人力资源概论第一章读后感（大全）

第一篇：人力资源概论第一章读后感（大全）

摘 要

第一章人力资源概述分三节的介绍人力资源及相关概念、性质和作用、分布和结构，旨在让读者对人力资源管理的对象有一定了解，以助于更加深入的学习和研究。

关键词：人力资源 概念

人力资源的含义

从字面上我们可以将人力资源一分为二，分成人力和资源。人力是指人类的体力或智力的劳动和创造；资源是指能给人们带来价值和使用价值的客观物质。因此我认为可以将人力资源定义为，人类对客观世界的改造以谋求价值和使用价值。也有专家将其定义为，一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。这种定义法，以人的角度出发解释人力资源的含义。由于人力资源是依附于人身上的劳动力，和劳动者密不可分的，因此用人的数量和质量来反映人力资源。可以看出这两种定义分别从宏观和微观解释人力资源，人力资源既是个人能力的集合，也是一定范围内人的能力的集合。

人力资源至关重要

世界上的资源可分为：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源四大类。在我国，最早使用“人力资源”概念的毛泽东说过，世间一切事物中，人是第一个可宝贵的，一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，人力资源是世界上最为重要的资源，也是第一资源。为什么这么说呢？首先，人力资源是一种基础资源，本身不能带来价值，但能够推动和促进各种资源实现配置和发展。其次，其他资源必须通过人力资源才能体现其价值，比如一块铁矿石离开人力资源的加工，成不了铁；一条河没人去打水，也就只是一条河，体现不了水文价值。大家都说21世纪人才最贵，也就道出了人力资源的重要性。

人力资源与自然资源的性质比较

1能动性

在价值创造过程中，人力资源总是处在主动的地位。自然资源则截然相反，总是处于被利用，被改造的地位，自然资源服从于人力资源。这一特性也是人力资源至关重要的原因之一。

2时效性

人力资源以人为载体，因此它于人的生命周期是紧密相连的。每个人的生命

都有限，那些高质量的人力资源就显得尤为珍贵。其实，我们对伟人的怀念和崇拜，就是对优质人力资源的向往。相比自然资源，只要开发得当都是可以用之不竭的。

3增值性

人力资源是人所具有的脑力和体力，人体力不会因为使用而消失，只会因为使用而不断增强；人的知识和技能也会因为不断的使用而更有价值。自然资源则不会增值，它只会因为不断的消耗而逐渐“贬值”。有人会质疑，东西不是物以稀为贵吗，随着社会的发展，能源的需求量越来越大，能源不是一直在涨价吗？其实这里的消耗和贬值，并不是指某类物品总量减少，受供求影响后的价格降低。而是某一物品因使用消耗，造成的价值和使用价值的降低。比如，一块橡皮，用到只剩一半以后，它的价值和使用价值都大大降低了。

4社会性

自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会的不同而有所变化。人力资源则不同，人所具有的脑力和体力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。比如，发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。因此，人力资源质量优质与否，是国家发展程度的重要标准之一。

5可变性

人力资源在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定可变性。比如，人心情好时工作效率高，心情不好时工作效率低。其实自然资源也有一定可变性，比如，中世纪炼铝技术不高，所花费的社会必要劳动时间多，价值量大，铝制品比金银制品还有价值；一棵红木在做成高档家具之前，一直被一个农人当柴烧。

6可开发性

与自然资源一样，人力资源具有可开发性。此为，人力资源具有投入少，产出大的特点。因为，我认为应该将更多的人力投入到第三产业，一二产业想第三产业转移，以获得更高的效益。

人力资源和人口资源、人才资源

人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，它是一个最基本的底数。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。从概念上可以发现，三者在数量上存在一种包含关系。一切人力资源、人才资源皆产生于人口资源，它主要表现为人口的数量。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。这三种资源有一定联系，但也存在着本质的区别，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力。我国是一个人口大国，有丰富的人口资源，曾经吸引大量的劳动密集型产业落户，但随着社会经济的发展，劳动力成本越来越高，产业开始转型。人才资源的短缺，人口资源的过剩，与产业转型之间形成巨大的矛盾，化

解矛盾就需要人力资源的优化和升级。这是一个庞大而精细的工程。

总 结

人力资源管理博大精深，这一章深入浅出为我们做出了介绍，对人力资源这一非传统资源我们也有了一定的了解。通过学习为今后打下了较好的基础，同时我也期待能够更加深入的学习和了解人力资源管理。

