1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。

2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。

3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。

4.质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。

5.成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。

到底选择在强壮的身体下逐渐长大还是选择不强壮的成长，通过此，结论不言自明。目标集聚战略是围绕行业中某一个或某几个特定目标市场开展战略经营活动。它要求零售商着眼于行业中一个狭小空间来做出选择，为这一狭小市场顾客量体裁衣并开展服务。

1．目标集聚战略的益处

（1）集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某一特定目标。

（2）集聚战略能够使零售企业更好的“知己知彼”。

（3）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，带来管理上的简便。

2．目标集聚战略的风险

（1）由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁。（2）当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大。

（3）当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势削弱，甚至战略难以为继。

四、结论

1.目标集聚战略是不具备足够多资源和足够竞争实力的企业的首选。以我国企业为例，一方面由于绝大部分的中国企业尚不具备足够多的资源和足够竞争实力，另一方面由于跨国公司无暇顾及产业内一些狭小而偏好多样的消费群体，因此，选择目标集聚战略可以获得比较巨大的成功。

见缝插针，是市场后来者或者中小企业的立足之道。每一个市场后来者和弱势者都可以利用目标集聚战略来创造自己的竞争优势，而且最终同样能够占据强有力市场位置。

2.目标集聚战略是有实力大企业实施扩张的必要战略。对于实力雄厚的大企业，在选择进入新的、不熟悉的行业和产业的时候，同样要像小企业那样寻找目标集聚点，实施目标集聚战略。并且通过多次多个目标集聚战略组合实现扩张，获取更丰厚的利润。这样所获得的竞争优势会远远高于盲目追求全产业内总成本领先战略和标歧立异战略。

可见其在企业的各阶段都是具有其广泛适用性。

战略联盟

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益

或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。

一、目标

① 增强自身规模。

② 扩大市场份额。

③ 迅速获取新的技术。

④ 进入国外市场

⑤ 降低风险。

二、方式

1、品牌联盟

2、供求联盟

3、研究开发联盟

4、市场共享联盟

5、销售联盟

6、投资资本联盟

三、成功要素

1、合作伙伴的选择标准

① 必须具有良好的兼容性。

② 必须具有企业所缺乏或者重视的能力。

③ 对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。

2、战略联盟的管理

3、对待合作伙伴的态度

① 一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力。

② 企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。

③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。

案例一：思科系统公司[6]

所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。

当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。

思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。

战略联盟计划六步走

第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。

计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。

第二步：选择最好的合作伙伴。

思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”

第三步：制定目标明确的商业计划。

计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据

Thompson Financial/P.Pekar Jr.Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。

商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。

为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。

第五步：掌握结束联盟的时机。

合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。

第六步：做好善后工作。

善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。

为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。

战略联盟收益影响

组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。

Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”

通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。

合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。

虚拟运作

企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而增加企业的核心竞争力

虚拟经营的基本运作方式

虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限(虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务)，仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。

企业经营在经历了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后，又发展到了“虚拟经营”阶段，由于这种经营方式顺应了经济全球化、网络技术的发展以及企业组织结构扁平化、柔性化的趋势，因此在应对日益激烈的市场竞争环境中显得游刃有余。

目前，西方发达国家正以每年递增35％的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并已形成了2500亿美元的经营规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以预见，未来的时代必将是以“虚拟经营”为主导的经营时代。

作为一种全新的经营模式，它是对传统的自给自足式的生产经营的一种革命，是新型的独特的经营模式与管理方式的融合。

其特点主要有：

1．虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离.传统上，一个全能企业要实现设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，就得作相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力比较差。而在虚拟经营条件下，管理职能与实物资产分离，企业是按照能力分工的原则组成的，仅仅保留了最具竞争优势的核心能力，其他不具备优势的职能，则被虚拟化，借助外力来完成。

