企业文化概论读后感

第一篇：企业文化概论读后感

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成，为全体员工所认同并遵守﹑带有本组织特点的使命﹑愿景﹑宗旨﹑精神﹑价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践﹑管理制度﹑员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是由一个核心层﹑中间层和外围层构成的多层次系统，根据内容大致可以分为理念层﹑制度层﹑行为层﹑物质层，企业文化的各个层面是和谐统一﹑相互渗透的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。随着每日与大家相处,由陌生到熟悉.公司员工上班时认真,负责的态度, 既独立又合作,兢兢业业的氛围让我感受到他们的职业素养!下班后大家亲切友佳,谈谈生活上等跟工作无关的话题.这样一支精锐队伍构成了优秀的企业!也是企业文化作用效应大，企业将大家分配到各个工作岗位上，是组织管理中的组即将一团线揉在一起，成为一线团。但更重要的是企业文化理念在组织管理核心问题“织”中起到了很大作用，使员工工作积极性，团结性，自发性和创新性得到发展，产生高涨的工作热情和主动性！

企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。通俗讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿的这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的观念，而这种观念一旦形成，又会约束大家的行为，逐渐以规章制度﹑道德公允的形式成为众人的“行为规范”。由此可见建设企业文化的重要性！企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快﹑效益较好﹑整体素质不断提高﹑使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

前不久，我在某报上读到这样一则消息：“海尔”人在接待参观者的整个过程中，主人总是坚持面朝着参观者边倒行边介绍情况，许多参观者对这种“倒行工作法”费解，时常有人问：“你们这样做是不是有点难受?”但听到的回答却总是一样的,“面对你们是一种尊重”。大家知道，海尔集团是在海内外享有盛誉的大型国际化企业,“海尔”之所以能快速成长为企业巨人，关键因素就是因为它锤炼形成了富有自身特色的企业文化，并且使之在职工心中深深地扎了根，不断开出芬芳的花朵，结出丰硕的果实，焕发出不断的生机和活力。“海尔”现象及其培育的企业文化已成为许多专家、企业关注和研究的焦点，成为人们前进的路标和旗帜。

说到这里也许就会有人问：企业文化真的有那么神奇吗?。那么，企业文化有多神奇呢?海尔集团首席执行官张瑞敏指出，你可以毁掉海尔，但你毁不掉海尔文化。正象一位会再哲人所言，今天你听到可口可乐被火烧尽的消息，明天就造一个新的可口可乐，因为有可口可乐的文化在。可见，企业文化对企业以及企业员工的影响是深远的，它的魅力是无穷的。

企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开扣创新。

企业文化的核心是精神文化。正确的精神文化一旦被群众所认同,就会成为物质生产的巨大推动力量。企业文化已经作为新世纪的新理论,在企业管理中起着十分重要的作用。

1、有利于培养“四有”员工,达到增强企业活力

市场经济条件下的社会主义企业既是物质文明建设的承担者,又是精神文明建设的重要

阵地。两个文明一起抓是企业义不容辞的责任。现阶段,企业思想政治工作部门仍然侧重于学文件、讲形势,渗透到企业的生产经营管理中去的少,对企业的经济工作缺乏实质性的指导意义。同样,经济工作也大多是强调盈利,注重经济效益,而忽视社会效益和文化建设。对企业发展的长期目标并以此规划职工思想政治建设考虑的少。企业文化则可以较好地调节思想政治工作与经济技术工作,把个人的荣辱得失、道德规范和国家民族的长远利益融合在企业文化的精神风貌之中,使远大理想有现实基础和扎根点。人们结合经济工作去发展企业文化,在发展企业文化中培养职工热爱本职工作、树立良好职业道德的高尚情操,造就一代有理想、有道德、有文化、有纪律的新员工,从而增加企业活力,使物质文明和精神文明建设达到一个新的高度。

2、有助于增强企业内聚力,达到“上下同意”

