何行--《有问题,现场解决》读后感

第一篇：何行--《有问题,现场解决》读后感

读《有问题，现场解决》有感

何行

《有问题，现场解决》是姜汝祥博士2010年5月于中信出版社出版的著作。全书正文共计175页，约10万字。本书小标题为：丰田管理模式背后的秘密。书的红色封面有几行小字其实就是整个著作的精华所在：没有“过去”的问题，也没有将来的问题，只有现在的问题。只有“我的问题，没有“我们”问题；我的问题，要由我来现时现地地解决。作者通过列举大量的实例深入剖析了丰田的“人财”机制，“自働化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，旨在帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。一个伟大的世界汽车帝国企业和世界500强企业，在近年面临亏损并从世界各地频频召回自己曾经引以为傲的产品，从而引起了世人的各种争议。在此背景下，该著作的出版无疑为我们拨开了迷雾，理清了思路，促使我们重新思考丰田和丰田精神，从而借鉴和探寻自己的出路，这也正是此著作的现实意义之所在。一口气通读了全书，使我感受最深的是，企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。

团队是由个人组成的，卓越的个人或员工才能构成卓越的团队。我们国内很多企业也很优秀却难以卓越，正是因为没有自动自发的忠精团队，而这正是丰田难以被模仿的最本质的精髓。平凡的员工做到不平凡就是伟大，真正的人才做到“人财”就是卓越。那什么是“人财”呢？能将知识上升到智慧的层面，而且将智慧转化为价值或者利润，才是“人财”。丰田管理的核心是“人”，终极目标是使员工与公司达到统一。逃避痛苦的动力永远大于追求快乐的动力。丰田管理模式的基点在于对人性最本质的把握。“浪费”、“设计”、“働”、“少人化”、“通才”等这些概念都反应了现代人的本质，居安思危更是将痛苦与快乐辨证的统一了起来。丰田成立之始就致力于既要将人解放出来又要将人的潜能发挥到极致，生产质优价廉最接近客户价值的产品，所以有了现场现物的核心管理哲学。在这一哲学思想的指导下，丰田人慢慢的养成了一种主人翁和负责任的习惯，并将这种优良传统代代相传，逐渐形成了自动自发忠精的卓越团队。

自动自发忠精的卓越团队是丰田核心竞争力之所在，其最明显的表现在“自働化”与“改善”的管理体系。丰田将所有团队成员和经销商都当作合作者，把员工当作主人，让机器适应员工，真正做到了“人性化”，真正用了“心”，这正是自动自发忠精的卓越团队形成的基础。只有基础打好了，才有大厦的稳固。丰田企业文化是建立在员工的自动自发上，是一种让员工“自觉”的文化。丰田对心态的投资，抓住了现代人最本质的自我实现和价值需求，“立即暂停”制度留给了员工思考的空间，避免员工陷入无意识工作的迷茫和价值缺失的痛苦，使人的本质得到回归，使员工主动成为问题的主人。我的问题，要由我来现时现地地解决。没有问题就是最大的问题，丰田非常明白这一点，而所有的问题源头都在组织和管理者，这又是丰田最“人性化”的表现之一，而问题的解决是“我”而不是“我们”，这又杜绝了问题的模糊和扩大化，将问题直接

扼杀在摇篮中。将个人与团队明确分开又紧密融合，正是丰田将战略与执行完美统一的典范。把问题转化为团队的安全感与个人责任感，将问题标准化、可视化，有效的化解了个人与团队的矛盾，并使之得到统一。

如何才能打造自动自发忠精的卓越团队呢？首先要从其特点进行分析。自动自发的卓越团队必须是终生学习的团队，是具备实战体系的团队，是有整合意识和能力的团队。道为术之本、术乃道之用。打造这样的团队既要注意心法的应用，又要注意方法的运用。我们都知道企业经营中最易得的是资金投入，其次是赢利模式的设计，最难的是具执行力的团队打造，而自动自发忠精的卓越团队便是最具有执行力的团队，有了这样的团队，企业就具备了真正的经营能力，具有了真正意义上的“魂”。如何建立这样的团队呢？首先，必须建立有共同梦想、共同价值观、共同信念的企业文化。其次，必须建立以公正、公开、公平、公益为基础的企业制度。再次，必须有一个统一的简单有效的方法让全体员工重复练习到极致，提高创造财富的能力。丰田的“改善”、“持续改善”便是一个简单有效的方法。最后，懂得利用“财聚人散、财散人聚”等客观规律为企业服务。客观规律是任何企业必须遵循的第一大制度，违天而行，必将逃不出宇宙定律的惩罚。再伟大或者卓越的团队或者个人都要获得切身的利益才能显示出真正的价值，单纯的奉献是不现实的空中楼阁，利润的合理分配，是企业长期稳定、繁荣、发展的终极法宝。一旦员工和团队在企业有了实在的利益和终生发展的保障，有了价值认同和归属感，有了前途和希望，想不忠精都很难。保守你的心胜于保守一切。从人的终极关怀“心”入手，以心换心，打开员工的心，才能真正促使员工形成自动自发的卓越团队，才能使员工与企业真正融为一体，进而汇总成企业强大的竞争力。

二十一世纪国力的竞争早已不是传统意义上强大的军队和先进武器的竞争，而是在于制造先进和强大的企业力量。军队不可能越过边境，而企业家在全球可以长驱直入，未来全球的竞争已转换成企业家之间的贴身肉博战，造就一批威震全球的企业家队伍比造就一支强大的军队更可怕。一个能够借鉴和学习的民族是有希望和可怕的民族，资源贫乏、国土狭小的日本已给我们敲响了警种。我们中华民族是一个勤于学习的民族，我们更没有理由拒绝学习、模仿和创新，一旦我们真正掌握了企业家成长的技巧，整个世界都将为之震惊。