2．虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节省交易费用。传统企业采用的直线制、职能制、事业部制、矩阵制等金字塔式的层级结构，是协调管理幅度与管理层次之间的矛盾的具体形式。传统的小幅度、多层次的结构中，官僚主义、效率低下等问题的产生是在所难免的，其直接后果是影响企业的竞争力。虚拟企业借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，实现少层次、大幅度的扁平式管理，其优势是，减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍，生产第一线的管理人员直接接触到市场动态信息，企业适应市场的能力增强，竞争力提高。

3．虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。大公司实力雄厚、信誉可靠；而小公司反应迅速、运转灵活。在传统经营模式下，“鱼与熊掌兼得”的理想状态是难以出现的。但在虚拟经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体，大企业推行虚拟经营，将一些管理层次减少、加大管理幅度，使一线员工面向市场，以提高企业对市场的适应能力；小企业实行虚拟经营，保留自己的优势能力和经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量，整合外部资源，在做强的基础上将企业做大。

这是一种超越常规的管理方法，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。在一个极端的情况下，企业可能只是一个没有任何实体资源的空壳。只要它在快速变化的市场中有一个非常好的想法，比如它预测到某一种产品将会在世界范围内热销，它就可以迅速地整合利用各类外部资源，运用国际互联网组成一个完备的虚拟企业，去完成该产品的设计、生产、营销策划、销售、订单履约和会计核算等工作。如果该企业试图逐步建立自己的设计、生产和营销能力，它将会错过这班船而痛失发展机会。

网络依托性Internet企业的虚拟运作必须以信息网络为依托，以信息工程联网为硬基础，能过E-DI等信息网络建立动态联盟，这样才能跨越时空界限，企业因此能够在更广的范围遴选合作伙伴，从而更加有效地实现资源共享，优势互补。

核心功能与一般功能分离性虚拟运作突破了传统企业管理模式。在资源有限的情况下，企业为了获取竞争优势，往往只控制核心功能，即企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等最主要资产，把这些知识和技术依赖生强的高增值部分掌握在自己手中，其它低增值部分则实行虚拟运作，借用外部协作力量来完成。

运作隐形性虚拟组织以任务信息为联系彼此的纽带，只要能及时有效地提供产品和服务，时空的限制是不存在的，用户既没有必要也不可能去关心何时何地由哪个厂家完成任务，他们需要的只是最终产品和服务。也就是说，从顾客的角度来看，虚拟运作中的服务提供者以及管理机制都是隐形的，顾客完全不必要也不可能知道每项服务是由谁提供的。

案例：世界驰名的体育用品制造商耐克公司在耐克鞋的生产中即是如此。耐克公司只生产产品的最关键部分—气垫系统，而其余几乎100%的业务均由外部的供应商提供，公司则集中主要力量专攻附加值最高的设计和行销，使公司的产值以20%的年递增率增长。

第四篇：五大建设的战略措施

五大建设的战略措施

1》解放思想是五大建设的动力源泉。思想有多远，发展就有多远。在岚县转型发展、跨越发展的关键时期，必须再次掀起解放思想的高潮，必须彻底冲破一切影响和制约五大建设的思想结和体制障碍，才能在转型和跨越的大道上飞奔劲跑，推进五大建设，必须要冲破一种束缚。第一，冲破挖煤卖铁思维的束缚。第二，要冲破封闭保守的束缚。第三：要冲破等靠要思维的束缚。2》改革开放是五大建设的必由之路。要深化改革，破解瓶颈。一是进一步推进行政管理体制改革。二是深化各项社会事业体制机制改革。要大力发展医疗事业，推进管办分开、医卫公开、医防分开、医药分开，培植医疗产业，培育医疗市场，扩大医疗资源总量，提高优质资源比例。加快社会保障制度改革，不断扩大社保覆盖面。三是深化投融资机制改革。要扩大开放，谋求跨越。3》“五个一”工程是五大建设的重大举措。“五个一”工程，是资源型欠发达地区科学发展、转型发展、跨越发展的战略选择，是实现公共资源为公众利益服务的有效途径，是全面落实科学发展观、构建和谐社会的操作平台和具体抓手，是岚县贯彻省委九届十一次全会精神和市委全委会精神的具体体现。“五个一”工程的本质是充分发挥企业和政府“两个主体”的作用。“一矿一企拉长一条长业链”是“五个一”工程的核心和关键。“一矿一企绿化一山一沟”是“五个一”工程的着力点。“一矿一企兴办一事一业”是“五个一”工程的重点。“一矿一企帮扶一个新农村”是“五个一”工程的亮点。“一矿一企建立一个安全保障网”是“五个一”工程的基点。4》创优政策环境是五大建设的重要支撑。五大建设的顺利推进需要强有力的政策做支撑，政府必须在政策的配套上实现优质高效。一要进一步完善招商引资优惠政策，对真正能够引领岚县转型发展的项目，给予资金、土地、手续审批等多方面的全方位、一站式、保姆式服务。二要出台林权制度改革新政，激活大生态建设的体制机制。三要建立和完善对教育管理部门、教师的奖优罚劣政策，促进突出问题的缓解与根除，激发教师队伍内部活力。四要实施民生财政，用好管好财政资金，制定优惠政策鼓励民间资本投入民生领域，着力推进大民生建设。五要建立健全政府投资项目管理办法、工程项目招投标管理办法、软环境建设奖惩办法，用制度保障和推进大环境建设。