第二篇：人力资源概论

一 名词解释
这种劳动能力 人力资源 Human Resources---指一定范围内的人所具备的劳动能力综合，构成人能够从事社会生产和经营活动的要素条件。

个性 Personality----个体经常地、稳定的表现出来的心理特征（如性格、兴趣、气质等）
的总和。即人不同于他人的“脾气秉性”

劳动者权益 Labor rights----劳工权利或劳动者权利，它是劳动者在履行劳动义务的同
时所享有的与劳动有关的社会权利的总称

人口再生产 Population reproduction---是指人口在运动过程中实现更替维持自身，从
一定意义上说人口的自然变动过程就是人口的再生产过程

恩格尔定律---反映消费支出构成或与生活水平关系的规律 一个家庭的基本生活消费支出
比重越大，说明其收入水平生活水平越低：一个家庭的基本生活消费支出比重越小，说明 其收入水平生活水平越高。20%-40%为富裕 40%--50%小康 50%以上为贫困

失业 Unemployment-具有劳动能力和就业的意愿即就业要求，但未能获得就业岗位 人力资源规划 Human Resource Planning---指组织以自身的发展目标出发，根据其内
外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资 源活动过程，即人力资源供需预测病使之平衡的过程

工作分析 Job Analysis---也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活
动和确定完成组织中各种各项工作所需知识、技能和担任责任的系统方法

工作设计 job design---指将任务组合构成一套完整的工作方案，即确定工作的内容和流
程安排

工作轮换 job rotation---让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调
感 优点：减少厌烦情绪，掌握更多技能，使管理者工作更具弹性 缺点：训练员工成本增加，转换工作之初效率低，对组织效率带来损失

工作扩大化 job enlargement---横向水平上增加工作任务的数目或变化性使工作内容多
样化，只增加了工作种类并没有改善工作特性

工作丰富化 job enrichment---纵向上赋予员工更复杂更系列化的工作，使工作内容多样
化

社会技能系统 sociotechnical systems---如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足
他们的成就需要，就必须兼顾技术性和社会性

工作生活质量 quality of work life OWL---旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立
各种制度，使员工分享工作内容的决策权

自主工作团队 autonomous work teams---是工作丰富化在团队上的应用 人力资源测评 Human resource assessment---以现代心理学、管理学、行为科学等理
论为基础，通过心理测量、面试、情景模拟等各种手段、方法对人力资源个体的品德、治
1

理、技能、知识、经验等素

质进行测量评价的活动过程

职业生涯 career---是指一个人根据心中的长期目标所形成的一系列工作选择及相关的教
育或训练活动，是有计划的职业发展历程

劳动关系 Labor Relations---是指用人单位的产权、所有者、经营管理者、一般员工之间
与企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利的关系

劳动合同 Labor Contract--劳动者与用人单位之间为确定劳动关系，明确双方权利和义
务而签订的书面协议

员工归属感 Staff belonging---指组织中的员工对所在工作组织的认同、义务奉献和忠诚
态度，它是员工对于组织的有所“归属”的心理状态，这能够导致员工对于组织长期的、全面的、自觉地工作积极性

工作满意感 Job satisfaction---指某个人在组织内进行工作的过程中对工作本身及其有
关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等）有良性感受的心理状态

绩效---“表现”是个体或群体的工作表现，直接成绩和最终效益的统一体 绩效考核 Performance Assessment---对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作
数量、质量和社会效益等）工作能力、工作态度、以及个人品德等进行评价并用之判断员 工与岗位的要求是否相称

薪酬 compensation---指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工
从事劳动所得的工资奖金提成津贴以及其他形式的各项利益回报的总和

福利 welfare---是用人单位为改善与提高员工的生活水平增加员工的生活便利度而对员
工予以免费给付的经济待遇，包括货币性和实物性两种形式 同 宽带薪酬 Broadband Salary---是企业将原来众多的薪酬等级压缩成简单的几个级别，时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作 流程

人力资源会计 Human Resource Accounting---把人力资源作为组织的一种资产来进行
确认、计量和管理，利用人力资源成本和人力资源价值信息进行人力资源管理的会计程序 和方法

人力资源管理制度 Human resource systems---是一个组织内部的所有人应遵循的一
套行为规范

二 填空

1、人力资源的运动过程：人力资源生产 人力资源发觉 人力资源配置 人力资源使用 人力资源生产

2、PEST 分析方法包括 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素

3、劳动能力要素结构包括 体力 能力 知识 技能

4、劳动者权益保障内容：就业 就业（基础）劳动报酬（核心）社会保险（重点）劳动报酬（就业
2

5、社会保障项目：社会保险 社会福利 社会救济 社会优抚 社会保险

6、微观人力资源开发与管理五大职能：获取 保持 发展 评价 调整 获取

7、培训需

需求分析层次包括 组织层面 岗位层面 个体层面 个体层面的分析

8、培训形式按岗位关系分为 入职培训 在职在岗培训 在职脱产培训 职业资格培训 按培训对象分为管理开发培训 专业职能培训 新员工导向培训 骨干员工技能培训

9、人力资源形成的条件除了包括自身的物质条件外，还包括外部基本物质条件，其中 外部基本物质条件包括 生活消费 教育 时间

10、人力资源测评的组成部分：采用科学的方法收集测评对象在相关活动领域中的表征信 采用科学的方法收集测评对象在相关活动领域中的表征信 息 ；采用科学的方法对其素质水平作出量值与价值判断