学习和模仿是为了找到我们与别人的真实差距所在，其终极目的是为了弄清楚我们自己究竟是谁，我们自己的路究竟该怎么走；是为了创新和超越。企业强则国强，要让中国真正成为任何国家发自内心尊重的强国，为世界和平与安宁作出更大贡献，虽然我们要走的路还很长，但是我们决不能放弃！

《有问题，现场解决》告诉我们打造和维护自动自发忠精卓越团队对企业的重要，也让我们温习了创业难守业更难的中国古训，更给了我们思考企业如何才能稳定、持续、快速发展的新课题。给我感受与启发绝不仅仅如此。在丰田你似乎还看到了中国的儒家文化，看到了中国古老的辨证哲学，看到了中国的天人合一、与时俱进、和谐发展，看到了西方一直津津乐道的“人道主义”、看到了真正的“现代人学”，看到了许多“背后的秘密”等等，不再一一列举。感念颇多，仅以此为引。

何行

2010-6-16于广州

第二篇：《有问题,现场解决》

《有问题，现场解决》

一、内容简介

是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手？是什么让丰田人称霸全球汽车业？

大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。

作者深入剖析了丰田的“人财”机制，“自恸化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。

企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。

一、丰田的管理精髓

1．丰田的管理模式入口是“人财”机制，这种机制把人的智慧化为企业的财富。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。企无人则止，丰田的管理从人财机制入手，以培育企业文化、营造好的管理环境为重点，让员工真正当家作主，并且为企业的发展提供的核心的竞争力。通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润，这种双赢的措施，能不强大！

2．消除浪费，从意识上抓起。在丰田，最大的浪费不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能够容忍浪费的存在”！在管理活动中，通过区分什么工作属于不能创造价值的活动，什么是能给客户提供增值服务的活动，做该做的，不做不应该做的。让员工逐渐体会到工作中的满足感、成就感，而不是天天在忙乎“钓鱼活动”。只有真正培养起员工的主人翁意识，所有的品牌战略、销售战略和生产战略才能真正得到有效地落实和执行。

3．现地现物，有问题现场解决。现地现物，是在谈论问题的时候，只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。现地，是指要到问题发生的地点解决问题；现物，是指要依据事实找出问题的源头以便达成共识。如此这般，公司的生产运营便能正常地运转下去，公司的各项措施便能顺利地实施下去，而在这个过程中，得到锻炼的是员工本人，得到改进的则是公司的管理系统。

当然，还有“自働化”、“零库存”、“持续改善”等一些也是丰田管理的特色，但我认为以上三点是最主要、最根本的。

二、心得体会

（一）基于现场的战略人生

姜汝祥老师在这本中国人撰写的丰田现场管理方式一书中，提出了一个来源于日本丰田，又远远高于丰田管理的观点：“基于现场的战略人生”。

所谓“基于现场的战略人生”，就是“问题就是人生，价值在于解决”。说得简单一点，就是人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，我们也就没有了人生价值。

把现场的问题与人生的价值联系起来，比起西方企业“就事论事”式的管理，丰田式管理的确是一种突破，强调从现场的问题中获得人生价值。所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系，同时是一个价值观体系，因为这一个体系回答了一个基本的问题，那就是“人生的价值从何而来？从解决问题中来。”在哪里解决问题？答案永远是现场！现场！现场！现场主义就是“行胜于言”。就是到鲜活的现场，肯蹲下身去。不要总坐在一个人的办公室里，开漫无边际的会，一个个地找人来沟通，看厚厚一摞的废纸，还要在上面签字盖章，这样远离现场，纸上谈兵，极度不利于管理，同时还容易腰间盘突出。

（二）“三有好工作”

有什么样的管理者，就有什么样的员工。想?什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。

比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。

那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才?够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。

因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

1.让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。

2.让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

3.让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反?，认可并且赞赏员工。

员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。

三、构建改善体系

一是在企业中，要充分尊重员工。因为管理的起点是人。尊重他人，可以建立互信，从而达成彼此责任（出了问题并非个人责任，而是人与人之间的责任），形成团队合作，使得1+1大于2。

二是要激励员工。丰田的理念是造车育人，因为有了好的员工才有好的产品。通过建立“人财”机制，激励员工多为公司贡献金点子，消除浪费，降低成本。

三是要关注员工的成长。注意把握好员工的职业发展方向和个人强项，让部下做“有难度、有干劲、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具体实施过程中，帮助员工分析问题产生的原因，并指导他如何应对，让员工及时反馈，及时评价员工的工作，认可和赞赏员工。这样员工会感受到关注，会建立起解决下一个问题的信心。

“打开窗子，看到一个新世界”。我们企业里的各种工作和生产现场也就像一扇窗子，透过这扇窗子可以看到和暴露很多问题，打开这扇窗子，就意味着承认问题、解决问题，窗子打开后，我们会看到一个新世界，意味着我们通过从错误中学习、积累经验、吸取教训，取得了进步和提高。

第三篇：解决现场问题的方法

解决现场问题的方法

企业现场问题的发现将造成企业损失的隐患摆上了最面，如何对这些问题进行解决呢？对于现场问题，通常有以下几种方式能够有效解决现场中所发现的问题。

建立流程化管理方式。

有些企业尽管制定了许多流程，甚至每个部门都制定了流程，却不意味着实现了流程化管理，它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。

所谓流程化管理，是指在公司的整体工作流程中，每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位，需要由他人接着负责。此时，尽管责任出现了转移，但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。例如，车间设备出现故障后，车间主任发现了问题源，向设备部申请备件；设备部称没有备件，提交给采购部；采购部称该备件不在计划之内，需要请领导批示；领导回应将在例会上批示。如此下来，责任一再转移，时间一拖再拖，问题始终没有得到解决。从表面上看来，似乎谁都没有责任，但真正应当承担责任的是车间主任，因为作为问题的提出者，他应当在流程的任何环节都要跟进，直到问题得到解决。

