适用于制造业的劳动力管理解决方案

第一篇：适用于制造业的劳动力管理解决方案

适用于制造业的劳动力管理解决方案

中国的工业运营和生产企业面临着来自劳动力管理越来越多的挑战。企业需要提高劳动力生产效率，符合劳动力法规要求，并降低劳动力管理成本，以便在当今竞争激烈的全球市场上取得成功。盖雅®制造业劳动力管理解决方案能帮助企业应对这些挑战，并改善劳动力管理绩效。

每个行业都对提高生产效率有自己独特的要求。这就是整合的盖雅®制造业劳动力管理解决方案至关重要的原因所在。盖雅®在包括汽车、钢铁、机械、医药、化工等在内的许多行业领域拥有丰富的专业知识，能为您的公司提供全面的技术支持和解决方案。我们能提供的产品包括自动的考勤时间管理、精益的生产工时管理、系统集成服务和完善的技术支持，可以满足客户的各种要求。

盖雅®能够帮助企业实现强大的劳动力管理系统与企业生产管理系统的紧密结合。这使得企业以数字化方式计划和管理单一的、甚至是整个生产工厂的劳动力管理流程，从而让企业实时了解工人的工时状况，工单的生产进度，员工的生产效率等，并帮助您解决各种困扰：

1、真实可靠的考勤记录：盖雅®提供软硬件一体化的解决方案，我们的考勤设备可与软件系统实时整合，让员工每一次出勤记录均与实际刷卡比对，这些记录将实时显示在您的桌面，并根据贵公司的出勤规则以得到各种工时结果，完全避免了人工核对和处理造成的误差与虚高。

2、完全自动化的数据处理：从生产主管完成排班计划，到每一个员工完成刷卡考勤，从员工进行加班/请假申请到主管的审批，所有的运算处理都将由系统自动进行，用户在系统中永远能看到最及时准确的工时状态以及系统发现的出勤异常提醒。

3、最大程度的合规保障：我们了解中国制造业，我们了解中国劳动法，我们在整个系统中提供了最大程度的过程控制保障，以确保我们客户的时间管理合规性需求得到充分满足，从综合工时到加班时数控制，再到调休假额度的生成及支取规则，GaiaWorks®都将为您提供一整套成熟的合规保障。

4、打开工厂生产的黑盒子：通过盖雅®的生产工时解决方案，您可以在系统中实时看到每个工单的实际进展状况、每个工作组乃至每个工人的工时分布与使用状况，让您的生产工厂摆脱黑盒子的困扰，实现透明化管理，最大限度的提升生产力。

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第二篇：制造业成本管理解决方案 到底解决什么

制造业成本管理解决方案 到底解决什么？

随着全球经济一体化的发展，来自国内外日益激烈的竞争致使企业的盈利空间越来越小。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。尤其在制造企业中，成本管理具有非常重要的作用。成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。因此，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。

本方案要解决的企业问题

1、如何建立包括计划、控制、核算、考核分析于一体的闭环成本管理体系

通过结合生产计划及实施情况，分别制定出物资需求计划和物资采购计划，并科学地建立生产、库存、采购等具体环节的控制机制，准确地统计分析并披露成本信息，形成集团企业完整的成本管理体系，便于管理当局控制作业，考评绩效。

2、如何建立标准成本管理体系

通过建立标准成本体系，实现分级核算，逐步实现成本的事前计划、事中控制与事后分析，有效降低产品成本；并在实现计算机账务处理的基础上，完成财务信息与生产经营信息的集成，实现资金流与物流的统一。

3、如何对具有不同生产特点和管理要求的制造企业进行成本核算与分析

支持对不同的企业采用不同成本计算方法，同时利用成本核算资料及其他有关资料，对企业成本费用的水平及其构成情况进行分析研究，查明影响成本费用升降的原因，寻找降低成本、节约费用的潜力和途径。

4、如何将传统的多级成本核算改为一级成本核算，既实现对二级单位的考核和监控目标，又实现对成本的精确核算

既实现集团企业成本管理中一级成本核算的要求，又支持实现多级考核要求，使企业的成本核算与绩效考核工作更加切实有效，达到实时了解企业成本管理情况，促进企业成本管理重构目的。