《孙子·谋攻篇》中说:“上下同欲者胜”。引入到企业中来,我们可以把“上”理解为企业,把“下”理解为职工,“欲”可以理解为目标、利益。也就是说,只有使企业的目标和利益与职工个人的目标和利益有机的统一起来,才能使企业不断发展壮大。用于现代企业管理,那就是企业文化的范畴。企业文化像一种理性的粘合剂,以共同的价值观念、行为准则、道德规范将个人的理想拴在同一目标上,齐心协力,减少职工之间、组织之间的磨擦和内耗,增强对企业目标的认同感和作为企业一员的使命感、自豪感。通过企业文化,建立一种积极的机制,引导职工树立正确的价值取向、道德标准和整体信念,对企业产生一种强烈的归属感、凝聚力,从而焕发出高度的主人翁责任感。这种主人翁责任感具体体现在个人与企业同呼吸、共命运上,积极搞好本职工作,以自己出色的业绩来维护军队和军企的信誉,对企业的生存和发展作出贡献。在这个过程中,企业文化又能通过创造良好的组织氛围确保职工的积极劳动会受到尊重。“自我价值”能得到实现。这样,又进一步加强了职工对企业的向心力,形成了一种良性循环,达到“上下同意”。

3、有利于协调和控制,达到自我调节

企业管理的重要职能是协调和控制。管理者要对企业人财物及其运行过程进行有效的协调和控制,必须依靠严密的管理制度。但制度管理存在着两个不可克服的缺点:一是再严密的制度也不可能包罗万象,总存在着这样那样的疏漏;二是制度管理还有强制性,它只能让人服从而不能赢得人心,这是现代管理所忌讳的。企业文化是管理制度的升华,它把名目繁多的制度压缩凝聚成几条富有哲理性的感召力的企业精神和行为准则。管理者按此精神和准则去启发诱导职工适时修正自己的言行,达到与企业目标和价值准则的一致。同时,企业成员如果违反了行为准则,即使他人不知道或不加以指责,本人也会感到内疚、心理失调而进行自我调节。企业文化通过强化企业内部上下左右的沟通,加深了彼此的信任,群众的呼声会体现在领导的决策中,上面的意图也会容易被下面所理解接受。这样,企业运行过程中的协调和控制就由强制性的制度管理为主升华为自觉性的自我调节为主了。

综上所述,优秀的企业文化一旦形成,就会对全体职工的言行产生巨大的激励作用和辐射作用,形成导向力、凝聚力、约束力。在这种环境氛围中,职工们彼此和睦相处,积极向上,自觉地克服不良现象,为维护和提高企业的信誉和实效而竭尽全力作出贡献。因此,从一定意义上说,可以把企业文化视为是现代企业生存的基础、发展的动力、成功的核心。

1、强化领导自身建设

企业领导中,有的忙于面面俱到地处理企业内的各种问题,包括注意在企业高层中形成一致的意见;（下转第２4页）（上接第21页）有的善于向职工提出长远的、系统的企业目标,提倡新的价值准则,为创造优秀的企业文化作贡献。不论哪种类型的企业领导必须有良好的自身形象。首先,要做“全才”,以树立威望。《孙子兵法·计篇》中说:“将者,智、信、仁、勇、严也”。机制才能嬴得敬重,守信才能赏罚严明,仁爱才能团结同志,勇敢才能激励士气,威严才能统一军令。其次,要有“将德”。孙武提出,“进不求名,退不避罪,唯人是保”;诸葛亮说要“见利

不贪,见美不淫”;戚继光说要“功名利欲,与心为敌”,等等。都是“将德”的规范。企业领导只有德才兼备,甘苦与众,“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,方能在职工中树立良好的形象,形成强大的向心力和凝聚力,实现为企业经营目标努力奋斗的企业精神。

2、强化领导观念和方式的转变

领导者必须树立自己是公仆,职工群众是主人的观念,想方设法真正确保职工主人翁地位得到体现。与此同时,必须转变事必躬亲的领导方式,发动群众参与管理,群策群力,共同对企业的兴衰负责,形成团队精神。这样,企业领导层必须高度重视企业文化的建设。

3、强化职工整体素质的提高

企业的主体是职工,企业管理的基本任务,就是如何发挥职工的积极性、主动性和创造性。对人管理的核心就是要塑造整体文化的价值观。因为人是文化的基本载体,只有提高人的素质,即不断提高职工的思想觉悟、文化水平、心理素质、伦理道德、价值观念、整体观念、集体意识、人际关系及兴趣爱好等才能产生和传播优秀的企业文化。因此,提高企业职工的整体素质,是关系到能否建成优秀企业文化的一项根本性工作。