5》党的建设是五大建设的根本保证。实施“五大建设”，打招“三新”岚县，关键在党。实现五大建设的战略目标，首先是干部要转型。要全力加快干部的思想转型、能力转型、作风转型。第一，加强干部队伍四项能力建设。一是干部的决策能力。二是干部的创新能力。三是干部的公信力。四是干部的执行力。第二，加强用人五项机制建设。一是建立科学的评价机制。二是建立公平的任用机制。三是建立培养提高机制。坚持用人与育人并重，围绕五大建设，转型发展，开展大规模、宽领域的干部教育培训。要坚持请进来，邀请各方面的专家学者来岚县开展理论培训，全面提升干部队伍理论水平和实践能力。四是建立干部奖惩激励机制。五是建立交流代谢机制。第三，加强干部队伍建设。一要大力弘扬实干苦干的作风。二要弘扬勇于担当的作风。三要大力弘扬密切联系群众的作风。四要大兴调查研究之风。大力倡导“一线工作法”，在最基层、老百姓当中发现问题，将找出的问题转化为调研课题，转化为推进发展的具体项目进行调研，转化为推进工作的路径选择，用新的理论成果指导新的实践，扎实推进科学发展向实践转化。五要大力弘扬清正廉洁的作风。

第五篇：实施“四大战略”　提升“五大能力”

近几年来，全市各级坚持把“三农”工作作为经济工作的一项重要内容，认真贯彻落实中央和省市关于“三农”工作的一系列政策措施，紧紧围绕农业增效、农民增收，扎实推进农业结构战略性调整和农村经济发展，特色产业优势明显放大，农业产业化经营加快推进，农产品品质安全水平稳步提升，市场主体竞争力进一步增强，始终保持了农业和农村经济的稳定增长。回顾多年来常州农业发展的历程，我感到有几条基本经验值得总结，并需要在今后的工作中继续坚持并加以贯彻：一是坚持促进农民增收不动摇；二是坚持“三农”首要位置不动摇；三是坚持发展高效农业方向不动摇；四是坚持深化改革、制度创新不动摇；五是坚持营造合力兴农的氛围不动摇。

党的十六大提出了今后一个时期，农业和农村工作的“四大任务”，就是统筹城乡经济社会发展、建设现代农业、发展农村经济、增加农民收入。其中后三条实际上就是我们过去所讲的“三农”问题，而第一条统筹城乡经济社会发展，是十六大总结几十年来解决“三农”问题、全面建设小康社会的一个新思路、一个大战略。其根本目的，就是要打破城乡二元结构，把农村和城市作为一个整体紧密联系起来，实现城乡经济社会一体化发展；统筹城乡经济，统筹城乡投入，统筹城乡就业，统筹城镇与农村保障，统筹城乡社会事业，真正实现城乡一体、良性互动、共同繁荣的新格局；最终目标就是要构筑新型的城乡关系、实现城乡一体化。从农业产业内部来讲，十六大提出的“建设现代农业”的新课题，不仅为农业产业发展带来了新的机遇，也对广大农业农村工作者提出了新的要求。

