班组建设课程大纲

第一篇：班组建设课程大纲

团队训练 －班组建设

很多新任主管是从一线提拔上来的，还没有完成从员工到主管的角色调整与转换。新任部门主管做事 可以，做部门主管不行，他们不知道该如何授权下属做事。基于上述情况，对于新任部门主管的培训，有 针对性地设计“新任主管管理技巧”培训课程。

一、课程名称 管理技巧、班组建设。

二、课程目标 l 增进管理的意识。2 能够熟练描述提高合作的方法和技巧。3 能够列举重要的激励与自我激励的方法。

三、课程时间 总课时为 2 个课时。

四、课程内容 1 管理人员的工作职责 2 管理人员的特殊使命 自我测试： 冲突处理风格测试题 3 如何激励下属员工 培训故事：自我奖赏。4 关于团队建设 5 团队建设游戏

第二篇：卓越班组建设(大纲)

卓越班组建设

课程大纲：

第一章 班组建设概论

1、班组建设的目的2、班组建设的范畴

3、班组建设的责任

4、班组建设的意义

5、班组建设中的常见误区

6、第二章 班组组织建设

1、管理幅度

2、有效的班组设置

3、班组长与骨干的区别

4、班组长设置（专职还是兼职）

5、班组定员定岗

6、积极的班组薪酬层级设计

第三章 班组长选拔与聘用

1、班组长选拔的基本标准

2、班组长晋升流程 通过晋升培训实现能力提升

3、晋升流程

4、晋升考核的主要内容

第四章 班组业绩管理

1、班组长职责界定

2、班组长综合评价（业绩考核）

3、班组长竞争机制

4、班组长激励机制

5、班组长互动提升机制

第五章 班组长队伍培养

1、班组长能力模型

2、班组长培养途径

3、一线人才的梯队建设

4、班组长系列培训方式

5、业务课题改进

6、个别指导

7、工作总结与报告

8、委职锻炼

第六章 班组建设活动设计

1、优秀班组评比

2、杰出班组长评比

3、星级员工评比

4、横向交流学习

5、专题活动设计

6、改善案例评比

征文、演讲、经营竞赛、案例汇编、内部讲师

第三篇：丁展鹏-班组建设七大实务课程大纲

丁展鹏老师课程生产一线管理培训专家

班组建设七大实务

【课程背景】

班组是一个企业组织生产经营活动的基层部门，是企业的基础生产管理组织。企业的一切生产活动几乎都是依托班组来进行，因此班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败。只有组织充满了活力，企业才能充满生机，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。

企业千条线，班组一线牵，当前中国企业管理的一大瓶颈就是班组建设明显不足，企业好的设想在基层得不到执行，企业经营管理上不了台阶。据调查中国很多企业和世界500强的主要差距就在于管理水平的差异，所以企业要发展壮大要靠伟大的员工队伍，而员工队伍的中坚力量就是班组长。班组长的建设迫在眉睫。