4、强化企业利益共同体的建立

竞争是市场经济的本质属性。竞争观念是企业文化的重要特征。企业的竞争不是企业领导个人的事,而是与每个职工息息相关的。他包括投资者、经营管理者和劳动者 三方合一的共同利益。因此,协调好三方关系, 建立利害与共、分配得当的企业利益共同体,是企业文化建设的基本内涵。利益共同体的建立,会使职工心甘情愿的与企业同舟共济,尽心尽力为企业发展而奋斗。使国家、企业、职工的命运紧紧连在一起,是建设优秀企业文化的保证。

5、强化企业自身特色

建设企业文化,不能“千人一面”。社会环境、地理环境、市场环境等各个方面对企业的影响是显而易见的。各个企业的内部环境也各不相同。因此,各个企业在建设自己的企业文化时,应根据本企业所处的特点、生产经营的特点以及企业的服务对象,塑造自己的企业文化。像“让世界自由联通”、“让我们做得更好”、“服务到永远”等。要在实践中培育而不要凭臆想创造;要有选择的汲取别的国家、别的企业的优秀文化精华经过改造为我所用,以适应现代化建设的需要。

6、强化企业文化与企业目标内涵上的结合企业目标是一个企业的方向和未来,是企业职工通过努力才能实现的期望值,是激励职工的精神力量。企业文化是针对企业战略发展目标提出来的,贯穿于实现企业目标管理的全过程;企业文化包含着诸多因素中的主意因素,如强调人的作用,提高职工素质等,与企业目标的主要特征是一致的。从内涵上看,企业目标与企业文化有许多相通之处,如突出职工的主体地位,形成内在的动力,既能促进企业目标实现,又能加速企业文化建设。因此,应把两者有机的结合起来,使企业文化给企业目标的实现注入灵魂。

企业人，文化魂。企业的文化－高屋建瓴，求真务实；企业的文化－干事创业之信念、做人做事之准绳；企业的文化－企业管理的哲学，潜入深处，将员工齐聚。

第二篇：企业文化概论

企业文化概论结课论文

题

目：企业价值文化下员工与团队角色扮演

学

号：2013221109

学生姓名：罗

浩

任课教师：张 世 洲

哈尔滨工程大学 2015年11月18日

企业价值文化下员工与团队角色扮演

罗 浩1（1.哈尔滨工程大学 马克思主义学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

摘 要：个人和团队在企业发展中的角色合理自然分配和作用的最大实现是企业价值文化建设需要解决的主要问题。团队是由团队成员构成，企业价值文化能够将团队资源进行整合，发挥团队优势，挖掘出团队成员的最大潜能，使每个人在团队中的角色发挥作用而且是不可替代的。组织不仅要为某个项目选择最适合的人员，而且更为重要的是为团队选择最佳的人员搭配组合。这种团队和个人之间、个人与个人之间如何磨合协调也是企业价值文化的重心所在。关键词：企业价值文化；员工和团队；角色分配

Title Under the enterprise value of cultural staff and team role-playing

LuoHao1，（1.Harbin Engineering University, Institute of marxism , Harbin HeiLongJiang, China;)Abstract: Maximum achieve personal and team roles in enterprise development and the role of rational natural distribution is a major problem of corporate culture values need to be addressed.Team is a team member of the constitution, the enterprise value of cultural resources to be able to integrate the team, play team advantage, dig out the maximum potential of the team members, so that each person's role in the team and play a role is irreplaceable.Organization not only to choose the most suitable person for a project, and more importantly, to select the best person for the team combinations.Between this team and the individual, how run-in between the individual and the individual is the center of gravity coordinate corporate value of culture lies.Key words: Enterprise Value Culture;Employees and team;Role Assignments

企业文化是企业发展的灵魂，是推动企业不断壮大的动力。它包含着丰富的内容，其核心是企业价值文化。企业价值文化是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。[1]企业价值文化必须是朝着积极轻松的方向发展，这样才可能利于团队和员工的积极性和协调性提高。在经常接触的企业员工之间如果缺乏这种相容和一致的积极企业价值文化，那么他们之间的交往就会发生困难，企业就无法进行正常的管理，当然也就无法组成企业等组织了。所以，企业价值文化是企业全体或多数员工一致赞同的、与企业紧密关联的关于“对于主体来说是否有价值”的看法，从而达到员工和团队的目标一致。积极的企业价值文化使得员工对企业具有责任感和归属感，企业价值文化通过本企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求企业