所谓现代农业，相对于传统农业有这样几方面的特征：一是传统农业是自给自足、满足温饱的封闭型农业，而现代农业是在市场经济条件下、追求商品利润的效益型农业；二是传统农业的发展主要是靠资源、靠劳动和经验为主要手段，而现代农业则是依靠科技、装备、资本和改革创新来推动发展；三是传统农业采用的是“条块分割、区域自求平衡”的管理方法，而现代农业必须采用适应市场和贸易自由化的现代管理方式和管理手段；四是传统农业商品率低、农业运作空间狭窄、交易方式简单，现代农业则是大生产、大市场、大流通条件下的高商品率农业，要求市场机制不断完善，中介组织充分发育；五是从事传统农业的农民，强项是劳动能力和经验积累，而从事现代农业的农民则必须提高科技文化素质、信息接受能力和市场经营水平；六是传统农业与其它产业关联度小，而现代农业与其它相关产业则必须结成“共生共赢”的产业体系。

因此，建设常州现代农业，在总体思路和工作定位上，要突破“就农业抓农业”的传统思维，坚持“用现代科技改造农业、用现代工业装备武装农业、用现代产业经济思想指导农业、用现代市场经济组织来管理农业”，坚持用“工业的理念、市场的意识、科技的支撑、产业的思路”，推进现代农业发展。按照这样的理念和思路，建设常州现代农业，应该加快实施“四大战略”，提升“五大能力”。

一是优势农产品主导战略。通过组织开展优势农产品布局规划和建设，加快农业结构战略性调整，加快建立自然条件好、生产规模大、产业基础强、区位优势明显的优势农产品生产基地，不断放大优势农产品的辐射带动能力，做大做强主导产业的竞争优势，从而带动加工、储藏、运输等相关产业的发展，增加农民收益。

二是农业产业化带动战略。农业产业化经营按照社会化大生产的要求，通过产加销一体化，实现资源整合，促进了农业生产力，加快了传统农业向现代农业的转变，不仅是加快农业和农村经济结构调整的重要途径，是促进农民增收的重要渠道，也是提升农业综合竞争力的重要举措。建设常州现代农业，必须紧紧依靠农业产业化经营。

三是科教兴农推动战略。传统农业为什么弱？弱就弱在农业的生产力水平，弱在农业劳动生产率。建设常州现代农业，最终要靠农业科技的支撑，靠科技进步和创新。调整农业和农村经济结构，提高农产品品质、质量和竞争力，降低农业生产成本，合理开发资源、提高资源利用率，增加农民收入，都离不开农业科技的贡献。

四是绿色农产品行动战略。随着农业结构战略性调整步伐的加快、大宗农产品数量的增加、城乡居民生活水平的提高、国内外市场竞争的加剧，人们对农产品的需求发生了根本性变化。加快开发绿色农产品，不仅有利于提高农产品质量，确保农产品安全，而且对于进一步调整农业结构、发展效益农业、提升产业层次、增强市场竞争力，都具有十分重要的意义。

这“四大战略”当中，绿色农产品行动战略主要是解决农业生态环境和长远发展方向，优势农产品主导战略着重是解决农业结构战略性调整，农业产业化带动战略主要是解决现代农业的实现形式和基本途径，科教兴农推动战略关键是解决现代农业的支撑和保障，它们都是影响常州现代农业长远发展的根本性问题。围绕建设常州现代农业，实施“四大战略”，重点是提升五大能力：

第一，着力提升农业综合生产能力

提升常州农业综合生产能力，从总体上讲，就是要始终把农业放在国民经济的首位，不断增加农业投入，加强基本农田水利建设，改善农业生产条件，健全种子种苗引繁体系以及农产品生产、加工、包装、储藏等设施装备，完善重大农作物病虫害和动物疫病的预测、预警和防控体系，增强农业抗御自然灾害能力。从农业产业内部来讲，提升农业综合生产能力，首先是要优化农业生产力布局，大力实施农业结构战略性调整。