问题票的使用。

管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票，其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题，是什么时候出现的，是在什么地方出现的，发生的程度如何，等等。问题票要随着流程逐级流转，使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中，得到及时的解决。PDCA的例会管理。

管理者在工作结束后要及时组织例会，通过PDCA管理，整理企业在上一阶段出现的所有问题源，检查问题的解决程度、解决效果，对于没有解决的问题，要分析相应的原因，问题源是什么，由谁最终负责，要一追到底，不遗留任何问题，才能建立完整的解决现场问题的机制。

第四篇：建筑质量常见有哪些问题？ 怎么解决

建筑模板质量常见有哪些问题？ 怎么解决？从事工程建筑模板人士对于建筑模板在日常使用过程中。有哪些缺点有哪些优点都非常的了解。任何一件物件都不可能是完美的所以在对于建筑模板使用中完美就要总结哪些问题？

对于遇到的那些问题进行有针对性的寻找解决方法。

目前市场上建筑模板都存在哪些常见的质量问题呢？

建筑模板工程的质量通病预防措施，主要包括建筑模板轴线位移的现象和预防措施，建筑模板标高偏差的现象和预防措施，建筑模板结构变形的现象和预防措施，以下是详细内容：

建筑模板轴线位移

1．建筑模板轴线位移的现象

混凝土浇筑后拆除建筑模板时，发现柱、墙实际位置与建筑物轴线位置有偏移。

2．建筑模板轴线位移的原因分析

（1）翻样不认真或技术交底不清，建筑模板拼装时组合件未能按规定到位。

（2）轴线测放产生误差。

（3）墙、柱建筑模板根部和顶部无限位措施或限位不牢，发生偏位后又未及时纠正，造成累积误差。

（4）支模时，未拉水平、竖向通线，且无竖向垂直度控制措施。

（5）建筑模板刚度差，未设水平拉杆或水平拉杆间距过大。

（6）混凝土浇筑时未均匀对称下料，或一次浇筑高度过高造成侧压力大挤偏建筑模板。

（7）对拉螺栓、顶撑、木楔使用不当或松动造成轴线偏位。

3．建筑模板轴线位移的防治措施

（1）严格按1/10-1/15的比例将各分部、分项翻成详图并注明各部位编号、轴线位置、几何尺寸、剖面形状、预留孔洞、预埋件等，经复核无误后认真对生产班组及操作工人进行技术交底，作为建筑模板制作，安装的依据。

（2）建筑模板轴线测放后，组织专人进行技术复核验收，确认无误后才能支模。

（3）墙、柱建筑模板根部和预部必须设可靠的限位措施，如采用现浇楼板混凝土上预埋短钢筋固定钢支撑，以保证底部位置准确。

（4）支模时要拉水平、竖向通线，并设竖向垂直度控制线，以保证建筑模板水平、竖向位置准确。

（5）根据混凝土结构特点，对建筑模板进行专门设计，以保证建筑模板及其支架具有足够强度、刚度及稳定性。

（6）混凝土浇筑前，对建筑模板轴线、支架、顶撑、螺栓进行认真检查、复核，发现问题及时进行处理。

（7）混凝土浇筑时，要均匀对称下料，浇筑高度应严格控制在施工规范允许的范围内。

建筑模板的标高偏差

1．建筑模板标高偏差的现象

测量时，发现混凝土结构层标高度及预埋件、预留孔洞的标高与施工图设计标高之

间有偏差。

2．建筑模板标高偏差的原因分析

（１）楼层无标高控制点或控制点偏少，控制网无法闭合；竖向建筑模板根部未找平。（２）建筑模板顶部无标高标记，或未按标记施工。

（３）高层建筑标高控制线转测次数过多，累计误差过大。

（４）预埋件、预留孔洞未固定牢，施工时未重视施工方法。

（５）楼梯踏步建筑模板未考虑装修层厚度。

3．建筑模板标高偏差的防治措施

（１）每层楼设足够的标高控制点，竖向建筑模板根部须做找平。

（２）建筑模板顶部设标高标记，严格按标记施工。

（３）建筑楼层标高由首层±0.000标高控制，严禁逐层向上引测，以防止累计误差，当建筑高度超过30m时，应另设标高控制线，每层标高引测点应不少于2个，以便复核。

（4）预埋件及预留孔洞，在安装前应与图纸对照，确认无误后准确固定在设计位置上，必要时用电焊或套框等方法将其固定，在浇筑混凝土时，应沿其周围分层均匀浇筑，严禁碰击和振动预埋件建筑模板。