12、职业生涯分期包括：职业准备期 职业选择期 职业适应期 职业稳定期 职业衰退期 职业准备期 职业退出期

三 选择题

1、人力资源构成 少年人口 0-16 岁、适龄就业人口 男 16-60 岁 女 16-55 岁

2、人力资源的特点：基本特点（生物性 社会性）资源特点（智能型 个体差异性 时效性、人力资源的特点 再生性 资本性）主题特点（动力性 自我选择性 非经济性 与自我强化）

3、现代人力资源开发与管理的基本特征中 主体的多方性 主体的多方性：直线经理 人力资源部门人员 高层领导 一般员工

4、卡特尔 16 种人格因素 ：乐趣性 聪慧性 稳定性 好强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感 卡特尔 性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自制性 紧张性

5、五大人格论 five factor model FFM ：亲和性 可靠性 外向性 情绪稳定性 经验开放性 五大人格论

6、霍兰德人职匹配 霍兰德人职匹配 现实性： “技术 “为荣 如 农民 车工 技 现实性 记忆性或机械性工作 独立钻研业务 长于动手 以 师 机械式 电工 长途汽车司机 调研型：喜欢思考和独立性、自主性较强的工作，具有较高的智力水平和科研能力 如科学 调研型 研究 技术发明 计算机程序设计 气象学者 生物学者 天文学家 科学报刊编辑 地质学者 物理学家 化学家 药剂师 艺术性：喜欢通过各种媒介表达自我的的感受，审美能力强，感情丰富且冲动，不顺从他 艺术性 人 如作曲家 画家 作家 演员 记者 摄影师 音乐教师 编剧 雕刻家 社会型：喜欢与人交往 乐于助人 关心社会问题 常出席社交场合 对于公共服务与教育活 社会型 动感兴趣 如 社会学家 导游 福利性机构 咨询人员 社会工作者心理医生 社会科学教师 学校领导 精神病工作者 公共保健护士 企业型：性格外向直率 果敢 精力充沛 自信心强 有支配他人的倾向和说服他人的能力 敢 企业型 于冒险 如厂长 经理 推销员 进货员 批发员 律师
3

其中动力性体现在发挥动力

政治家 市长 校长 广告宣传员 调

度员

常规性：从事有条理 有秩序的工作 按部就班 循规蹈矩 踏实稳重 讲求准确性 愿意执行 常规性 他人命令 接收指挥而不愿意指挥他人 如记账员 会计 出纳 速记员 成本估算员 税务员 打字员 办公室职员 统计员 图书档案管理员 秘书 计算机操作者

7、影响人力资源数量的因素 ：人口总量及其再生产情况 人口年龄构成 人口迁移 影响人力资源数量的因素 影响人力资源数量的

8、影响人力资源质量因素 ：遗传和其他先天因素 营养因素 教育培训因素 人力资本的成 影响人力资源质量因素 本与收益比例 经济与社会发展情况 人的主观能动性

9、人口再生产过程中的环节包括 结婚 离婚 生育 出生 死亡 人口再生产过程中的环节包括

10、人力资源配置原则 人力资源配置原则：充分投入原则 合理运用原则 良性结构原则 提高效益原则 人力资源配置原则

11、失业类型 失业类型：总量性失业 结构性失业 摩擦性失业 技术性失业 技术性失业 选择性失业 失业类型

12、就业目标中充分就业 充分就业是经济政策目标之首 充分就业

13、微观人力资源开发与管理原理 微观人力资源开发与管理原理 同素异构原理 能岗匹配原理 协同优化原理 激励强化原理 动态适应原理 公平竞争原理

14、人力资源规划流程图 人力资源规划流程图 人力资源需求预测 战略规划 人力资源计划 人力资源供给预测 供小于求 供求平衡 供大于求 招聘与选择 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 裁减

15、工作分析的方法 工作分析的方法：观察法 现场访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法 工作分析的方法