5、如何利用作业成本法实现精细化成本管理

在多品种制造企业里，许多产品实际上是在侵蚀着企业的利润，而这却不能由传统成本方法提供的信息所提供。作业成本法与企业生产联系紧密，作业成本核算体系的设计过程中充分考虑企业实施作业成本的目的，其作业的认定是对生产过程进行分析后得出的，并结合生产过程确定成本动因，在生产过程分析的基础上建立成本核算体系，因此可以说作业成本法是按企业管理和控制的需要，定制的成本核算方法，是个性化的成本核算方法。采用作业

成本法对克服传统成本计算方法给企业实际成本情况的扭曲，精确企业成本具有深远的意义。

6、如何突破会计期间周期限制，按任意周期进行成本计算与分析

在企业管理过程中，费用是与会计期间紧密联系的，而成本则是与某种对象相联系的，通过采用不同的成本核算方法，可以实现将非当期的费用归集到所属的成本对象中，突破了会计期间的限制。

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第三篇：劳动力管理

企业督导制度：指市建委对因拖欠分包工程款、劳动者工资或违法违规行为引发极端群体性事件被处理的企业、首次进京承接工程的企业纳入重点督导企业名单中，将企业整改措施和情况登在建筑企业市场报中接受市场监督的制度。督导制度要求这些企业每月上报经营项目的情况，建立观察期督导档案，市区建委对其在施项目进行不定期抽查并如实记录。整改工作观察期设为3年，在此期限内再次出现违法违规行为从重处理，没出现问题的予以解除督导。企业的概念：是指从事生产、流通、服务等经济活动，努力满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算、进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。企业特征：

1、是盈利性的经济组织

2、必须自主经营、自负盈亏

3、应承担社会责任

4、必须具有法人资格。企业一般特征：经济性、社会性、独立自主性、能动性。管理的概念;是通过计划、组织、控制、激励、领导等环节，有效协调利用人力、物力、财力资源以高效率达到组织目标的过程。企业管理现代化:思想现代化是先导；人才是关键；组织和体制是保证；方法和手段是条件。现代经济社会包括企业、消费者、政府部门。管理技能：概念技能、人际技能、技术技能。企业管理特征

1、管理的二重性，即管理的自然属性（生产力水平）和社会属性（生产关系）

2、管理的综合性

3、管理的艺术性。计划：广义的指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划则是指制定计划，即根据组织的内外部环境条件，通过科学的调查预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在一定时期内组织需要达到的具体目标及实施目标的途径。分为“5W1H”做什么（明确计划工作的任务和要求）

2、为什么做（明确计划工作的原因，并论证可行性）

3、谁去做（规定由哪些部门和人员负责实施计划）

4、何时做（规定计划中各项工作开始和结束的时间）

5、何地做（规定计划实施的地点和场所）

5、怎样做（执行计划工作中所运用的方法与采取的措施和手段）组织：是指为了有效实现目标，通过建立组织机构和调配各种资源，从而将组织内部各要素联接成一个系统，使人、财、物等得到合理使用。工资总额：是指各单位在一定时期内支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。劳动生产率：是指生产数量与其劳动消耗量之间的比值。它包括正指标（用单位时间内完成的产品产量来表示）和逆指标（用生产单位产品所消耗的劳动时间来表示），现行使用正指标。平均先进水平:是经过努力，多数工人可以达到或超过，少数工人可以接近的水平。技术测定法：是指通过对施工生产过程的生产技术、组织条件和各种工时消耗，进行科学的分析研究后，拟定合理的施工条件的操作方法、劳动组织和工时消耗，在考虑挖掘生产潜力的基础上，确定定额水平的方法。

控制职能：指组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。作用：

1、通过控制可以使复杂的组织活动能够协调一致的运作；

2、通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失；

3、通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。简述实名制管理：

1、企业用工要通过签订劳动合同，持证上岗，制作人员花名册和网上录入，完成企业实名制管理的基础工作，做到人数清情况明。

2、坚决杜绝零散工、杜绝使用包工头和以个人身份承揽工程。

3、做好施工人员备案手续，规范程序、提高效率、做好服务。

4、通过实名制服务的推广提高管理效率。

按京建法2004-121及劳社资发2004-155规定企业造成极端或群体性事件的处理办法：因违法分包、转包建设工程或拖欠分包工程款、劳动者工资，致使发生极端或群体性事件的，责令限期改正，改正期间限制在京承接项目并记入市建设行业信用系统（121#）；同时在有形建筑市场和媒体进行曝光。处理规定如下：

