本量利分析案例

第一篇：本量利分析案例

本量利分析案例

案例（虚构）：

北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。”

虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。”

对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。”

卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。”

[当代剧院背景资料]：

北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员：

管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧；

艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧；

业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。

托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10 000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。

[预计费用与收入]：

剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。

单位：元

每月固定费用：

剧院租金

雇员工资与福利 演员薪金

制片工作人员的薪水

使用剧本而支付给作者的版税 保险费

公用事业费——固定部分 广告与促销 管理费用

每月固定费用合计

每张售出戏票的变动费用：

使用剧院而每张支付给市里的费用其他杂项费用（比如公演通告与戏票的印制；公用事业费的变动部分）每张售出戏票的变动费用合计 收入：

每张戏票的价格10 000 8 000 15 000 5 600 5 000 1 000 1 400 800 1 200 48 000

1016

（注意：剧院的费用已经根据成本性态划分成固定费用和变动费用。请同学们对每项费用思考其被划分为固定或变动费用的原因。请同学们记住分析一个组织的成本性态是任何本量利分析所需的第一步。）

（一）盈亏临界点分析

[提示：盈亏临界点是组织收入和费用相等时的业务量。在该点上，组织没有利润或亏损，它达到了平衡。]

要求：根据上述收入与费用预算，计算每张戏票的贡献毛益以及戏票销售的贡献毛益率。另外，当代剧院在一个月中（一部戏剧的演出）必须售出多少张戏票、实现多少收入才能损益平衡？

（二）目标利润分析

当代剧院的托管人委员会想为年轻演员和有抱负的剧作者开办免费工作室与课程。这个计划每月将发生3 600元的固定费用，包括教师工资和在一所当地大学的场地租金，没有变动费用。如果当代剧院每月能从其演出中获得3 600元的利润，则戏剧工作室就能开办。委员会已经请求组织的业务经理与制片人白德来决定，请你帮白德分析在每部戏的一个月演出中必须卖出多少张戏票、实现多少收入才能获得3 600元的利润？

（三）安全边际分析

当代剧院有450个座位，一个月演出20场戏剧。假定业务经理期望每部戏剧的每场演出都能座无虚席，则预算每月销售收入为144 000元。（请同学们思考预算收入怎么求得？）在这种情况下，剧院的安全边际量是多少？安全边际额是多少？利润又是多少？

[提示：安全边际量是预算销售量与盈亏临界点销售量的差额。安全边际给予管理者这样一种感觉，即计划中的经营活动距离组织的损益平衡店有多远。]

（四）盈亏临界图

对白德计算的盈亏临界点，管理导演麦根不是很理解。你能否帮白德画出盈亏临界图以帮助麦根理解。要求：分别采用基本式、贡献毛益式、量利式，并标出利润区与亏损区。（请同学们理解每种图的画图思路，并通过图掌握成本、收入变动对盈亏临界点的影响）

（五）因素变动对盈亏临界点的影响分析 以下每种情况单独发生：

1、固定费用的变化：

（1）假定业务经理担心，对固定公用事业费用每月1 400元的估计太低。因此，如果证明固定公用事业费是每月2 600元，则盈亏临界点如何变化？

（2）假定北京市一个艺术组织为了支持当代剧院这一非营利组织，每月对其捐赠6 000元，则盈亏临界点如何变化？

[提示：非营利组织经常收到那些可望支持有价值事业的人们或机构的现金捐赠。捐赠等同于固定费用的减少，它降低了组织的盈亏临界点。]

2、单位贡献毛益的变化：

（1）如果剧院的杂项变动费用从每张戏票2元提高到3元，盈亏临界点如何变化？剧院能否维持损益平衡？

[提示：做题时一定要考虑相关范围的界定，就剧院而言，要考虑剧院的现有规模。]

（2）假定销售价格从16元提高到18元，新的损益平衡点是多少？这种变化会带来以提高售价降低盈亏临界点的导向，麦根一定会接受提价的建议吗？

[提示：从实际角度出发，思考提价可能带来的影响以及对剧院追求的目标的影响。]