16、人力资源测评方法 人力资源测评方法：测验法 面试法 评价中心发 其他方法 人力资源测评方法

17、员工归属感的影响因素 员工归属感的影响因素：组织性因素 文化性因素 心理性因素 个人性因素 员工归属感的影响因素

18、绩效考核的原则 绩效考核的原则 公开与开放 反馈与提升 定期性与制度化 可靠性与正确化 可行性与实用性

19、人力资源会计核算原则 人力资源会计核算原则 历史成本原则 配比性原则 相关性原则 重要性原则 效益成本原则 效益成本原则 划分资本性支出与收益性支出原则

三 简答

1、人力资源获取渠道、内部获取 方法：查阅认识档案资料 发布内部招募广告 优点：获取人员能准确性高 对员工具有激励作用 节约培训费用 节约组织工作成本 缺点：通过内部获取方法所得到的人才往往在观念、思维方式和眼界方面狭窄，
4

缺乏创新与活力，因循守旧，在甄选过程中引起员工之间的竞争，产生 一定内耗 外部征聘 方法：就业市场 招聘广告 校园招聘

社会选拔 猎头公司 他人推荐 自荐 优点：广招贤能 达到很好的人力资源获取结果 具有工作经历的外聘人才往往能带来别的组织的工作经验和理念，可能 弥补本组织的不足，如同新鲜血液的输入，给组织带来活力 缺点：外聘人员与单位员工之间因缺乏相互了解往往会在沟通和配合的困难，工作适应时间长；任用外聘人才担任管理职务可能磋商元职工的工作积 极性；费用高，工作量大

2、员工归属感的作用、产生大量的有利于组织行为 如工作热情积极主动尽责、奉献等 促进组织价值观的内在化高度的忠诚度、使命感与责任感 员工对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视

3、劳动合同条款 必备条款、劳动合同的期限，包括试用期的期限 工作内容以及工作方位 工种的安排 用人单位应供的劳动条件和劳动保护措施； 工资福利 其他劳动报酬和社会保险 从业者应遵守的劳动纪律和规章制度 劳动合同终止的条件 违反劳动合同时应承担的责任

4、人力资源会计的基本假设、认识人力资本的载体 认识一个组织的有价资源 人力资源价值是可变的 人力资源会计提供经营管理所需信息 四 论述

1、结合自己的学校和专业情况，探讨我国高等教育中的问题与对策

2、如何看待职工下岗问题，结合你地区情况，分析解决下岗问题对策

5

第三篇：P4人力资源概论

P4人力资源概论-人力资源概论

人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P

4P6人力资源管理与人事管理渊源关系，又有本质的区别

（1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；

（2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；

（3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；

（4）传统人事管理作为组织内的一个从事执行的职能部门，而人力资源管理部门被纳入决策层；

（5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。

P8人力资本(特点)

①人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力； ②人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。

③人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。

④人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。

⑤人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。

⑥绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行

P14人力资源中常见的误区

一、晕轮效应；

二、投射效应；

三、首因效应（第一印象）；

四、近因效应；

五、偏见效应；

六、马太效应；

七、回报心理；

八、嫉妒心理；

九、戴维心理；

十、攀比心理

P39企业培训投资成本包括直接成本和间接成本

P49为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是；

一、初创阶段）战略核心

1吸引获取关键人才2制定激励方法，发挥人才作用，加速发展3培养核心人才，为发展奠定基础；

二、成长阶段；战略核心：

1进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

2完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

三、成熟阶段，战略核心：

1激发创新意识，推动组织改革，保持企业活力；

2吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

四、衰退阶段战略核心：

1妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；

2调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。

P54制定和实施人力资源战略规划的意义

（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；

（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；

（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；

（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性

P59人力资源战略规划的程序和方法

（1）信息的收集、整理阶段：①企业自身整体状况及发展规划。②人力资源管理的外部环境：政策 环境、劳动力市场环境、地域因素。③企业现有人力资源状况。

（2）确定规划期限阶段：可以分为长期规划5年以上、中期规划3—5年、短期规划1年左右。

（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求：

①人力资源需求预测：有定性方法（德尔菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法）。P6

1②人力资源供给预测：主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。P6

5③人力资源供求均衡分析：人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。

（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P7

2P76人力资源业务外包的选择动机与风险隐患

①选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。P76

（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

（3）降低企业的风险。

（4）适用于各个不同发展阶段的企业。

（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（6）有助于企业留住优秀员工。P76

②风险隐患：

（1）收费标准问题；（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题。P78

P87职业设计的概念和原则

概念：是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足 企业正常运营的需要。

基本原则：①因事设岗原则；②规范化原则；③系统化原则；④最低数量原则。P87

P90职业设计的形式

形式（多选）：常见形式：职位轮换（是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。）工作扩大化；工作丰富化；以员工为中心的工作再设计