（5）楼梯踏步建筑模板安装时应考虑装修层厚度。

建筑模板的结构变形

1．建筑模板结构变形的现象

拆模后发现混凝土柱、梁、墙出现鼓凸、缩颈或翘曲现象。

2．建筑模板结构变形的原因分析

（1）支撑及围檩间距过大，建筑模板刚度差。

（2）组拼小钢模，连接件未按规定设置，造成建筑模板整体性差。

（3）墙建筑模板无对拉螺栓或螺栓间距过大，螺栓规格过小。

（4）竖向承重支撑在地基土上未夯实，未垫平板，也无排水措施，造成支随部分地基下沉。

（5）门窗洞口内模间对撑不牢固，易在混凝土振捣时建筑模板被挤偏。

（6）梁、柱建筑模板卡具间距达大，或未夹紧建筑模板，或对拉螺栓配备数量不足，以致局部建筑模板无法承受混凝土振捣时产生的侧向压力，导致局部爆模。

（7）浇筑墙、柱混凝土速度过快，一次浇灌高度过高，振捣过度。

（8）采用木建筑模板或胶合板施工，经验收合格后未及时浇筑混凝土，长期日晒雨淋面变形。

怎么解决建筑模板结构变形问题

（1）建筑模板及支撑系统设计时，应充分考虑其本身自重、施工荷载及混凝土的自得及浇捣时产生的侧向压力，以保证建筑模板及支架有足够的承载能力、刚度和稳定性。

（2）梁底支撑间距应能够保证在混凝土重量和施工荷载作用下不产生变形，支撑底部若为泥土地基，应先认真夯实，设排水沟，并铺放通长垫木或型钢，以确保支撑不沉陷。

（3）组合小钢模拼装时，连接件应按规定放置，围檩及对拉螺栓间距、规格应按设计要求设置。

（4）梁、柱建筑模板若采用卡蛤时，其间距要规定设置，并要卡紧建筑模板，其宽度比截面尺寸略小。

（5）梁、墙建筑模板上部必须有临时撑头，以保证混凝土浇捣时，梁、墙上口宽度。

（6）浇捣混凝土时，要均匀对称不下料，严格控制浇灌高度，特别是门窗洞口建筑模板两侧，既要保证混凝土振捣密实，又要防止过分振捣引起建筑模板变形。

（7）对跨度不小于4m的现浇钢筋混凝土梁、板，其建筑模板应按设计要求起拱；当设计无具体要求时，起拱高度宜为跨度的1/1000-3/1000。

（8）采用木建筑模板、胶合板建筑模板施工时，经验收合格后应及时浇筑混凝土，防止木建筑模板长期暴晒雨淋发生变形

第五篇：关于国家将如何解决内退职工问题

一、企业内退政策

序：企业职工被强迫买断工龄后，因年龄都有在40，50的岁数，找工作十分的难。上有老，下有儿女，又找不到工作，生活无着落，谁又不想早点拿到退休费，而过晚年。我的提义是；企业买断的职工男的50岁，女的45岁，养老保险金，交了15年的，可以退休，这解决了40，50职工的后顾之忧，对社会的和睦。和家庭的和睦，将起到很好的作用，距法定退休5年以内或工龄满30年以上的职工，经与企业协商一致，可实行内部退养办法。内退期间由企业逐月为其发放生活费，缴纳各项社会保险费。生活费标准根据企业支付能力由企业与内退人员协商确定，但最低不得低于当地下岗职工第一年的生活费标准，即当地失业保险金标准的120%。

解析：

根据国家相关规定，企业职工内退必须同时达到以下几个法律要件方可办理，缺一不可

1、企业富余职工

（所谓富余职工是指企业因生产经营发生困难不能正常生产，而无法安置工作岗位的这部分职工）

2、法定的内退条件

（国务院1993年第111号令规定法定的内退条件是：“距法定退休年龄不足5年的”。国家法定退休年龄是：男60岁女55岁。法定内退条件即男55岁、女50岁）)

3、职工本人自愿

4、企业领导同意

5、劳动部门备案

在内退程序上,除了当事人双方的认可和协商一致，办理大面积内退期间,应当经企业职工代表大会讨论同意,应当在工会的监督下进行。

解读：国家出台内退政策的目的是，达到内退条件的职工因大部分存在年老、体弱、多病的情况，考虑到这部分这部分职工的具体情况，结合到企业减员增效发展生产的目的，针对有富余人员情况的企业，经职工本人自愿，可以办理内退。因此国家出台了有关企业职工内退的政策规定，并强调严禁企业超出国务院规定办理内退的行为。

在国有企业的改制、重组中,任何涉及员工安置、分流富余人员等广大职工切身利益的事项,都必须经过职工代表大会讨论通过。国有企业的改制前提是保障职工的合法权益职工内退达5年后应该办理正式退休结束企业内退状态，距法定退休5年以内或工龄满30年以上的职工，经与企业协商一致，可实行内部退养办法。内退期间由企业逐月为其发放生活费，缴纳各项社会保险费。生活费标准根据企业支付能力由企业与内退人员协商确定，但最低不得低于当地下岗职工第一年的生活费标准，即当地失业保险金标准的120%。在企业改制时，内退人员也可一次性领取生活费，企业为其一次性预缴应缴社会保险费，解除劳动关系。对改为非国有企业的，经改制前后企业协商一致，可将内退人员所需资金一次性划拨给改制后企业，由改制后企业按月为其发生活费，缴纳社会保险费。

二、关于内退人员问题（由来）

内退人员是存续事务人员中人数众多的一个群体。所谓“内退”，是“退出工作岗位休养”的简称。国务院1993年《国有企业富余职工安置规定》第九条规定：“职工距退休年龄不到五年的，经本人申请，企业领导批准，可以退出工作岗位休养。职工退出工作岗位修养期间，由企业发给生活费。”可见，内退是企业富余职工退出工作岗位休养的一种劳动管理形式，它是适应经济体制改革、转变企业经营机制的产物，对妥善安置企业富余职工、减轻企业负担，增强企业活力发挥了积极的历史作用。然而，“存续分立，主业改制上市”的做法，并没有从根本上解决国有企业存在的人员问题，实际上是一种把“人员难题挂起来再说”的权宜之计。目前，在一些中央特大型企业内退人员问题已经积累到了相当严重的程度，解决起来难度很大，一方面表现在多数存续企业自身无法实现正常经营，难以有效解决内退人员面临的各种问题;另一方面如果通过上市公司利用股市融资及业务收入反哺存续公司也存在诸多法律问题。应当说，如何避免存续企业的困境和内退人员问题的扩大化，是国有企业改制中应当妥善处理的一个重大问题。对于当前已经存在的劳动关系及待遇差距问题如何进行化解，也是一个重大的法律问题。

（一）内退人员面临的问题及原因分析

1、从改制历史看，国有企业在解决“内退”人员问题时，大多数地方和单位在改革中严格执行了国务院《国有企业富余职工安置规定》及其他相关法律明确的3个条件：距退休年龄不到5年的职工，由本人写出书面申请，经企业领导批准。但有一些地方和单位为了完成上级下达的“减员增效”指标，以吸纳新鲜血液、增强活力、提高效率、降低成本等理由，对一些未达到内退年龄的职工做工作，动员其申请内退，甚至在做不通工作时干脆对未达到 “内退”年龄的职工直接办理“内退”或以“内退”对待处理。还有部分地方和单位在动员职工内退时夸大改制风险，诱导或强行分配内退指标，并放宽国家关于内退人员的年龄限制。这些历史上不规范的操作方式为日后的内退人员管理埋下了众多隐患。