（六）因素变动对预计利润的影响

1、假定组织的托管人委员会考虑了两种不同的戏票价格，业务经理白德对每种价格下的销售量进行了预测：

戏票价格 16 20

预测每月戏票需求量000 6 000

请你为白德提供每种价格下的利润？剧院选择哪种价格比较合适？ 两种戏票价格下的利润差异是由于什么因素？

a)固定费用不同b)不同的单位贡献毛益c)不同的销售量

2、假定托管人委员会在16元的票价和20元的票价之间进行选择，而业务经理已经如前面部分所示对需求量进行了预计，且如果委员会将票价定在16元，一位著名的已退休居住在北京的女演员每月将捐赠10 000元给当代剧院。女演员关注的是剧院的演出能够为尽可能多的人们所负担得起。

根据上述情况，请你再为白德提供每种价格下的利润？

两种戏票价格下的利润差异是由于什么因素？剧院选择哪种价格比较合适？ b)固定费用不同b)不同的单位贡献毛益c)不同的销售量

（七）多产品本量利分析

现在假定，北京市已经同意在这个具有历史意义的剧院中新配置10个包厢。每个包厢5个座位，这些座位比剧院里的一般座位更为舒适，并提供了一个更好的舞台视角。托管人委员会已经决定，一般座位的票价为16元，而包厢座位的票价为20元。这些事实的总结如下：

业务经理估计，每种类型座位的戏票将以可提供座位数的同一比例卖出。（请同学们注意，可提供座位的90%为一般座位，10%为包厢座位。因此，业务经理白德对当代剧院销售组合的估计为90%的一般座位和10%的包厢座位。）

1、请根据资料，计算销售组合的加权平均贡献毛益率。

2、进一步，计算在剧院增加包厢的情况下，盈亏临界点（销售量和销售额）为什么？在盈亏临界点时，一般座位和包厢座位各自要卖出多少张票？

3、如果销售组合变为95%的一般座位和5%的包厢座位，盈亏临界点与上问相比将如何变化？这种变化是由于什么原因？

（请同学们记住综合贡献毛益率是多品种下盈亏临界点计算的一个前提。请同学们掌握多产品下盈亏临界点的计算以及盈亏临界点下每种产品销售量与销售额的计算。同学们一定要注意在多品种下，不同的销售组合对盈亏临界点的影响。本题没有要求同学们采用“联合单位法”计算盈亏临界点，但是请同学们一定要掌握。）

第二篇：作业一.(本量利)doc

作业一：航空工业的本量利分析和定价

西部航空运输公司目前正在考虑是否开通亚利桑那州的菲尼克斯至、内华达州的拉斯维加斯的航线，此航线目的是服务于经常往来于两城市之间的旅游观光者。通过提供低票价服务，该航空公司希望能从此吸引那些采用其他交通工具的旅客。

而且该公司希望争取到那些周一至周五上午6点到下午6点间往来的商人，在这期间商人搭乘飞机的票价和关税将提高，用来降低这个时间段的客流量。公司认为，如果商务往来时间旅客的票价为100美元，而其余时间段位80美元，将会使两段时间区间内的旅客流量大体平衡。

运行这条航线，需要两架客容量200人的喷气式飞机，每架飞机每年的租金为1000万美元，每年其他服务费用为500万美元。

航线开通需要一组乘务员，其薪水规模视飞行时间而定，每组乘务员每小时飞行的薪水为800美元。

燃料也受飞行时间影响，每小时的成本大约是1000美元，菲尼克斯至拉斯维加斯的单程飞行时间是45分钟。

在整个过程中每位旅客的相关成本大约是5美元，它包括检票、代办人佣金和行李托运，食品与饮料服务成本大约为每位旅客10美元（这在商务时间内免费为顾客提供），航空公司希望在非商务时间内通过征收酒水费来补偿服务成本。

要求：

1.如果周一到周五，每天每单程线上有6次商务航班和4次旅游航班，并且周六、周日每单程线上有12次旅游航班，那么每个航班平均要搭乘多少乘客才能达到损益平衡?