P100组织结构设计的原则，一般来说主要有以下几天

①目标一致原则；②精干高效原则；③分工与协调原则； ④集权与分权相结合原则；⑤稳定性和适应性相结合原则。

P108组织发展变革的压力

多选/简答）：①技术的不断进步；②知识的爆炸；③产品的迅速老化；④劳动力素质的变化；⑤职业生活质量的提高。P108

P110企业组织发展的趋势

（一）扁平化

（二）小型化

（三）弹性化

（四）虚拟化P110

P120招聘的原则

（多选）：

（一）公开、公平原则；

（二）竞争、全面原则；

（三）能级、择优原则；

（四）低成本、高效率原则。P120

P122招聘规划的设计与选择

拟招聘人数的确定；②招聘标准；③招聘经费预算。

P124招聘策略

1招聘地点策略；2招聘时间策略；3招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。

P126对招聘者个人素质的要求

1良好的个人品质与修道，2具备多方面的能力、3广阔的知识面和相应的技术要求 P130内部选拔优缺点

（1）是一种重要的晋升渠道，可提高员工积极性和绩效。

（2）加強雇员效忠的意愿，人员流失的可能性比较小。

（3）提拔内部可提高员工的忠诚度，在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。

（4）可节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

不足之处：

（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的 引导，认真做好解释和鼓励工作。

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能 会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

P136网络招聘的优点

（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。

（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。

（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得 组织和求职者之间的信息传递速度加快。

（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和 人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征

P138外部招聘的优缺点

优点：

（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

缺点：

（1）外聘人员不熟悉组织的情况。（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。（3）对内部员工的积极性造成打击。（4）招聘成本高

P202职业生涯设计对个人和企业的作用

①对个人的作用：

（1）帮助个人确定职业发展目标。（2）鞭策个人努力工作。（3）引导员工发挥潜能。（4）评估工作成绩。

②对企业的作用：

（1）保证企业未来人才的需要。（2）使企业留住优秀人才。（3）使企业人力资源得到有效开发。

P215个人职业生涯设计的步骤

（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。P217员工自我的职业生涯管理

（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）职业信息的传递（4）职业咨询与指导

P218职业生涯管理流程

（1）员工自我评估；（2）组织对员工的评估；（3）职业信息的传递；（4）职业咨询与指导；

（5）员工职业发展设计。

P227“玻璃天花板”效应

（1）概念：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

（2）员工遇到事业的天花板原因：缺少培训、低成就需求、不公平的工资制度或工资提升不满意、岗位职责不清、缺少发展机会职业成长过慢。

（3）按照造成停滞状态的原因来划分：有结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。P227P235为什么要进行员工培训与开发

1）来自内部劳动力市场理论依据。

（2）企业增强自身竞争优势的需要：

①员工培训是企业发展的支柱，②培训逐渐成为员工对企业的要求，③培训为企业树立良好的形象。

P242员工培训系统模型

P250通常情况下4种情况之一时就需要进行培训

新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的需要、满足补救的需要

P258网上培训

P263培训效果评估的层次分析

（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面

P274激励的特性

系统性；易逝性；社会性；信用性；有限性

P280激励手段【案例分析】

一、奖励激励：

（1）奖励及其技巧：在实际的执行中遵循以下几条原则：该做的事不奖，奖励要大张旗鼓地进行、奖 励要有层次性、奖励要有结合性。

（2）善用惩罚：①影响处罚效果的因素，②合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及

时原则、协调原则。

（3）寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚要相互结合，以奖为主、以罚为辅，奖励要适度、奖惩应指 赂具体行为。

二、特殊激励：

（1）晋升激励、（2）工作环境激励、（3）授权激励P287(作用表现：为竞争提供基础、助员工成长、共同远景形成、学习型组织形成）（4）培训激励（培训是一种目标、内在、关心、奖励、激励）、（5）文化激励：

三、动态激励：

（1）员工的成长与发展：①员工个性的发展：体现在以下几个方面：遗传、群体成员资格、角色、境遇。②员工事业的发展：沿纵向发展、沿横向发展、向核心方向发展。

（2）表现手段（具体方式）：工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。P289提高企业文化有效性的基本措施

第一，从个人愿景到共同愿景，第二把握方向，塑造整体形象，第三使命宣言与使命感，第四发展核心价值观，融入组织理念。P289

P293非公有制企业激励模式构建

激励框架大致可分为三个层面：权益层、经营管理层和基层员工

P307绩效考评与绩效管理

关系：（1）绩效计划是绩效管理的起点；（绩效计划是绩效管理的第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。）