2、在部分中央企业集团，随着上市公司业务的快速发展，内退人员与上市公司职工的收入和生活待遇差距越拉越大，内退人员存在收入偏低、配偶下岗、子女就业困难等实际困难，要求企业提高生活福利待遇的利益诉求越来越多。

3、相当一部分内退人员赋闲在家，他们心态复杂、精神空虚,加之他们就业能力低、渠道狭窄，对当初选择内退感到后悔，不少企业内退人员提出返岗要求的愿望越来越强烈。

4、由于以上因素引发的劳动争议仲裁与诉讼案件与上访事件频频发生，特别是由于国有企业职工思想观念、对政策的理解、社会环境影响、个人现实问题等种种因素影响，对立情绪比较明显，习惯于利用上访等一些非理性的方式。调查发现，绝大多数省(市)曾经发生过内退人员到本省上市公司或地方政府的群体性上访事件，乃至到企业集团总部或国家相关部委群体性上访，而且上访频繁。这一问题如果不能得到及时有效的疏导和解决，会对上市公司声誉与经营活动造成不利影响，并有可能产生许多社会不稳定的因素，极容易激发社会矛盾。

（二）解决内退人员及其管理问题的指导原则

1、必须落实中央文件精神，贯彻科学发展观和建设和谐社会精神，尊重内退人员分享改革发展成果的权力

坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，按照民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的总要求，以解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点。构建社会主义和谐社会是一个不断化解社会矛盾的持续过程，它要求我们科学分析影响社会和谐的矛盾和问题及产生的原因，更加积极主动地正视矛盾、化解矛盾，最大限度地增加和谐因素，最大限度地减少不和谐因素，不断促进社会和谐。内退人员作为国有企业改革发展过程中出现的历史遗留性问题，企业必须按照科学发展观和和谐社会建设的基本精神，以高度负责任的态度努力解决存续事务人员问题。

2、促进企业深化改革，确保企业可持续健康和谐发展，必须尽快解决内退人员问题

国有企业如不着手解决内退人员存在的问题和矛盾，企业不稳定，甚至影响企业正常运行，将难以实现健康持续和谐的发展目标。

3、劳动关系规范化和相关法律的制定完善，要求企业在法律框架下尽快解决内退人员问题

内退人员问题主要涉及劳动关系的调整、再就业和工资收入及福利待遇的调整。当前国家在进一步规范企业劳动用工关系，近期出台或修订了一系列相关法律，要求企业必须重视内退人员在劳动用工及薪资待遇方面遗留的历史问题，并按照有关政策法规办理。

4、内退人员待遇调整必须按照国家政策及企业自身的有关规定办理。国家出台的有关内退人员待遇及其调整办法的法律法规是明确的，各企业必须坚决遵守。当然，各个企业可以根据各自的经济实力，作出相应的经济补偿或提高生活福利待遇。

（三）解决内退人员及其管理问题的常见做法

1、经济赎买

以中石油为例，2000年在上市和存续企业实行员工自愿有偿解除劳动合同的政策，对距退休年龄5年以下的内退人员4800元。有偿解除了劳动合同，根据工龄，每年补给企业继续负担由企业交的社保费用，其余社保费用由自己交，至退休。内退人员待遇除奖金外其他待遇与在职职工基本一致。每月工资的发放按80%的标准，其余20%每季度按生活补贴方式发放。内退人员工资增长与在职职工同时进行，按基数的80%的标准增长，其余20%转成生活补贴。

当前解决内退人员的问题，可以从以下几个方面考虑

整合资源，确保内退人员分享公司改革发展成果。尊重内退人员为公司的改制上市所做出的积极贡献。从一定意义上说，内退人员承担了企业改革的成本，却未能享受改革改制的成果，因而，这一部分群体对企业改革、社会发展的认同感较差，容易产生对社会、对受益群体(上市公司职工)的不满情绪，这一点必须引起我们重视。在企业主营业务发展的同时，企业要统一领导，全面统筹，整合上市公司和存续企业的相关资源，让内退人员分享到公司改革发展的成果。对于困难职工加大帮扶力度，建立特困人员补助基金制度，根据内退人员中困难群体的具体构成确定优先支持的对象。

三、内退工资标准如何定（问答）

1、公司单方面要变更我的工作岗位，是否符合劳动法？公司现在要裁员，同意我办理内部退养手续，决定每月支付我一千多元直到我退休，而我平常工资要2000多元。我想咨询一下，此举是否合法？内部退养的工资标准是如何的？ 屠先生

【解答】

根据我国 《劳动合同法》之规定，用人单位不得单方面变更与劳动者签订的劳动合同内容，确需变更的，须与劳动者达成一致协议。

根据我国劳动和社会保障部相关规定，实行职工内部退养必须满足以下三个条件：

一、本人提出申请，且经领导批准的；

二、职工距退休年龄不到5年的；

三、年老体弱不能坚持正常生产工作的。对国家关于企业职工退休年龄和条件的规定，各地区、各部门和企业及职工必须认真执行，不得随意降低，严禁扩大适用范围，今后，凡是违反国家规定办理提前退休、退职的企业，要追究有关领导和当事人的责任，已办理提前退休、退职的职工要清退回企业。

可见，国家对于内部退养是有明确规定的，用人单位不得随意扩大。因此，您有权拒绝用人单位要求您内部退养的要求，双方继续履行原劳动合同内容。

至于您提到的内部退养的工资标准，离岗退养人员在离岗退养期间除不享受奖金和特殊岗位津贴外，其他工资待遇照发。

新劳动法实施后是否该取消内退

河北省长途通信传输局40名内退职工申请劳动仲裁，这一“职工内退案”从一个侧面反映了“内退”这个特殊历史背景下出台的退休政策，目前正处于一种尴尬境地。法学界人士对“内退”政策是否该随新的劳动合同法的实施而取消，也持不同观点。