区域化布局、专业化生产、产业化经营是农业发展的一般趋势和必然规律，也是现代农业的重要标志。这既是增强农业综合生产能力的重要手段，也是实现农业现代化的重要途径。抓住了农业产业要素的跨区域整合，就是抓住了农业产业结构战略调整和生产力优化的关键。制定农业产业发展规划，整合农业资源，优化区域布局，培植农业产业增长极，这是推进我市农业结构战略性调整的主抓手，是农业现代化的必须要求，也是当前建设常州现代农业的一项首要任务。

一是要着眼于发挥比较优势。这是推进优势农产品区域布局的基本出发点。要着眼于发挥比较优势，充分考虑市场需求、资源条件和产业基础，综合运用传统工艺和先进技术，优先选择优势主导产业和优势农产品，规划建设资源条件好、生产规模大、市场区位优、产业基础强、环境质量佳、集中连片的优势区域，明确主攻方向、发展目标和建设重点。

二是实施差别竞争、错位发展的竞争策略。这是推进优势农产品区域布局的基本原则，也是推进优势农产品区域布局的基本落脚点。建设常州现代农业，决不能“四面出击”、“全面开花”，必须突出优势农产品，着眼于比较优势的发挥，致力于培育优势主导产业，立足国内、国外两个市场，主动接轨上海，实行差别化的市场竞争策略。根据不同的产品定位、市场定位和主体定位，找准竞争的切入点，确定自己的发展目标，进行重点扶持和建设。

三是要集中力量把优势农产品生产基地做大、做强、做出名。这是推进优势农产品区域布局的关键所在。要加快构建多元化投入机制，通过“政府推动、市场引导、资源整合、资本运作”等办法，进一步加大招商引资力度，引导工商资本、民间资本、外来资本，加快对优势农产品和优势主导产业进行综合开发。要根据农业产业发展规划，实行“规划引路、产业经营、基础配套、集中建设”的办法，一年一年排项目，一项一项搞配套，推动优势农产品向优势生产基地集中，加快建设一批规模大、效益高、品牌响、布局合理、优势明显的名特优农产品生产基地，影响和带动全市现代农业产业的发展。

第二，着力提升农业产业经营能力

传统农业条件下指导农业生产，主要是考虑“怎么种、什么时候种”等“生产性问题”，而现代农业则要更多地考虑“种什么、种多少、能不能卖得出、市场如何进入”等“经营性问题”。长期以来，传统农业生产存在着“两个脱节”，一个是千家万户的家庭生产经营与千变万化的社会需求和市场相脱节；另一个是计划经济遗留下来的产、加、销等环节相互脱节。过去农民收入增长缓慢，除了传统种养殖方式和技术落后、劳动生产率低以外，主要原因还在于这“两个脱节”所造成的“农业产业链短”，农业的效益难以在农业内部得到充分体现。现代农业的发展，很突出的一条，就是通过产业的概念，把生产、加工、销售、科技等各类组织联结成为一体，通过产业链把生产经营的各个环节有机结合起来，通过产业化带动把现代科学技术、先进营销理念吸纳进来，通过产业整合把农民组织起来，从而从根本上改变了传统农业“强在生产、弱在加工、难在流通、低在效益”的状况，提高了农业综合效益，提升了农业产业竞争力。

一是要突破加工。进一步确立“扶持农业产业化就是扶持农业，扶持龙头企业就是扶持农民”的理念，加快发展“产业延伸、专业分工、培植基地、带动农户”的龙头企业，培育一大批农产品加工企业。要按照产业发展规划，立足主导产业，明确发展重点，坚持“一企一策、分类指导”原则，加快龙头企业发展速度，重点扶持产业关联度大、带动力强和科技型、外向型龙头企业，扩张规模，增强实力，提升档次，做大做强。同时，采取各种有效措施，鼓励、引导和扶持各类农产品加工企业，千方百计把资金和技术带进农业，把初级农产品转化为商品带进市场。