（2）绩效计划是绩效管理的指南针。

P324运用科学的考评方法

①行为考评法：交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法。

②针对不同考评者的考评方法：主管考评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角进行批评考评法；

③结果考评法：目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法；

④绩效考评的变异方法：双向评估、增强效力法、平衡记分卡；

⑤考评方法的发展趋势：评价项目量化、对同一项目不同考评结果的综合、对不同项目的考评结果加以综合P340绩效考评总结的内容、改善

总结的内容：总结的目的是绩效考评对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商。考评总

结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描述 P341绩效考评的改善

绩效考评的改善措施：①组织结构及岗位工作分析；②业务流程与关键成功因素；③加强绩效面谈

和反馈；④员工绩效改进辅导。

P356目前薪酬体系存在的主要问题

P366企业薪酬管理决策的框架

P367薪酬成本控制与总额预算

P371战略薪酬对提升企业竞争优势的作用

一、增值功能

二、激励功能，三、配置和协调功能，四、帮助员工实现自我价值的功能。

P382主要种类及特点

绩效薪酬：主要种类：计件工资制、业绩工资制、一次性奖金、员工持股计划、股票期权。

P401因素的不断深化将促使薪酬管理内容的向前发展，主要表现哪方面

P413处理劳动关系的基本原则

1.要兼顾各方利益；2.要以协商为主解决争议；3.及时处理的原则；4.以法律为准绳；5.劳动争议以预防为主；6.明确管理责任。P41

3P414劳动合同的内容

①劳动合同期限（分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限）；②工作内容；③劳动保护和劳动条件；④劳动报酬；⑤劳动纪律；⑦劳动合同终止条件；⑧违反劳动合同的责任。P41

4P420目前我国劳动争议原因

产生的原因有宏观和微观两方面，其中微观原因又包括企业和个人两个 层次。P 422企业处理劳动争议纠纷的对策

强化劳动合同管理，规范劳动用工行为；依法制定内部规章制度。P421P428雇员流出的企业成本

遣散成本（包括准备与通知期、面谈成本与补偿费、安全风险、心理 风险和劳动争议风险）、重置成本（包括招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用）、怠工成本（包括雇员薪酬成本：工资和福利；管理成本；其他成本：事故成本、低质量和低数量成本；心理成本）机会成本（包括业绩成本、保密成本和竞争成本）。

第四篇：人力资源概论第8章读后感(人力规划)

前言

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划过程

现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！

诊断和评价人力资源现状

做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：

（1）清晰企业自身人力资源的家底

（2）明确企业的人力资源结构是否合理

（3）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估

（4）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：

A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。

通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

预估将来需要的人力资源

做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：

（1）需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？（2）人员需求是否是临时提出来的？（3）是否领导临时拍板决定人员引进？（4）依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则（5）人力资源现状盘点（6）确定各个部门，岗位工作量，强度（7）分析业务量增长趋势得出人力未来需求（8）预测退休，离职，历史和未来人员流失率

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

制定人力资源行动方案

做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意：

内部的人力资源供需平衡、人力资源吸纳方案、招聘总体计划、人力资源招聘计划、招募渠道，招募效益比、职业生涯规划等。

总结

人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

第五篇：人力资源心理测试概论

人力资源心理测试

人力资源测评中，主要是招聘和培训需要用到心理测量，有些绩效考核中要可能用到。招聘中心理测量主要的方法：问卷法（也就是笔试）。其次情景模拟、无领导小组讨论都有用到心理学知识。

心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序给人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。心理测验是心理测量的工具，心理测量在心理咨询中能帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点。心理测试，一种有助于评估个性品质的方法，正呈现出再度兴旺的局面。凭借心理测试，公司得以更全面的了解应聘人员和挑选具有领导潜能的管理人员。目前，已经有越来越多的顶级公司采用这种方法。

培训和绩效考核能运用心理测量的并不多，主要就是一些测慌的技术性处理 心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。这种测试与笔试相比，更加规范化。由于心理测试的难度较大，用人单位应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试。

心理测验是一种系统、科学、规范的施测和评定方式。包括：测验内容的标准化、测验实施过程的标准化、测评评分程序的标准化和测验结果解释的标准化。

心理测验能够对人的许多方面进行比较客观的评价，尤其在评价潜在的、不易从行为表现中直接观察出来的素质时，如个性特征、智力、能力倾向、价值观、兴趣等，具有很好的评价效果和较高的使用价值。