新劳动法实施后，是否该取消“内退”？

2、“内退”员工申请劳动仲裁

11月29日，《中国经济周刊》从河北省石家庄市劳动仲裁委员会获悉，由于对内退政策不满，河北省长途通信传输局的40名员工最近向该劳动仲裁委员会提交申请书，申请劳动仲裁。据记者了解，此案暂定于12月12日开庭仲裁。根据公开的资料显示，河北省长途通信传输局是河北网通分公司的下属单位，主要担负微波通信、卫星通信及光缆传输的维护工作。

2005年，河北省长途通信传输局为部分员工办理了内退手续。现年51岁的李学业是此次内退职工之一，同时也是这次劳动纠纷中职工维权的代表之一。李学业说，由于微波业务的萎缩，河北长途通信传输局以“企业改制，减员增效”为口号，制定了企业内退政策。

“企业的内退政策规定男45岁(或工龄满25至30年)，女40岁即可内退。如不够条件，可报病退，年龄还可提前(病退不需劳动部门审批)。(企业)配合此政策，在操作过程中进行了一系列的„诱导‟动员，包括无岗、待岗、不参加竞聘、下岗、除名等；并承诺在3年内将大批人员进行内退处理、先走得实惠，以2万元一次性奖励为诱饵，限期签字。”李学业对《中国经济周刊》说。

来自河北省长途通信传输局唐山分局的内退职工王雨中对记者说，内退前他每月的工资奖金将近5000元，如果加上一些津贴，一年的收入能达到7万多元。而内退后每月的收入只有1400元左右，一年总共才一万多块钱。

王雨中说：“内退后，很多人每月才八九百块钱。这批内退职工大多处在中年，上有老下有小，这点钱维持生活都困难。”

石家庄市劳动仲裁委员会的一位工作人员对《中国经济周刊》说，引发双方争议的关键是，网通公司员工的收入较高，办理内退后的员工收入降幅较大。

内退职工的代理律师河北冀华律师事务所赵敏娜认为，传输局内退政策违背了1993年4月20日国务院111号令《国有企业富余职工安置决定》第9条：职工距退休年龄不到五年的经本人申请企业领导批准，可以退出工作岗位休养(国家规定男55岁，女50岁以上方可自愿申请内退)。

“内退是对劳动合同的变更，既然是合同就要坚持双方自愿协商一致的原则进行。传输局在内退过程中存在着欺骗、胁迫、诱导等行为，所以此内退协议自始无效，没有„协商一致‟这一法定程序的内退行为应当予以纠正。”赵敏娜对《中国经济周刊》说。

《中国经济周刊》就此事致电河北省长途通信传输局，11月30日，河北省长途通信传输局人力资源部主任冯慧琴对《中国经济周刊》说：“此事已经进入了法律程序，我们不方便对此事发表任何意见。”

“2005年机构改革，所有的文件政策全是由中国网通公司指定的，具体的实施办法是网通河北分公司制定的，我们只是一个执行单位。这件事情省公司是非常重视的，开了好多次会，也非常认真的考虑了整个工作的全过程，到现在为止没有在任何重要环节有问题。40名职工要去仲裁，那是他们的权利，这是很正常的。”冯慧琴对《中国经济周刊》说。

四、“内退”的由来

上世纪90年代中后期，一批特大型中央企业(集团)开展了重组改制和境外上市的工作，主要采用“存续分立式”的改制方案，将成长性好的优良资产上市，剥离原来不良资产和富余人员进入存续企业，形成了规模巨大的国有存续企业和存续事务人员。内退人员是存续事务人员中人数众多的一个群体。所谓“内退”，是“退出工作岗位休养”的简称。

1993年，国务院发布的《国有企业富余职工安置规定》(国务院令第111号)第九条规定：“职工距退休年龄不到五年的，经本人申请，企业领导批准，可以退出工作岗位休养。职工退出工作岗位修养期间，由企业发给生活费。”

曾参与劳动法制定的华东政法大学教授董保华认为，内退是为了解决国有企业富余职工问题，使国有企业富余职工退出工作岗位休养的一种劳动管理形式，它是配合经济体制改革、转变企业经营机制的产物，对妥善安置企业富余职工、减轻企业负担，增强企业活力发挥了积极的历史作用。今年上半年，国务院发展研究中心人力资源研究培训中心发布的题为“建设和谐社会要尽快解决国有企业内退人员问题”的报告(下称“解决内退问题报告”)，报告认为“存续分立，主业改制上市”的做法，并没有从根本上解决国有企业存在的人员问题，实际上是一种把“人员难题挂起来再说”的权宜之计。

五、现在是否应该取消“内退”

“解决内退问题报告”认为：国有企业内退人员存在着“一多、二低、三高”的实际情况。“一多”是指内退人员队伍庞大，总量偏多。“二低”是指内退人员知识技能水平低、收入水平低；“三高”是指大量的中青年内退人员当前面临着就业门槛高、供养负担高、收入差距拉高的困境。内退人员在国有企业各类人员中，情况最为复杂、队伍最不稳定、矛盾最为突出。

曾办理过多起由于“内退”引发的劳动纠纷案件的赵敏娜律师认为，由于缺乏相应的配套监督机制，原本是以保护职工合法权利为目的的“内退”政策，现在已经演变成了企业肆意侵犯职工权利的工具。赵敏娜认为，虽然《国有企业富余职工安置规定》及其他相关法律明确了3个条件：距退休年龄不到5年的职工；由本人写出书面申请；经企业领导批准。同时，国家也出台了大量关于办理内退的相关规定，比如，1993年，国务院发布的《国有企业富余职工安置规定》1994年劳动部发布的《劳动部关于严格按照国家规定办理职工退出工作岗位休养问题的通知》，以及劳动部、财政部、国资委《关于印发国有大中型企业主辅分离副业改制分流富余人员的劳动关系处理办法的通知》等文件。