本课通过七型班组建设引领企业走向卓越，打造优秀班组。

学习型班组：在实践中学习，在改善中提高

文化型班组：文化管理成为班组管理的核心

自主管理型班组：实现员工自主管理

创新型班组：不断改进，创造卓越

人本绩效型班组：以人为本，提高绩效

精细化型班组：精益求精，追求完美

第五级班组：以知识管理为核心，提高全员能力素质

【培训收益】

1.掌握班组建设的要求和思路

2.掌握建设七型班组的方法

3.重塑班组，夯实基础管理，提升企业管理能力

4.以人本管理为基础，辅以文化，实现自主管理，提升绩效

【参加对象】

制造、生管、品管等

【培训时间】2天

【主讲内容】

◆序言

●班组在企业中的地位和作用

●中国企业在班组建设中的误区

◆ 第一实务：建设学习型班组

1.什么是学习型班组

学习型班组建设的两大误区：①买几本书and组织几场培训②组织几场比赛

●建设学习型班组的内容：

Eg：建设团队学习文化、建设信息共享系统、共同修炼、改变心智模式

●突破温水煮青蛙的困境

●员工自我超越的动能

●如何改变员工的心智模式：归罪于外、墨守成规、局限思考、心态不正

●建立共同的愿景

●培养系统思考力

●突破认识事物的局限：隐私我、公众我、潜在我、背脊我●学习型班组的思考方法：整体思考、动态思考、本质思考

2.学习型班组学什么、怎么学

●最有效的学习方式：

工场即道场、工作即修行、学习工作化、思行合一化、以同事为师、以分享为师、以标杆为师、以问题为师、3.学习型班组班组长的角色定位

●班组长的三重角色

●设计推动者、牧师、教练

●班组长的领导和工作方式

4.学习型班组建设的案例（规章制度建设、文化平台建设、人本管理模式等）

◆ 第二实务：建设文化型班组

1.文化型班组的概念及特征

文化到班组；班组创文化

2.班组文化建设的两大系统

●班组文化——愿景、目标、宗旨、口号

●班组子文化——实现班组主文化的途径和方法

3.班组“文”如何“化”

●牧师化育法

●管理塑造文化

●案例化育法

4.班组文化建设的案例

◆ 第三实务：建设自主管理型班组

1.自主管理型班组的概念及特征

员工自主管理

■文化管理是根基

■制度完善是保障

■人人管事，人人都自觉

■事事都透明，人人都监督

■事事有人管，管理无漏洞

2.人人唱主角 全方位参与

●两大特点：轮值班委、工作推进小组

●自主管理型班组组织结构图

3.人是自主管理型班组的运行核心

●人本激励

●制度公约化机制

●轮值机制

●承诺机制——变外驱力为内驱力

●透明化机制

◆ 第四实务：建设创新型班组

1.创新型班组的概念及特征

■人本激励，激活创新

■开放、民主、包容的班组文化

■激情工作，人人创新

■勇于自我否定

■以问题为师，以实践为师

■思维活跃，打破常规

■追求卓越，超越自我如何成为一个创新型小组的成员：

■自控性

■自主性

■独立性

■冲动性

■探索性

■灵活性

■耐久性

2.重塑创新观念，开启创新之门

●事事可创新

三要素：新颖、实现、价值

●人人都创新

3.创新思维能力的培养

●突破思维模式

●逆向思维法

4.班组创新管理机制建设

●日常创新机制--创新常态化

●提案机制---创新平台建设

●创新激励机制—激发创新活力

◆ 第五实务：建设人本绩效型班组

1.人本绩效型班组的概念及特征

2.人本绩效型班组的管理模式

●改变用人的哲学观——变“控人”、“管人”为“经营人”

●改变运作流程——先人后事

●改变驱动程序——执行“由内到外”的驱动原则

●改变管理思维：从“四个中心”到“四个中心”

●改变管理方法：被发现被重视、参与、表现、使命

3.班组绩效全过程管理

●目标绩效制定与沟通

●绩效辅导

●绩效考核

●绩效反馈：经常性原则、“三明治”原则

4.打造主绩效班组现场

●消除生产现场的十大浪费

●精打细算节约成本

●充分挖掘员工潜能

◆ 第六实务：建设精细化型班组

1.精细化班组的概念及特征

不易、变易、简易

2.精细化班组管理做到“三全”

●全员管理：“八全管理模式”

●全方位管理

●精细化管理的纬度：5W3H1S

●精细化全方位管理的模型

●全方位控制：PDCA循环

3.精细化管理平台建设的具体的要求

●目标明

●权责清

●制度硬

●标准细

●政令畅

4.精细化班组建设实例

◆ 第七实务：建设第五级班组模式—班组建设的最高形态

1.第五级班组的概念及特征

●班组建设的五个层次

个人管理为核心

以结果导向为核心

以知识管理为核心

2.如何建设第五级班组

●三基管理：

◆基层组织人本化

◆基础管理体系精细化

◆基层人员胜任力提升

●三全管理

●三整合管理：文化管理、精细管理、知识管理

3.第五级班组的操作方法

●全员管理

●目视管理

●成就舞台建设

●分享式学习法

◆ 第八：谈谈你关于班组建设的感想

主讲：丁展鹏老师

历任:东莞太阳诱电有限公司（日本企业50强）生产制造课部长；

家乐福（世界500强法资公司）质量部经理、销售经理

爱普生（中国）有限公司高级培训师、中国区培训负责人、公司现场质量改善（小集团活动）推进负责人、中国区TQC推进负责人，班组长伴随成长计划负责人.中国质量协会国家级顾问师、诊断师