发展的共同梦想。在日常工作中，良性的企业价值文化能够营造轻松愉快的企业工作环境，使得员工和员工之间的协调，员工和团体之间的配合更加默契，增强企业的核心竞争力，使得企业长久稳定发展。积极的企业价值文化促使团队发展

布鲁斯•塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶

段模型概述将团队发展描述成由四个部分组成的一个过程，这四个部分是:形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行阶段。[2]形成阶段，在这阶段中群休初步形成，并学习哪些行为是群休可以接受的，通过尝试和探索哪些活动对公司有效，哪些活动对公司无效，由此团队建立起明确的或者含 2 蓄的关于完成特定任务以及群体成员动态关系的基本准则。团队的目标、结构，指挥与从属关系初步形成但还不稳定，团队成员之间相互的信任较低，团队领导将在这个阶段产生。这时企业价值文化也是初建时期总之，这一阶段是定位和适应的时期。震荡阶段，此阶段的特征是企业价值文化已经成型发展，但是随着团队成员之间越来越熟悉，他们可能会抗拒团队结构的形成和企业价值文化的向心，因为他们开始强调自己的个性发展对公司的贡献。规范化阶段，此时，上一阶段出现的冲突得以充分展现并有望加以解决成员们了解彼此的优点和缺点，了解在哪些方面可以互相帮助以及如何真正作为一个团体一起工作。企业价值文化在这个阶段起着绝对的润滑剂的作用。团队成员对集体企业文化的向心力使得他们合理表达个人意见有遵从团队领导，相互间建立密切的关系。执行阶段，结构上的问题已经解决，团队开始作为一个整体运行，所有员工达到对企业整体文化的向心和认同。企业价值文化对团队的绩效和动态活动起支持和润滑作用，团队成员现在可以把精力从发展团队，转向利用团队来完成手边的任务。团队运转有效，成员们专注于工作任务，通过沟通、合作、互助等行为完成团队任务，团队凝聚力进一步增强，成员愿意为团队目标而奉献，这一阶段团队效能大大提升。

者是不满意团队的意见，因为这种积极的企业价值文化使得员工可以随时表达出自己的意见或是不满，然后通过积极的企业价值文化导向团队会尽全力解决员工的问题并给出员工最满意的处理答案。积极的企业价值文化促进员工和团队交流

团队过程是成员之间，即在一个公司的具体运作过程中员工与团队的交流。沟通构成了大多数组织功能的基础，对组织效能有关键的影响。对于一个新成立的公司而言，尽快的使有限的员工找到自己的角色并且发挥各个员工之间的协调能力而达成有效的沟通，是这个公司形成阶段必须及时完成的。这需要企业文化能够及时的建立起来并使每一个员工对这种企业价值文化有向心即认同。研究发现，积极轻松的企业文化下使得团队内部有充分的沟通，团队效能将会较高。因为团队内部沟通的有效构建，会减少人与人之间交流的误会与障碍，从而改善工作效能，提高公司运作适应能力。成功的团队依靠强大的企业文化建设使其成员间有效率的沟通互动，当沟通的质与量提升时，成员间互动绩效得到增强，并进而提升团队整体效能。这时自然而然的员工自己的也在团体沟通中找到了自己的角色对象。

虽然团队解决问题及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就都不太容易去量化，尤其是企业文化的作用不可量化。但是却能够以相对横向比较和纵向发展比较来确定良性企业文化对个人和团队角色分配的巨大作用。要打造稳定的、一流的团队工作质量，所有团队成员必须对目标、角色、行为准则及相处之道达成一致认知，并团结协作，这必须使得员工之间团结一致，没有分歧和冲突，或者是有冲突之后能够迅速的解决掉，而这种协调机制必须是建立在良好开放的企业文化中，员工能够有环境表达自己的问题，领导和团队也有意识去解决员工问题已保证团队的活力。[4]