“但是，由于缺乏相应的监督机制，这些政策很难落到实处。”赵敏娜对《中国经济周刊》说。

赵敏娜认为，导致“内退”政策扭曲失控的原因有很多，第一，企业处于强势地位，实施“内退”政策的企业大多是垄断型国企，财大气粗，有些企业比当地的劳动执法部门级别还高，劳动执法部门很难监督其行为。第二，工会组织未发挥应有的作用。根据《劳动法》第27条规定：“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，经向劳动部门报告后，可以裁减人员”。在办理内退期间，如果涉及到职工人数较多，应当经企业职工代表大会讨论同意，在工会的监督下进行。但是，在很多由„内退‟引发的劳动纠纷案件中，很难看到工会的影子。

“现在，国有企业改制基本完成了，《劳动合同法》马上也要实施了，没有必要再执行„内退‟政策了，我认为应该取消“内退”，统一纳入《劳动合同法》管理范畴。”赵敏娜对《中国经济周刊》说。

董保华认为，现在关于内退有两个问题，一是内退的操作是否符合规范的问题；二是如果内退的操作符合规范，那么这种形式是否还应该保留。他认为，取消内退是很容易的，但问题是取消内退后的后果会是什么。

“内退虽然不是什么最好的方法，但它是一种没有办法的办法。内退是为了解决国有企业富余职工问题，说到底是解决劳动力劳动问题。我认为《劳动合同法》实施后内退反而会增加。”董保华对《中国经济周刊》说。

六、其它问答

1、企业内退政策，国家是怎么规定的？工资及福利怎么领取？

改制企业内退人员是指：离法定退休年龄不足5年（即男性职工55周岁以上；女性工人45周岁以上；女性干部50周岁以上）或参加工作时间至企业改制时间止，工作年限满30年。

由于内退人员年龄偏大，实现再就业比较困难，为了使其生活有保障，依据文件规定，企业改制时，在计算安置费用中，已将内退人员的生活费、社保费预留到法定退休年龄时间止。因此，改制企业内退人员的生活费每月由企业（留守处）分别发放并为其代缴纳社保保险金直至法定退休年龄止。达到法定退休年龄时，再正式办理退休手续，进入养老序列，养老金由劳动和社会保障部门进行社会化发放

观点：“内退政策”为何能够延续至今（田海滨）

几年来，网通内退员工通过各种途径反映问题，这其中包括与企业的协商对话、向公司总部进行信访申述，甚至将问题反映到了国资委、国务院。在毫无进展的情况下，又不得不拿起了法律武器走上了劳动仲裁之路。但所有这些努力最终还是未能达到目的，维权路上困难重重，阻碍巨大。对于这个结果我也常常在进行思考，问题的根源究竟在哪里？

去年，我针对这些情况写了《内退员工的实际问题和困难为什么得不到解决》文章，文章中对内退员工的问题得不到解决的原因进行了分析，当时因本人的思路所限，将问题的根源归结于企业的所作所为，并且还充满了疑惑：就这么一个简单的问题，为什么会变得如此复杂。

时至今日，困惑之中猛然开窍，终于对其中的原委有了一些领悟。今天我所写的这篇题为《 “内退政策”为何能够延续至今》的文章，就是要对这方面的问题进行一下探讨。

内退员工的实际问题和困难得不到解决，企业固然是其中的一个重要原因（减员增效实质上为了实现暂时的政绩），但另外一个最根本的因素在当时我却忽略了，那就是国家及相关部门对企业内退员工的态度。关于这个问题，我们从以下三个方面可以看出国家及相关部门对企业内退员工究竟抱着什么样的态度：一是内退员工多次到国家有关部门信访，不是被来回推诿，就是犹如石沉大海而没有任何结果；二是国家已连续多年并将继续给企业的离退休人员增加养老金；三是国家以及各省每年都公布企业工资增长指导线，并且有的省已做出了强制规定。如河北省公布的2008年企业工资增长指导线分别为上线25%、中线20%、下线8%，并且该省劳动和社会保障厅把工资增长指导线由原来的参考作用变为了刚性要求，要求各类企业工资增长一般不得低于工资指导线的中线，即20%。从上面的情况中我们可以看出，企业内退员工反映问题国家不重视，而关于内退员工生活费增长的长效机制国家也没有制定相关的政策。企业离退休人员养老金的增长由国家管，企业在岗员工的工资增长由企业管，而内退员工则成了没人管的、没人问、被边缘化了的群体。企业高兴了，就给每一个内退员工增加几十元，让你吃不饱也饿不死。

上面所说的只是个现象问题，如果从更深层次来分析，我个人认为出现这种状况的根源不外乎有以下几点：

（一）相对于企业离退休人员和企业在岗员工人数来说，企业内退员工这个群体还比较弱影响力还比较小，未能引起国家及相关部门的重视。

据原劳动和社会保障部发布的《2007劳动和社会保障事业发展统计公报》公布的数据，截至2007年末，国内城镇单位在岗职工11427万人；参保离退休人员4954万人；而关于企业内退人员的情况在原劳动和社会保障部发布的公报中则没有任何数据予以反映，这也表明内退员工这一群体根本就没有在国家及有关部门中引起重视。为了能有一个较为准确的全国内退员工总人数，我经过艰苦而繁琐的查找，只是在国家统计局发布的《2006年中国劳动统计数据》中找到了相应的数字，即2006年全国“不在岗职工”人数为11760599人。按照国家规定的统计指标口径和解释，不在岗职工是指“离开本单位仍保留劳动关系”的职工，而内退员工只是包括在这个范围内。至今我也没能查找到一个比较完整准确的全国内退职工总人数（我个人估计至少应在四、五百万人以上）。由此可见，企业内退员工这一群体究竟处在一个什么样的社会地位。