西北工业大学深圳研究院特聘讲师

香港生产力促进局/香港工业协会顾问

生产一线管理者技能培训专家、现场改善专家、品质管理实战型专家，在大型日资、法资等企业任职多年，主管过生产环节中的以下部门：人力资源、生产部门、品质部门、销售部门、技术开发部等，带队并作为评委参加过日本现场改善发表大会，在日本参观过多家工场的现场改善案、熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验(为大冶有色、EPSON等多家公司实施过精益生产项目）

培训特色:

深谙成人学习方式，讲课风趣幽默，寓教于乐，将国外跨国公司先进的管理理论和国内企业的现状有机结合，总结出既有理论底蕴又有实用价值的管理方法，将“复杂的知识简单化，枯燥的说教幽默化、空洞的理论案例化”，深受学员欢迎。

现场咨询特色:

全景扫描诊断+知识导入+样板示范+全面展开+制度设计+全面验收+防反弹维护服务

专注领域:

全面质量管理、精益生产、现场成本降低、班组建设、生产管理、管理能力提升等

培训课程:

TQM-全面质量管理、QC新七种工具、SPC、TPM、FMEA、信赖性（可靠性）、制造质量控制、质量成本分析及控制、实验设计（DOE）、质量数据的统计处理、假设检验在质量管理中的应用、QCC品管圈、6西格玛管理、QC小组活动推进实务、QC七种工具、5S管理、6S管理、精益生产、生产现场改善推进实务、一线主管技能培训(TWI)、80/90后员工管理、班组建设、管理者的沟通、时间管理、指导部下技巧、赢在中层等

咨询项目:

全面质量管理、5S、品管圈管理活动辅导、精益生产、班组建设、现场改善、生产管理等

服务过企业:

湖北大冶有色、深圳睿德电子、松下、兄弟科技、美的电器、李宁服装、深南电路、西北工业大学深圳研究院，深圳创艺佳实业、康乾工贸、深圳百思高真空科技、爱普生中国区所有分/子公司，家乐福、TCL，海信集团，精电科技、高斯贝尔数码科技，深圳浦诺菲电讯，金溢科技，上海家化，凯扬净化设备公司，厦门建发，发利达电子，佛山冠华集团，宏凯鞋业，光明维他（光明）食品、福建柒牌、海口水务局、武汉长飞、武汉凡谷、武汉招商局„„

第四篇：班组建设与管理(大纲)

班组建设与管理

课程对象

基层班组长、中层经理

课程介绍

课程目标：

1.掌握如何搭建员工乐业平台—班组建设的方法

2.打造并提升班组长的管理能力

课程大纲：

(一)加速班组建设，刻不容缓

1.企业决策、企业文化为什么不能落地？

2.为什么说一般企业看高层，卓越企业看基层？

3.为什么说班组长是企业的第一管理者？

4.企业的安全、质量、成本真正由谁来管理？

(二)班组定义与班组建设的意义

1.班组是企业的细胞，班组管理是企业生命有机体的根本管理

2.是企业最基本管理单元，是企业一切工作的落脚点

3.是企业文化建设的阵地，企业文化从这里落地

(三)班组的组织机构设置

1.为什么班组长总感觉压力大？

2.“一道篱笆三个桩”，班组的“桩”在那里？

3.班组管理的“六大员”与“班委会”的建立

(四)班组日常基础工作体系建设

1.班前会：一日之计在于晨

2.班后会：一日三省吾身

3.交接班：与人方便，自己方便

4.主题班会：和平解决冲突，激发全员参与

5.信息管理：无罪申诉与问题追溯的手段

6.贯彻执行各项制度、标准，并有明确的检查考核办法，实现管理工作制度化、标准化

7.各种定额执行情况的统计、分析，加强班组经济核算

8.按实际需要设立专业管理台帐、记录、图表、图纸、资料等

(五)班组管理与团队建设

1.班组是员工的绩效团队

2.如何使游离分子转变成团队队员

3.建立“多对多”的沟通机制

4.如何解决组员对立？

5.持续激活，塑造持续高效的班组团队

6.班组团队灵魂—打造与其他班组的竞争

7.班组新的灵魂--特色班组建立

(六)用文化力量管理班组

1.为什么有制度而不执行？管理从制度“化”开始

2.班组愿景、使命、宗旨、价值观

3.班组精神

4.用班组公约管理员工精神和行为。

5.班组员工共赏理念管理

6.班组员工行为规范

7.班组手册

8.班组文化建立的高效手段——“故事”