二是要培育主体。充分发挥我市资源优势和产业特色，加快建设一批市场定位准、生产水平高、投入密度大、带动能力强的现代农业示范园区和农业科技示范园区，形成优势特色明显的园区农业。坚持以产业化龙头企业、加工企业、规模生产基地和种养大户为载体，以农业项目建设为着力点，采取积极有效的激励政策，引导“三资”开发农业，用工业的方法来培育农业产业的市场竞争主体。进一步加强农产品市场体系建设，大力发展各种形式的物流业态，通过建设专业特色市场、搭建物流平台、强化与上海市场对接等各种手段，促进产销紧密衔接，不断增强农民进入市场的能力。

三是要不断增强农民组织化程度。要围绕主导产业的发展，按照“民有、民营、民享”的原则，鼓励和支持龙头企业、农技组织、基层供销社、农村集体经济合作组织联合种养销大户，兴办各类农村专业合作经济组织，鼓励和支持有能力、有实力的龙头企业，牵头组建农产品行业协会，把相关的加工营销企业、专业大户组织起来，努力发挥行业代表、行业服务、行业自律、行业协调等方面的功能，提高农业生产的组织化程度。要善于发现能人，敢于引进能人，重点扶持能人，鼓励和支持他们带领更多农民闯市场、办基地、谋实业，增强千家万户农民的产业经营能力。

第三，着力提升农产品市场竞争能力

经过20多年改革开放，农业形势已经发生了根本性变化，大宗农产品已经形成了供求基本平衡、丰年有余的格局。农业的主要问题已经不是生产能力不足的问题，而是市场能否销售、竞争能否有优势和经济效益是否明显的问题。农产品市场竞争力的决定性因素，除了价格因素以外，主要在于农产品本身在市场上的竞争力，在于农产品是不是符合消费心理、消费习惯和消费需求。随着生活质量和生活水平的提高，人们越来越强调农产品质量、品质和安全。因此，大力推进农业标准化建设、提升农产品质量品质、维护农产品消费安全，已经成为提高农业经济综合效益、提高农产品市场份额的重要手段，也是常州农业主动接轨上海农产品市场、参与国际竞争、发展优质高效农业的必备条件。

一是要加快建立常州现代农业质量标准体系。立足于体制创新和机制创新，按照国家质量标准，坚持规范管理、扶优扶强、政府和市场双重推动等原则，建立以质监部门为主体的监督管理体系，以农林部门为主体的行业管理体系。横向突出专业优势，纵向衔接相互配套，加快构建涵盖产前、产中、产后全过程，监督管理、行业管理、检验测试分工明确，监督检测、受托检测和自我检测相结合的常州农产品质量安全检验检测新体系。要围绕大宗农产品、名特优新产品、出口创汇农产品，加快农产品质量标准建设，重点加强农业产业化龙头企业生产采标、贯标以及企业标准的制定和推广应用。

二是要加快无公害农产品基地建设。加快结构调整，应对“入世”挑战，农产品的安全性及品质已经成为关注的焦点。要切实加强农业生态环境保护，进一步加快无公害农产品生产基地建设，积极争取省和国家级无公害农产品基地认证，重点抓好大宗农产品和区域特色农产品的无害化生产。要把无公害农产品、绿色食品和有机食品的生产标准和生产技术，作为农技培训、“绿色证书”培训、现代农民培训的重要内容，全面提升农业生产者、经营者的绿色环保意识和水平。

三是要强化农产品质量安全监管。进一步健全农产品安全管理制度，完善质量检测和监督体系，集中统一开展农产品质量安全检测。要进一步完善检测手段，制定强制性措施，切实加强对生产过程中有毒、有害物质使用的控制。要严格把好市场准入关，对于一些有害物严重超标的农业生产资料和农产品，要坚决禁止其流入市场，确保农业生产安全。切实加强从“田头到餐桌”全过程质量监管，保证上市农产品质量和品质安全。