1、引发一般性极端事件或20人以下的群体性事件，改正期限不少于1个月；

2、引发较严重极端事件或20人以上的群体事件，造成一定社会影响的，改正期限不少于6个月；

3、引发严重极端事件或重大群体性事件，造成严重社会影响的，改正期不少于12个月；

4、第一起极端或群体性事件发生后12个月内再次发生极端或群体性事件的，改正期限视情节和后果予以延长。

5、对本企业严重违法行为负有直接责任的主要领导记入个人不良行为记录，并由有关部门追究其行政责任，触犯法律的将依法追究刑事责任。

总承包对劳务企业的管理内容（职责）：

1、要求劳务企业与工人签订劳动合同；

2、劳务企业使用的工人要持有职业技能岗位证书；

3、建立劳务企业工人人员花名册，内容包括姓名、身份证号码、籍贯、工种、文化程度等；

4、工人入场后的安全教育；

5、工资及人员出勤情况；

6、监督分包企业或施工队伍对分包合同条款的履约情况。

合同：是平等主体的自然人、法人和其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务的协议。合同的法律效力，是指法律赋予的依法成立的合同具有拘束当事各方乃至第三方的强制力。合同无效的条件：一方以欺诈、胁迫手段订立的合同；损害国家利益的合同；恶意串通、损害国家、集体或第三人利益的合同；以合法形式掩盖非法目的损害社会公共利益的合同；违反法律法规强制性规定的合同。

案例：1从用工制度分析：根据国家和北京市关于劳动合同法规的规定，总承包企业、专业承包企业应加强劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许未予劳务企业签订劳动合同的劳动者在施工现场、施工。本案例中用人单位并未与劳动者签订劳动合同，装饰公司也未履行监督职责，属于严重使用零散工。作为劳动力管理员在今后的工作中应加强劳动合同监管，做到用工制度合理化。

2、从劳务分包管理方面分析：根据市建委的有关规定，总承包、专业承包企业在发包劳务作业时，必须选择具有相应资质等级的劳务分包企业，不得向无资质、个人、包工头发包劳务作业；劳务分包合同应该是企业法人（或授权代理人）与法人之间签订的，且劳务分包合同上应加盖合作双方的企业公章。本案例中，合作双方虽有合同，但不是法人或法人授权代理人签字，也未加盖企业公章，属于无效合同。作为劳动力管理员在以后的工作中应加强合法劳务分包的监管，做到劳务分包管理的合法化。

第四篇：汽车制造业喷漆废气处理解决方案

汽车制造业喷漆废气处理解决方案

汽车生产过程中，车身喷漆是产生废气最多的环节，其中包含甲醛、苯等有害废气，由于人们对废气不了解、处理技术不成熟、处理成本比高等原因，将喷漆产生的废气直接排放。这些不经过处理的废气在一定的情况下会造成大气污染、影响植物生长和人类的健康。

而喷漆完成要经过喷漆室—晾置室—烘干室三道程序。

喷漆房的成分是芳香径等有机废气，浓度较低，但是废气中含有少量的漆雾，很容易堵塞废气处理设备，导致处理不达标，增加成本，影响废气处理设备寿命。

晾置室与喷漆室的成分相近，不含漆雾，但是有机废气比喷气室废气大。

烘干室废气比较复杂。烘干电泳涂料和溶剂型涂料时均有废气排出，但是成分和浓度差别较大。电泳涂料比溶剂涂料的烘干废气低一些，但是其恶臭物质浓度更大。结合上述，最终选择水淋塔+UV光解净化器：水淋塔处理含有烟尘、粉尘、酸碱性废气的有机废气的工业气味净化，对废气进行预处理，把漆雾和一些有机废气进行处理，经过处理的剩余废气再由UV光解净化器进行处理。UV光解用于净化有机恶臭气体，能破坏三甲胺、硫化氢、甲硫氢、甲硫醇、甲硫醚、二甲二硫、二硫化碳和苯乙烯，硫化物H2S、VOC类，苯、甲苯、二甲苯的分子链结构，使有机或无机高分子恶臭化合物分子链，在高能紫外线光束照射下，降解转变成低分子化合物，如CO2、H2O等，利用高能UV光束还可以裂解恶臭气体中细菌的分子键，破坏细菌的核酸（DNA），再通过臭氧进行氧化反应，彻底达到脱臭和处理的目的。