9.“时时提醒”机制与班组管理园地建设

(七)特色班组建设

1.学习型班组建设

正确实施“工作学习化，学习工作化”

问题即课题的学习机制

“每日一题，每周一练”

新时代下的“师徒模式”

“多技能化”与员工成长

班组课代表机制建设与方法

班组培训员机制建设与方法

班组学习目标的管理与激励建设与方法

2.全员民主管理班组建设

将人人都管事，事事有人管的班组管理模式贯彻到底

将事事授权，人人有责落实到位

加强班组民主管理增强职工的主人翁责任感，调动班组成员的积极性、主动性和创造性班组民主管理的基本组织形式是班组民主会

3.班组改善管理与应对变革

为什么不能发现自身的问题

面对问题的“三不放过”

引导全员参与的改善机制

世界上唯一不变的，就是变化

第五篇：2014年班组建设大纲(集团)

（草稿）陕汽控股集团二O一四年班建工作计划大纲（陕重汽遵照执行 陕汽控股子公司参照执行）

1、共建基础平台

强化基础工作单元业务平台建设。积极推进各系统进班组服务功能，做好管理、技能、绩效、安全、质量、人文关怀等服务指导工作；做好“优秀班组”和“五型班组”创建过程的指导、服务、评价；做好班组对标管理，优秀班组、“五型班组”要一拖二（一个优秀班组必须要带动一至二个班组提升），真正发挥优秀“五型班组”的模范带头作用。

2、推进两个转变

（1）注重落实，强化过程控制，转变过去评比模式，强调绩效评价管理，促进班组绩效和员工绩效双提升。

（2）围绕现场标准化建设，转变过去看、听、说检查指导方式，强调检查、操作、检验有标准，指导、评价有依据，实现各层级工作方式的转变。

3、培育三项能力

（1）按照单位、车间、班组生产需要，有针对性、有计划、有目标的开展各层级多能工培养，提升多能工培养能力。

（2）以班组长和现场工艺员为核心的基础工作单元的五大员（安全监督员、设备管理员、质量控制员、精益改善员、文化宣讲员）协同机制，围绕作业指导书体系建设、班组全能工的培养、员工自主改善提案的实施，提升班组自我协同能力，提升基层管理者（车间主任、班组长）的安全、生产、质量、设备等生产要素协同能力。

（3）双核推动精英团队建设和全员文化建设的精益文化,使精益文化成为德文化的重要内涵，将德文化的精髓与精益文化融合并全力推动、传播，培养精英创新氛围，稳定创新团队，坚实基础管理，从虚到实，落实推动措施和办法，并深入持久的推动，打造企业核心竞争能力，提升班组员工改善和创新能力。

4、实现四个突破

（1）实现班组园地面貌突破，建立班组现场安全标准化、现场目视化，形成现场管理问题的反馈、分析、改进、巩固、监控的全流程全面“6S”管理，实行全员参与的现场管理标准化平台，为员工营造一个安全、舒适的生产环境和休闲环境。

（2）全面深入推动基层保障团队、现场工艺团队、联结技术团队和基础管理团队（车间主任、班组长以及骨干员工）等4类人才队伍的建设，重点推进工艺人员队伍建设，尤其关注现场工艺人员队伍建设的推动，提升四类人才的培养，发展和培养业务能力强的现场工艺人员队伍，凝聚员工智慧，调动员工积极参与改善和创新活动，实现基层团队培养突破。

（3）持续改善和优化“五型班组”和“优秀班组”及班组长评价体系，制定评价细则，做好过程控制，强调绩效管理，使“五型班组”、“优秀班组”评比有所突破，挖掘出一大批注重平时过程控制、强调团队绩效、注重员工人文关怀的基层团队，使他们成为公司可持续发展的一支强有力基层团队，实现评价体系突破。

（4）在班组长成长平台的基础上，着重做好优秀班组长培训能力的提升，发挥优秀班组长带头作用，使他们都成为培训师，让他们将自己的工作经验和方法推广到公司每一个班组，使他们的培训能力有重大突破，使全体班组长授课能力、组织能力有所突破，建立一支能说会干的班组长队伍。