积极的企业价值文化在这里面提供着一个无形的平台，这个无形的东西使得员工能够随时随刻敲开老板办公室的门走进去向老板反映个人和企业的各种问题；也使得老板反锁住门扣或是不在办公室的问题不存在，反而，老板会细心聆听员工问题，并及时解决问题。这种积极的企业价值文化使得员工和团队之间的角色分配达到最大的合理化2 积极的企业价值文化合理分配员工角色

有效的团队工作是许多公司关注的焦点，而最终关注的焦点又会集中在团队中的每一个员工的角色。有许多因素影响着一个团队的绩效，其中一个重要的内在方面，企业价值文化背景下团队成员的多样性及其在团队中扮演角色的充分发挥。

贝尔宾(Belbin)经过九年的原创性研究，通过一系列试验，得到一个最核心的概念，那就是团队角色，它定义了具有企业文化背景下特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。贝尔宾认为团队构成是一个影响团队绩效的重要因素，团队构成与团队不同成员所扮演角色以及与其他团队成员之间的相互关系相关，这些都是建立在合理的企业文化精神背景之下。[3]建立在积极的企业价值文化导向下的员工依据领导和企业文化所分配的角色完成自己的工作，他们能够最大限度的发挥自己的能力而没有什么不好的情绪或 3 和效率最大化[5]，使得企业能够良好的运行。

企业价值文化在一个企业发展中必须持续建设，使得每个员工在团队中找到自己的角色，保证团队和员工的角色分配趋于合理，使每一个员工处于团队的一种不可或缺或是不可替代的状态。任何企业能够成功，首先归功于有合适的人材在合适的岗位上，其次是在这种员工和团队所依赖的积极的企业价值文化上。这样在企业文化核心精神和目标下才能有力往一处使，企业团队从隐形中凝聚公司，使公司具有文化意识。也是只有在企业价值文化下员工和团队的角色的合理分配，团队发展才会正常，公司发展才会长远。

参考文献

[1] 朱成全,企业文化概论[M],东北财经大学出版社,2005年08月第1版,第44页

[2] 布鲁斯•塔克曼, 安杰尔•塞拉特著 范龙振, 林祥亮等译,固定收益证券/(美)[M],北京:机械工业出版社,2014 [3]（英）R.梅雷迪思•贝尔滨（R.Meredith Belbin）著;郑海涛译,管理团队成败启示录[M].北京:机械工业出版社, 2001.04 [4] 杨君茹 费明胜.企业文化维度构建及其对员工满意度影响的实证研究[J].财经论丛, 2011,4期.99-104.[5] 王艳 阚铄.企业文化与并购绩效[J].管理世界.2014,11期.146-157+163.

第三篇：企业文化概论论文

中国传统文化对现代企业管理的作用

摘要：现代企业的竞争，归根结底是文化的的竞争。因此一个企业到底有什么样的企业文化，想构建怎么样的企业文化很重要。文化是一个国家和民族历史发展过程中长期积累起来的精神财富，是人们在共同的生活中经过提炼和升华形成的社会习俗、价值取向、道德规范、行为准则、观念意识的总和。不同的国家孕育了不同的传统文化，形成了不同的文化传统。中国传统文化博大精深，其中的人本思想、贵和尚中的思想、伦理道德观念等都对现代企业文化的构建产生积极的影响，比如：有利于培育忠诚文化、和谐文化、企业家的修己安人等；但同时也会产生一些消极影响，比如：不利于创新文化的建设，易形成中庸文化，权力差距大，压抑了员工参与性、自主性与创造性的培育等。所以，了解传统文化对构建现代企业文化的影响就至关重要。中华民族数千年的文化史催生出了众多独特的管理思想，这些管理思想经受住了时间的考验，成为哺育现代文明的重要养料。诸子百家的大量思想涉及管理领域，如道家主张道法自然，无为而治；儒家倡导仁义中庸，注重修身；法家坚持信赏必罚，重视法治；兵家追求正合奇胜，讲究权变；墨家强调兼爱交利，尚贤使能，成为今天企业管理思想来源的重要宝库。中国文化对于现代企业管理的作用也日益凸显出来。

关键词：传统文化现代企业管理

正文:

中国传统文化在我们的印象中是儒家思想、墨家思想等传统思想，而张岱年与方克立在《中国文化概论》一书中说到，中国文化是指由中华民族在东亚大陆这片广袤的土地上创造的文化。而中国传统文化则是指1840年鸦片战争以前的中国文化。而中国传统文化对于现代企业管理有什么用呢？在众多成功的企业案例中，不难看到很多成功的企业将中国传统文化运用在日常的企业管理当中，那么，让我们一起来分析一下中国传统文化对现代企业管理的作用有哪些。

首先，我们需要了解一下中国传统文化的特征。有人说，如果把西方的文化视为“智性文化”，那么中国文化则可以称之为“德性文化”。这种说法虽然有一定的道理，但是如果说中国传统文化之重“德”，而轻“智”，那就是错误的很。中国文化中的管理思想就是智的一种体现。中国传统文化是一种德智统一、以德摄智的文化。中国传统文化以儒家文化为核心，博采了道、佛、法、兵、墨等各家之言，最终形成以小农经济为基础、以家法制、家族制为背景、以儒教伦理为中心，包容各家所言的多元型传统文化。中华民族5000年的文明史孕育了底蕴非常深厚的传统文化，其中蕴含着非常丰富的管理思想。中国传统管理思想的大规模兴起始于思想活跃的春秋战国时期，体现在国家社会治理、战争斗争、生产经营等各个方面，反映在各学派的典籍、史书及文学作品之中，并随着时代的变迁、社会的发展，不断地推陈出新。

那么，中国传统文化对现代企业管理的作用到底是怎么样的呢？第一，中国传统文化中儒家思想使现代企业管理注重员工的利益。儒家思想中，“仁”，仁爱，“仁”是孔子思想的核心，是儒家的精义所在。许慎《说文解字》也作如此解释:“仁，亲也”。我国企业在经营管理中要尊重自己的员工，理解支持他们，信任宽容他们，关心体贴他们，从而有效培育员工对企业的忠诚和信任度，企业真心为员工着想，就能充分调动员工的积极性。就像里兹酒店集团的格言：We are ladies and gentle men who serve the ladies and gentle men，这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

第二，中国传统文化使现代企业的管理重视集体主义和合作精神并且崇尚和谐。推崇集体主义，有利于培育忠诚的企业文化。关于这一方面，《荀子•王制》中说“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”组成一个群体，是人生来就有的本能。而要使这样的群体成为现实的社会组织，就必须有“分”。所谓“分”，即在有大的相同共性的群体中再以小共性划分出来的组织。如在企业中，再以组织结构、伦理结构以及管理结构等来划分为不同的小群体。有了这种划分，才能形成人类生存的保证和社会正常运转的前提，标志着社会分工化和组织有序化的实现。在此基础上所形成的社会组织可以使人类的整体力量得到汇集和放大。中国传统文化中的儒家思想提出了“父子、君臣、夫妇、长幼、朋友”的“五伦”，是中国传统社会组织形态的基石，其中所追求的亲密型的人际关系，对于现代社会组织来说，仍然是不可缺少的“润滑剂”，有了紧密的组织架构，就会便于人员和机构的亲密配合，在工作中提高管理效能，进一步推动企业的健康发展。近年来无论是在内地成长起来的私人企业，还是在港、澳、台以及东南亚久负盛名的华人企业，他们就是以中国传统文化作为其管理理念和成功经营秘诀的文化底蕴。这种大“群”小“分”的组织管理所带来的最直观的效果就是以“宽容、仁爱、平均”为核心的企业文化，再辅以现代企业管理手段，成为华人在海外所创企业的显著特点，被越来越多的人认识并接受。又如日本企业强调团队精神、家族精神、集体及爱国精神等带有明显民族特征的企业文化，在很大程度上就是吸收和借鉴了儒家文化的特点。儒家治国和管理思想的核心是“和为贵”。这种和谐观，重视人与人、人与自然的和谐平衡，追求管理系统的和谐、稳定，在人与自然的关系上强调“天人合一”，在社会管理方面推崇“天人一家”，在对人的管理方面强调“情理合一”，从而在管理的不同阶段和层次上达到相互交融合一。千百年来，“和为贵”、“和气生财”已成为国人一般的生意经。

第三，中国传统文化的博采众长的特点，也使得现代企业的管理呈现多样化的特点。大庆油田的企业精神，就是由铁人王进喜的艰苦奋斗精神+科学求实精神而形成的新时代的“铁人精神”。王进喜的老铁人精神，其实质就是中国传统