2.每个航线上，达到损益平衡的装载系数是多少？

3.如果西部航空公司开通菲尼克斯至拉斯维加斯的航班，飞机在半夜及

上午6点之前没有运营要求，航空公司则考虑提供“Red-Die”服务，它将在午夜离开菲尼克斯，上午6点回来。市场调查表明，如果票价不高于40美元，“Red-Die”的搭乘率为50%，班机运行费用将不变，但每周会增加1万美元的广告费用并负担食品饮料费用。如果市场调查是正确的，管理部门想知道保持损益平衡的最低票价是多少？

第三篇：利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理

----案例分析

王亮201112185 2011级MBA 3班

一、利丰贸易成功因素分析

（一）与时俱进的经营策略。

回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。

随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理

利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。

2、采购公司

该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

3、无边界生产

该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。

4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。

5、整体供应链管理

虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。

（二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。

与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。

（三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。

从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。

供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，提高企业的竞争力。

（四）将信息技术应用于供应链管理。

信息技术的应用正在改变供应链的运作。现在，供应商、生产商、分销商和零售商正在以十几年前被认为是不可能的方式把产品和服务带给消费者，通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们真正所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的协同和联系，可降低营运成本和提高效率。

利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合，使企业在提高效率的同时，保持了华人企业的特色，特别是在用人方面相当重视“人情味”。在冯国经、冯国纶兄弟的领导下，利丰成为了一家具有亚洲色彩商业公司，兼具“制度”与“人情味”的管理特色。这正是利丰超越家族企业、成就百年基业的重要基因。

二、利丰贸易目前供应链管理模式的威胁和风险分析

1．以客户为中心的供应链管理模式面临不确定性和多变性风险。在面临多变的客户需求时可能导致需要协调的部门和供应商过多而降低效率，增大实施难度。

2.对信息技术的依赖度过高。完善高效的供应链系统需要好的信息系统和信息技术软件的支持，如果信息系统发生问题，将导致整个供应链系统的瘫痪。

3.客户和供应商可能通过利丰提供的平台直接交易，跳过利丰集团。

三、利丰贸易供应链管理的成功因素分析

1.利丰集团以贸易为核心，向零售和经销领域扩张，打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势。

以与业内领先企业合作的形式进入零售终端，拓展供应链的末端环节。利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生产并销售相关产品，寻找新的业务模式和利润增长点。

2.以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性。

每个部门经营２０００万－５０００万美元的业务。

目前利丰贸易大约在全球有300名客户，其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)。

部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。

上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。3.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

4.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包；

5.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 6.利用信息技术优化供应链的运作； 7.不断改进供应链的各个流程；

8.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 9.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理中所起到的作用。利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手，即内部的信息技术，如内联网（Intranet），以提高营运效率；而外部的信息技术，如外联网（Extranet）和电子商贸（E Commerce）软件，则可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件，不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划；原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。

为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构，整合公司的内、外部信息。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联：（1）区域互联（2）企业资源互联（3）与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

（一）外联网系统构架

利丰贸易的外联网系统利用不同的软件来处理三项工作：(l）产品开发（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）;(2）订单处理(XTS-5和电子数据交换）;(3）生产控制（订单追踪系统，Order Tracking System)虽然各系统都有自己的核心功能，然而每一个系统所处理的资料都可以传送到其他系统，所以信息的流向是多方面的，而这些系统的建立与互动就是要使信息能够快捷地传送到各供应链成员之间，实现信息共享、缩短产品制造时间及加强品质监控的目的。

（二）内联网系统优化了公司的内部工作流程 利丰贸易除了与客户及合作伙伴建立外联网之外，在公司内部亦建有管理信息系统及内联网，方便外勤员工存取资料。

内联网可以说是外联网的企业版，就像是企业组织中的小规模外联网。内联网采用外联网技术满足公司组织的应用需求，它不仅是公司内部及公司与供应商之间的信息交流平台，亦为公司经营模式的发展和重整带来了新机会。内联网使员工突破部门、组织、地域和时间的限制，真正以公司的目标和客户的需求为中心展开协作；通过内联网的通信资源，利丰贸易能迅速、廉价地建立一个营销网络。