心理测验的编制是一个严谨的过程，包括确定的测验题目、规范的施测流程、客观的评分方法和标准的结果解释。此外标准化测验还要有信度、效度和项目分析等数据作为支持，用以说明测验的有效性和准确性。编制一套标准化测验时，专业研究人员通常要经过：确定测量目的——题目的编写与排列——预测——题目修订——规范测试流程和测试要求——建立常模样本库——分析信度和效度指标——制定结果解释。因此，一套好的心理测验的编制成本比较高，其科学性和实际应用价值也非常高。

人格测试

所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位。为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格特质不合适。人格测试的目的的是为了了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

心理测试这种方法的应用至少可以追溯到第二次世界大战的时候，当时英国军队就运用这种技术进行试验，以评估军官的能力和领导技巧。公司对心理测试的尝试主要始于20世纪70年代，而18个月前，作为英国天空广播公司(BSkyB)首席执行官选拔程序的一部分，鲁珀特＃默多克(Rupert Murdoch)之子詹姆斯＃默多克(James Murdoch)被要求接受心理测试，这令心理测试日益加强的重要性得以凸显。这家卫星广播公司就是默多克媒体帝国的一部分。

霍格雷夫测试公司(Test Agency Hogrefe)是一家心理测试出版机构，近期，它对英国富时100指数(FTSE 100)公司进行了一项新的调查。结果显示，大部分大型公司都在进行各种形式的心理测试：在73家回复该项调查的公司中，59家承认采用过心理测试。

“心理测试在公司应用，经历了相当长的一段时间，”英国心理学会(British Psychological Society)特许心理学家和心理测试认证师奈杰尔•埃文斯(Nigel Evans)说。心理测试为何变得越来越流行了呢？其中的一个原因就是，随着互联网的兴起，公司收到了大量的求职信息，尤其是应届毕业生的信息。然而，颇为有趣的是，管理人员往往是最经常接受心理测试的雇员，在做出回复的公司中，有80%都对这一群体进行了心理测试。其中13%的公司透露说，他们还将心理测试用于董事会人员的任命上。测试公司首席心理学家温迪•洛德(Wendy Lord)表示，一套好的心理测试组合能够帮助公司找到合适的雇员，并且相应也可能让雇员产生更多的工作满足感、有更好的工作表现和更高的生产力，并且使公司留住人才的可能性更大。

最普遍的心理测试，是对行为或动机特征（通常采用调查问卷的形式），以及思维能力或学习特定领域知识所具潜能进行评估。

一份标准的调查问卷包括如下问题：“‘生活中的大多数事情之所以发生，取决于人们在正确的时间出现在正确的地点。’您的同意程度是？非常同意、同意、不确定、不同意、非常不同意？”该问题试图确定人们在多大程度上相信自己能主导自己的命运。一些公司发现，在采用了心理测试后，公司的人才保留呈上升趋势。英国虚拟移动电话运营商、富时250强公司维珍移动(Virgin Mobile)注意到自两年前更加持续采用心理测试后，其新聘雇员的保留率呈现出了令人鼓舞的上升趋势。人力资源部业务协调主管菲利普•马瑟(Phillip Mather)表示，人才保留中最大的收益，来源于对候选人进行了性格测试：“这些测试帮助我们更好地鉴别哪些雇员会喜欢并适合我们的企业文化。”他说，以前新雇员就职后，有时要花费最多达12个月的时间，才意识到维珍移动那种自我管理的文化模式不适合他们。

独立咨询公司Academy HR 的迈克•多德(Mike Dodd)表示，“招聘花费昂贵，当公司将重点放在关键环节时，它们就会意识到可以降低（招聘中）的风险。”过去的5年中，该咨询公司注意到在大型和中型企业里，应用心理测试的次数大幅提高。

但是，一些公司，特别是小型公司的老板，仍然由于种种原因未能采用心理测试。这主要是由于采用心理测试所需要的成本和时间，尤其是雇佣有资格的心理测试专家（无论是内聘还是外聘），来选择测试并解释测试结果所需要的花费。

在做出答复的公司中，95%表示它们仅为招聘目的采用心理测试，但还有一些公司，特别是劳斯莱斯(Rolls-Royce)，采用心理测试用于雇员的发展计划。例如，该公司可以确定由哪些雇员做团队成员，哪些雇员做团队领导。使用心理测试的要求

心理测试力求从更客观，科学的角度来揭示人的一亡、理特征。虽然它还需要不断完善，但作为平更为科学的工具，应当让它在人力资源管理中发挥作用，并在实践中不断地完善。那么，使用心理测试应当注意哪些问题呢?