水淋塔+UV光解净化器同样适用于各种喷漆房、电动车喷漆、摩托车喷漆等。

第五篇：制造业生产计划管理

制造业生产计划管理

一、家具制造业常见生产计划类型

家具制造业常见的生产计划，按分类标准不同有以下几类：

1．按时间分

生产计划可分为：生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。

（1）计划

是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

（2）月（季）度计划

是对每月（季）度的工作所做的计划，比计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

（3）周计划

更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（4）日计划

根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

2．按部门分

生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。

（1）生产部计划

是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

（2）车间计划

是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

（3）班组计划

比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

3．按类别分

生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

（1）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

（2）设备计划

根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。

（3）人员计划

根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。

二、生产计划的制定与管理

1、制定生产计划的基本要求

（1）实事求是的原则

◆不可超出企业的生产能力；

◆不可背离材料供应实际；

◆不可不顾资金现状；

◆要与企业工艺技术水平相适应；

◆要充分考虑现场的负荷；

◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。

（2）符合企业长期计划的原则

生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。

（3）交期原则

生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。

（4）作业量平衡原则

◆同样时间段的作业量相同；

◆同样生产能力的工序工作量分配相同；

◆同一时期各部门的工作量相同。

2．制定生产计划要注意的问题

（1）明确分工

◆不同类别的计划由不同的人员去完成比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。

◆不同级别的计划由不同的人员去完成企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。

◆不同类型的计划由不同的人员去完成计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文并茂，起到互相补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气氛。

◆不同级别的人员，对计划负有不同的责任

一般来说，生产计划系统中的高层管理人员负责主生产计划以及综合生产计划和总体计划的制定，而一般计划员负责分解计划以及更为详尽的计划的制定。这主要也是考虑到高层的管理人员更了解全面的工作，而一般计划员更了解生产实际。

（2）全面收集信息

完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括：

◆市场信息

今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。

◆客户资料

己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。

◆生产能力

企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。

◆物料供应

供货周期、总体情况、材料质量。

◆工艺技术

企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。◆特殊刀具

特殊刀具应提前订做，以免影响进度。

◆样板确认

是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间。

◆品质要求

过于苛刻的品质要求，显然会降低生产速度。

三、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式

1．“MWD”三级计划管理的内容

“MWD”三级计划管理”模式，指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标”的三级计划管理。

在这一管理模式中，始终贯穿计划的主线，并且把计划按照时间进行数量上以及细微程度上的分级，更好地体现了计划管理的思想。“MWD”三级计划管理的每一级都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三级”计划管理的巧妙结合与共同作用，才能实现整个管理目的。

（1）及时的月计划（M-MONTH）

月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。

（2）完善的周计划（W-WEEK）

周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置，图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。

（3）详细的日计划（D-DAY）

日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。

2．“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问题

（1）月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要，库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况，以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间能动性的发挥。

（2）周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。

作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响到整个生产。

（3）日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。采购管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。

具体程序：

（1）产前计划

产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。

①制定计划的主要依据

◆上期生产计划完成情况；

◆企业的技术能力；

◆生产能力；

◆材料供应状况等。

②制定计划的要求

◆生产任务与生产能力的平衡；

◆生产任务与人力资源的平衡；

◆生产任务与物料供应的平衡；

◆生产任务与技术水平的平衡；

◆生产任务与资金占用的平衡。

（2）产中监控

产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。

产中监控要注意的问题：

①不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。

②监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。

③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。

④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。

（3）生产总结

生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。

生产总结的主要内容

◆订单完成后的总结

详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。

◆月计划总结

详细总结月生产计划的完成情况。

◆各部门工作总结对所在部门的工作进行分析。