1．利丰贸易内联网

利丰贸易的全球采购网络是通过内联网以电子方式互相联系的，这可让全球员工即时共享信息，内联网是文件传递和信息沟通的设施。

2.利丰贸易运用内联网实现知识管理。

总括而言，利丰贸易的信息技术与供应链管理的结合使利丰获益良多。利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

第四篇：管理学周三多课本案例分析

案例一:中国乳业上演生死时速

1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。

答：（1）内涵:除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。①办好企业②企业一切经营管理行为应符合道德规范。③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境

(2）重要性:其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。

案例二:法国总部来了个中国人

1．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？

答：不是。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。(1）加强国际商务知识(2）提高自身的文化适应能力(3）培养自己视角转换的能力(4）要具备足够的创新能力

2．如果你是杨，你现在该怎么办？

答：(1）从经历中学习①学习法语②学习其他国家的文化③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界(2）从工作任务中学习

(3）从关系中学习案例三：准确决策与盲目投资

1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：①识别机会或诊断问题②明确目标③拟订备选方案④评估备选方案⑤做出决定⑥选择实施战略⑦监督和评估;决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。

在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用;最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。

2．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面：(1）信息的处理方式存在不同(2）决策者是

决策成功的关键因素(3）决策方案选择的不同(4）决策方式的不同可能导致不同的决策结果

案例四：战略决策是成功之母

（1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备

一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）从华源的案例中可以得到什么启示？

正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。

案例五：万维公司的组织结构变革

1.分析事业部制组织结构的优缺点。

答：优点:第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。第二、各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。

缺点:第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

2.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题

具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。

3.分析矩形阵式组织结构的优缺点。

答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。

缺点：①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造

成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。

案例六：广东北电-人性化管理

1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？

答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”

2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？

答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。

案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

答：原因 ：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。

二.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？

答：勤奋刻苦，他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之是领导艺术不到位，工作效率低。导致：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果.(对比步)因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

答：

1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等

案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？

1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气

（案例分析）。可采取措施：①立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法（使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险）

2企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

答：解决方法：（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（2）利用股权激励手段。（3）建立挑战性目标。

3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？ 答：晋升是激励因素（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

第五篇：利丰贸易案例分析答案

利丰贸易案例分析问题答案

1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？

成功的评价：

（1）利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

（2）以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

（3）利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险：

（1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。（2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太 强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。（3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。

（4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。

（5）法律风险。每个供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。利丰的供应链涉及许多国家遍及全球，每个国家法律的完善会给其带来极大的影响。（6）意外灾祸风险。这一点主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到利丰供应链的某个节点企业，从而影响到利丰整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。

2、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？

（1）利丰科学设计供应链是利丰成功实现供应链管理目标的基础。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势，以消费者需求为导向，科学地设计了公司供应链，使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。

（2）利丰贸易秉承了于不同业务范围运用信息技术来提高运作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易并非盲目地进行信息系统的开发，相反，整个系统的日标是利用科技来协调和探索公司业务的各方需要，实现以信息技术来提升业务运作效率的宗旨。（3）利丰在供应链管理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中不断 寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量、按时交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

（4）利丰强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。（5）利丰的供应链管理方式方法与时俱进，不断摸索、不断创新，它是利丰寻求新的利润增长点的真正途径，是利丰在全球市场竞争中永保优势的秘诀。比如，利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的实际需求，构思、设计产品→制定生产计划→选择原料供应商→选择

生产商→控制整个生产及交付过程，为客户提供了满意服务，实现了供应链管理的一次创新。（6）利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。

3、信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？

（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变，而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

（2）利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

（3）利丰贸易的信息技术部2001 年底获得适用于提供内部信息技术产品和服务的ISO 9001: 2000质量管理体系认证证书。在实施该ISO质量管理体系的情况下，信息技术服务的表现须被定期评估，以求达至一定的服务目标水平及持续改善。近年来，利丰亦不断投资于加强全球办事处的计算机安全措施，以保障公司资料及提升连接全球的内联网，并适应数据转移不断增加的要求。