第一，要对使用心理测试的人进行专门的训练。由于心理测试的内容涉及个人隐私和发展的问题，因此，在如何施测及如何解释和在什么范围内使用心理测试结果等方面都有着严格的规定。如果使用这一手段的人自己都不懂得心理测试的科学程序和道德规范，就会出现滥用心理测试及其结果的情况。要保证这种测试手段的科学使用，就应当有相应的客观要求。这正如在医院求医时，是不会允许自己用听诊器进行诊断，然后开处方的。当然，这并不意味着要将心理测试神秘化。

第二，要将心理测试与实践相结合，我国著名心理学家潘菽教授曾经指出：“心理测试是可信的，但不能全信；是可用的，但不能完全依靠它。”那么，依靠什么呢?要依靠既有实践经验，又经过专业训练的人力资源管理者的参与。比如，在评价中心方法中，要安排更多企业家的参与评价。此外，要注意到，一次心理测试的结果只能反映现有的水平，而人的能力，兴趣和人格质量都可以在社会实践中得到发展和变化。

第三，要妥善保管好心理测试结果。心理测试结果主要提供人力资源者和员工本人交流时使用，一般不能张榜公布，更不能分类和排名次。根据职业管理工作的需要，有关的测试情况，测试结果可以存档，但不对外公开。这是对被测试者的尊重。

第四，要做好使用心理测试方法的宣传。近年来，随着我国劳动力市场与职业介绍机构的发展，一些招聘单位在录用人员时已采用了心理测试方法。某些求职者为了谋取较好的职业，在测试中试图弄虚作假。这样做不仅表明求职者职业道德水平低下，而且这种努力也是徒劳的。因为心理测试的内容总是根据用人单位的特殊要求灵活组合的，正如考卷题目组合一样。此外，心理测试中还有一些专门的题目来评价答卷者是否认真和诚实。一旦答卷在测谎和问卷的效度方面的得分超过规定所允许的范围时，整份问卷就会被作为废卷处理。让应聘者接受由心理学家主持的一系列面谈,如今已成为发达国家企业选择管理人员的一种新时尚。

美国企业

在美国,如今许多求职者必须通过一系列问题和练习组成的心理测试,方能获得一个高级职位。这些问题和练习的目的是了解他们的办事能力。测试内容不是数学或者文法考试,也不是许多生产、销售和文秘人员长期以来所接受的基本技能考试。相反,雇主们希望评估的是高级职位候选人的无形品质。

例如,他们必须极其详细地描述不是一项、而是多项工作成绩,这样能看出他们的行为模式。他们还会面对诸如“谁是你曾为之工作过的最佳经理以及为什么?”或者“你

最好的朋友喜欢什么”等问题。心理学家们说,这些问题能透露有关求职者的管理风格以及有关他本人的许多情况。

不过,考试的目的最主要是为了衡量求职者交往、分析和组织的技能。科学家们认为,对细节的注意力和管理风格以及行为,能预测一个人的个性特征和工作动机。英国企业

据PID统计,在英国,有90%的大小公司使用心理测试招募新人。心理测试已取代传统面试方式。人事发展学院(PID)负责人巴伦说:“心理测试成为一个净化过程,可以减少冒险,帮助作出完美的决定。”

企业谋求财会和公共关系部门的新人,更被要求做心理测试。测试对象被要求展示各种技能,如民意测验、对数学的使用、一对一面试、小组面试以及角色的扮演等。比如,要替代一个突然生病的部门经理,求职者要就各种文件、问题的处理,在3小时内提供书面答案;还可能被要求主持一个会议或撰写统计报告。经过至少两天的测试,评估专家将根据10个不同的评分标准打出分数,再次面试候选人。

经营心理测试公司的拉柏克说得好:“我们不轻易舍弃或接纳某个人,我们只是使每个人能认识自己,使公司能看清每个人的实际才能、充分使用人才。”

日本企业

日本电产公司招聘人才可谓标新立异,主要包括三个方面:自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。

自信心测试。让应试者轮流朗读或演讲、打电话,根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来录取。电产公司认为,只有说话声音洪亮、表达自如、信心百倍的人才具有工作能力和领导能力。

时间观念测试。看谁比规定的应试时间来得更早就录取谁,或者进行“用餐速度考试”,将吃饭最快的人录取。

工作责任心测试。这是针对新招员工的测试。他们必须先打扫一年厕所。测试结果可以把不愿干或敷衍搪塞的人淘汰掉,把表里如

一、诚实的人留下来。而这些品质正是一个优秀的质量管理者应具备的美德。

日本电产公司采用这种方法选择的人才使公司生产的精密马达打入了国际市场,资本和销售额也增长了几十倍,可以说奇特的招聘带来了奇特的效益。