第四，着力提升农业科技支撑能力

在现代农业竞争中，农业科技水平的高低，已经并将越来越成为确立农产品比较优势的核心因素。生产成本要靠科技来降低，农产品品质要靠科技来提高，质量安全要靠科技来保证，市场品牌要靠科技来打造。因此，推进农业科技进步是发展常州现代农业的决定性因素。

一是要合理定位农业科技发展的重点和方向。着重加快农业科技工作的“五个转变”：一是从追求数量，向更加注重质量和效益转变；二是从为农生产服务为主，向为生产、加工与生态协调发展服务转变；三是从以资源开发为主，向资源综合利用、集约利用转变；四是从主要面向农业内部，更多地向面向市场、超级市场转变。五是从侧重于单项技术、种子推广应用，向致力于农业综合技术和大面积推广、培育优势主导产业转变。既要努力提高农业科技自主创新能力，更要积极引进和消化吸收先进农业技术和经验，加速科技成果转化。

二是要坚持“产学研”协同推进。要紧紧围绕常州现代农业产业发展规划，进一步加强农业科技“产学研”联合，加快农业科技成果转化，制定好农业科技发展长期计划和分工作计划。围绕壮大农业主导产业，做大做强优势农产品，坚持走 “产学研”联合的新路子，大力组织和加强与科研院所、大专院校以及农技推广机构的合作。要充分发挥农业科技示范园和优势农产品新品种和新技术推广基地的作用，进一步引导科技力量向优势农产品生产基地和科技示范园区集中，使优势农产品生产基地和示范园真正成为农业科技攻关、科技示范、科技推广、科技培训的主战场。

三是要加快培养一支具有较高素质的农业科技队伍。要坚持“农科教”相结合，加快培养和引进一批农业科技带头人、农业技术推广人才、农业科技企业家、高素质农民和农业科技管理人才；进一步加强农民职业技术教育和技能培训，提高农民参与科技创新、吸纳先进技术的能力；进一步加强农村基层农技队伍建设，强化科技服务，增强科技应用和成果转化能力。通过专业培训、定向辅导、继续教育等多种途径，提高农业技术人员和农民的专业素质，全面提升科技对农业和农村经济增长的贡献率。

第五，着力提升农业可持续发展能力

农业资源是农业生产的基本条件，良好的生态环境是农业可持续发展的根本保证。改善农业生产基本条件，治理生态环境，是当前和今后一个时期农业发展的一项长期任务，也是建设常州现代农业必须具备的资源和环境保证。

一是要确立生态农业理念。发展生态农业，不仅是改善农业生产环境、增强农业可持续发展的重要标志，也是现代农业发展的特征和方向。要牢固确立农业生态理念，加快建立“优质、高产、高效、安全、生态”的现代农业生产新体系。既要追求高产高效，更要重视安全和生态。要以高新技术、现代生物技术为手段，充分利用我市农业生态资源，把优势农产品的生产纳入生态循环，大力发展现代绿色农业、生态农业和有机农业。

二是加强农业生态建设和环境保护。坚持“合理利用、有序开发”和可持续发展，有效保护和合理开发土地资源、生态资源，切实加强和改善农业基础条件，创造良好的生态环境。要在加快农业结构调整、提高资源产出率和农业综合生产力的同时，积极改进资源利用方式，增加农业生态性投入，努力建设集约化经营和资源节约型农业。要切实加强农田水利、土壤和水(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)资源建设与保护，严格控制并禁止高毒、高残留、高污染生产，切实保护农业生态环境。

三是要打造绿色农产品品牌。随着“集市农业”向“超市农业”的转变，市场对农产品质量、保鲜和加工技术以及品牌都提出了越来越明确的要求。要按照绿色品牌的建设标准，加快建立涵盖产前、产中、产后全过程、并与国际标准相接轨的绿色农产品标准体系，逐步实现以绿色标准“组织生产、评价质量、规范流通、指导消费”的目标，进一步加强绿色农产品基地认定、产品认证和标志管理。特别是充分利用上海农产品流通平台、展示平台、科技平台、信息平台，突出绿色主题，加快建设一批“绿色农业生态工程”，使常州真正成为我省绿色生态农业的新亮点。