（4）利丰贸易运用先进的软件和通讯工具去跟踪和组织产品的各个生产运程，允许供应链中各企业能够随时随地共同参与产品开发和处理生产过程中的各种变更。信息软件的引入使利丰贸易旗下经营的产品的生命周期中各环节有机地联结在一起，并有效地结合客户、原材料供应商、工厂及物流公司，为客户提供整体性的产品研发、采购、生产及物流服务。随着产品生命周期不断缩短，订单变得小量多样，交货期也日渐缩短，利丰贸易为了保持高度的生产弹性与快捷的交货速度，借助其全球供应商网络的联结以及信息技术来增加信息透明度和传送的速度，使利丰贸易成为行业中的领导者。

4、利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。

利丰贸易的核心竞争力包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力

（1）产品知识能力：利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间，并且利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予 客户设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先进的电子颜色测试技术，再配合互联网传送，大大缩短了颜色校对和确认颜色所需的时间，并降低了成本。（2）流程设计能力：每一个国家（地区）都有不同的成衣出口配额，利丰在生产前需要先分析不同国家（地区）的成衣配额限制状况与当地劳动力成本，并搭配各工厂生产能力，决定出生产地区与雇用哪些代工厂，以及各代工厂分配的比率，但在设计出各工厂分配产量前，其实利丰要做的工作包含有审慎评估代工厂，实际查访抽检再三确认代工厂的产能与品质后，才会认可成利丰供货商。经由正确评估代工厂等基本功夫做足后，利丰在接到客户成衣订单时，才拆解成供应链的每一个环节来实施，并选择最合适之地区与工厂完成各步骤，在一般状况下，各订单多交由数间代工厂同时生产，在利丰拆解供应链流程的同时也须确保不同国家的原物料可以顺利及时抵达各代工厂，且所有的代工厂生产出的产品要如出一辙，利丰在多年虚拟生产的经验习得一次就精准到位的生产流程设计。

（3）增值服务能力：利丰原以成衣采购业务起家，在与欧美大型零售商合作即不断增强自己本 身的附加能力，例如成衣设计、代工厂的生产监管与质量管理等，并且不以拥有成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触手伸往玩具与时尚饰品业务，以可口可乐的宣传采购商品为例，原可口可乐宣传商品采购业务由属下的各单位负责，但是消费者对宣传商品的要求越来越多元与复杂，于是 2001年开始可口可乐将宣传商品的采购业务交由利丰贸易负责，利丰不只帮可口可乐于全球采购各式各样的零配件，也提供额外增值服务，包含提供市场需求讯息、协助产品设计、产品开发、生产监管、质量控制、与完成品运输等服务。最成功的例子为 2001年利丰为可口可乐设计一颗可以播放音乐与旋转功能的圣诞树宣传商品，利丰贸易将订单分散给四家代工厂，在十星期内即完成设计到制造出的所有工作，创下有史以来 利丰单笔最大订单，将 700个装满圣诞树的货柜运往南美可口可乐宣传部门。

（4）信息能力：利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供应链管理为例，说明总共有多少信息软件辅助利丰核心业务流程，当然利丰所使用信息系统不只于此，首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式，接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成；在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能，这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成衣产业的领先者。

（5）供货商开发与管理能力：利丰集团在亚洲供货商集中处都设有办事处，统一管理供货商，这些办事处负责提供不同的事业单位最适合的供货商，其员工多来自当地，对于何处具有供货商相当了解，并且建立良好关系，办事处员工包含有各领域的专家，例如贸易、质量监控、航运与其它职能的专家，协助事业部顺利服务客户各样的当地需求。1968年起利丰针对亚洲地区成立办事处，涵盖范围包含新加坡、韩国、泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、马来西亚、中国台湾、上海、湛江、菲律宾、越南、汕头、广州、青岛与长沙等，以上众多办事处都具有开发新供货商职责，下至员工上至行政主管，都在各国家（地区）中寻找合适供货商，在过滤过众多讯息后，电话取得相关业务资料，即派遣工程师参观工厂，核对资料是否属实以及检测工厂产能与质量，在繁复的检查程序中可以预防未来合作时发生的问题，例如在第一次合作时利丰会对供货商进行规格与质量的监管，如客户要求的款式规格、原材料选用、原材料规格(布料强度、色彩)以及生产与运送细节的监管，在合作一段时间后利丰会慢慢放松监管。

（6）组织再造能力：利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分 红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。