（二）从“宏观”上考虑，企业“内退政策”的延续以及内退员工的存在，在很大程度上能够缓解国家在解决就业和社会养老保险统筹即支付养老金上的压力。

内退员工离开了工作岗位但仍与企业保留着劳动关系，因此内退员工还是属于企业的在册员工，不能列入失业人群。另一方面，企业在大搞员工内退后又招聘了大量的劳务工或是聘用工，在一定程度上减轻了国家的就业压力，降低了社会失业率。这只是内退员工之所以能够存在的一个原因。由于企业内退员工每月所领取的是较低的生活费，这样一来就直接导致内退员工个人所缴纳的基本养老保险的数额减少，个人账户存储额也必然减少，到正式退休后所计算的养老金数额肯定也会减少，很显然国家的负担肯定也会减轻。这是内退员工为什么能够存在的一个最为关键的原因。

为什么这样讲呢？下面我将给予解读。

首先我们还是先来了解一下国家关于企业员工退休方面的相关政策，说的具体点也就是关于社会保险统筹的问题。按照《国务院关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》（国发[1995]6号）、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》（国发[1997]26号）的相关规定和要求，企业退休人员实行社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，并对企业退休人员养老金的计发，实行“老人”老办法、“新人”新办法、“中人”中办法的制度。

关于“老人”、“新人”、“中人”的含义：“老人”是指1998年月1日之前已经离退休的人员，原计发养老金的办法不变；“新人”是指1996年1月1日起参加工作的职工，这些人退休后养老金的计算是按基础养老金（上社会平均工资的20%）和个人账户养老金两部分计发；“中人”是指1995年12月31日之前参加工作，1998年1月1日后退休的人员，这些人退休后养老金的计算由四部分组成，基础养老金、个人账户养老金、过渡性养老金、补贴和调节金。很显然，现在企业的内退员工都是属于“中人”的范畴。

关于“中人”的养老金计算办法，我在以前的文章中已经较为详细的说明了，在此也就不作赘述了。我只想提醒的是，“中人”退休后计算出的养老金的高低最关键的是两个方面，一是缴费年限（含视同缴费年限），缴费年限长计算的养老金就高；第二个是个人账户存储额，也就是说个人账户中的存储额越多计算出来的养老金也就越高（个人账户存储额÷120）。

由于国家实行养老保险社会统筹的时间还不是很长，因此养老金支付的缺口较大，负担较重。我个人认为，这种状况虽然逐年有所好转，但要根本扭转这种局面大约要到2025年前后。因为现在国家所支付给“老人”的养老金，基本上全部用的是社会统筹这部分（单位缴纳的20%）。“中人”由于个人缴费的时间不长（是从1992年开始的，也就是国家开始实行“内退政策”的前一年），个人账户中的存储额不会很多，所以支付给这些“中人”的养老金大部分也要用社会统筹这部分，而且这种状况还将持续下去。只有到了退休人员全部是“新人”的情况下，才会彻底改观。

从上面所说的情况我们可以看出，决定“中人”和“新人”退休后养老金的高低，个人账户存储额是其中一个最为关键的数字。为了缓解养老金支付上的压力，国家从2006年1月开始调整了个人账户养老保险的缴纳比例，即由原来的11%调整为8%（原来为个人缴纳8%，单位缴纳3%），取消了单位给个人缴纳3%的那部分。内退员工由于内退生活费低而导致个人缴纳的那部分也随之大幅度地下降，退休后养老金的计发也会有较大幅度的降低，这就从另一个方面缓解了国家在养老金支付上的压力。

例：河北省公布的2007全省在岗职工年平均工资为19911元，月平均工资为1659.25元。今年河北省内企业的在岗员工（在这里主要指电信企业），如果按300%的上线缴纳为1659.25元×300%×8%＝398.22元/月，全年为398.22×12＝4778.64元。而内退员工按月平均生活费1000元计算，1000×8%＝80元/月，全年为80元×12＝960元。两者的个人账户存储额相差3818.64元，这还只是一年的。由于实行企业职工个人缴纳基本养老保险的时间还不长（从1992年开始），而且刚开始每人每月只缴纳几元钱，因此那些已经办理了内退的“中人”，个人账户中的存储额都不会太多，退休时这些“中人”所拿能到多少养老金也就可想而知了。

三、企业内退员工的多少以及内退员工生活费的高低，丝毫不影响国家对社会基本养老保险费的征缴。

近几年，国家在征缴企业基本养老保险费上加大了力度，处罚也越来越严厉。因为企业所上缴的这部分是国家建立统一的社会养老保险制度的资金基础，养老保险社会统筹靠得就是这部分。自2006年1月起，国家统一了企业上缴的比例，那就是企业全部职工工资总额的20%。由于企业（网通）内退员工的生活费是从拨备费用中列支，而不是从工资总额中列支，因此企业所缴纳的20%并没有将内退员工的生活费也列入其缴费基数，所以说企业内退员工的多少以及内退员工生活费的高低丝毫也不会影响到国家对社会基本养老保险费的征缴。

但企业内退员工生活费的高低却直接关系到企业的成本支出和国家在这些内退员工退休后养老金的支出，内退员工生活费高，企业的支出成本就高，国家在若干年后养老金支出的负担也重。所以一些地方在规定内退员工生活费标准的时候，都是以“不低于当地最低工资标准”作为界限也就不足为奇了。

将上面所说的进行一下简要的归纳，也许有助于理解：

一是因为内退员工相对于企业的离退休人员和企业的在岗员工来说，这个群体的影响力还比较弱小，希望引起国家重视的程度不够；

二是企业“内退政策”的延续和内退员工的存在，能够在一定时期内和一定程度上减轻国家在解决就业和支付养老金上的负担，缓解压力；

三是企业内退员工的多少以及内退员工生活费的高低不影响国家对社会养老保险费的征缴，企业也没有增加上缴费用的负担。