文化的精神；新铁人精神在继承和发扬老铁人精神的基础上，注入了现代的科学发展观，使大庆油田企业文化具有了中国传统文化与现代企业管理文化相结合的新内涵。再如，海尔集团的管理模式的公式：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。值得指出的是，这个公式中的日本管理（团队意识和吃苦精神），其实质也是源于中华传统文化；而美国管理（个性舒展和创新竞争），其实质就是现代企业的科学管理。因此，海尔文化应该是“中国传统文化+现代管理文化”的一个范例。但是，在我国像大庆油田和海尔这样的企业毕竟还不是很多，还需要我们付出艰苦的努力。

上面所说的中国传统文化对于现代企业的管理起到的都是积极作用，但是，凡事都具有两面性，传统文化对于企业也存在着消极的影响。比如，我们在上面提到过关于集体主义的培养对于现代企业管理的作用，这对于员工对企业忠诚固然有利，但是，如果过于强调集体主义，压抑了个人创新精神，将不利于组织创新文化的塑造。中国传统文化十分强调群体的作用，强调整体对个体的制约力量，忽视了群体中每个个体作为最积极的行为主体所能够发挥的巨大作用。这种思想意识的长期影响，使人们难以坚持个人的看法，企业家不敢大胆实施自己的改革方案，不愿显示个人的力量，这对企业的发展是非常不利的。还有，中国传统文化中也存在着糟粕，比如森严的等级制度，和任人唯亲。这使得现代企业在管理中存在大量的家族企业，“外人”很难进入决策的中心，公司的决策权往往集中在才识平庸的亲戚手中，这对于企业日常管理产生巨大的隐患，也不利于企业未来的发展。

对于上面分析的中国传统文化对于现代企业的作用，我觉得应当辩证看待，对于中国传统文化融合于企业管理的过程，企业应当注意的有很多。我认为有以下几个措施。首先企业应当懂得挖掘中国传统文化的精髓，挖掘具有中国传统文化精神的企业文化因素，并将其发扬光大。国内有很多反映了西方国家的企业家应用中华传统文化，实施企业经营管理的书籍，我们应当从这些书籍中吸取其中的精华。其次，我们应当推广优秀的中国传统管理理念，企业应当整理出中华传统文化的思想精华，结合企业的实际，有目的、有计划地将其纳入企业文化体系之中，为企业所用。最后，我认为应当注重教育。需要对于企业管理者的教育，当然也需要对于员工的教育，只有在企业中形成一种对于优秀传统文化的热情，才能使优秀中国传统文化对企业发展产生重大作用。

中国传统文化的积极方面和消极方面都以各自不同的方式作用于现代企业建设，今天的企业应该自勉自励，兢兢业业，弘扬优秀的传统文化，同时对传统文化的消极方面决不姑息，果断地抛弃，即用“取其精华，弃其糟粕”的态度来对待传统文化，使传统文化在企业文化建设中发挥应有的作用。同时，我们也应注意到，同任何一种文化一样，企业文化建设也是开放型的，必须兼收并蓄，企

业在继承和发扬传统文化优秀遗产的同时，还应结合本企业状况，充分吸收国内外优秀文化建设经验，以便形成本企业独有的企业文化，提高企业的核心竞争力。希望企业能重视中国传统文化对于企业建设的作用，使中国传统文化为企业效力。

参考文献：

1.冯天瑜等：《中华文化史》，上海人民出版社，1990年版，第232页

2.张岱年、方克立：《中国文化概论》2008年8月版

第四篇：企业文化概论200682239757205

企业文化概论

文/ 黄春铣

一、概述

企业文化是管理科学的一个分支，其系统性研究始于二十世纪七十年代美国学者对日本企业飞速发展并不断取得令世界瞩目的辉煌成就之集中探究，一时间出版了大量研究企业文化的专著。

国内理论界和企业界从二十世纪八十年代即开始进行企业文化问题的全面探索和实践，不仅形成了十分丰富的理论研究成果，亦积累了众多的成功企业案例。

2002年，由中国企业联合会、中国企业家协会携北京大学、清华大学共同举办的“首届中国企业文化年会”，第一次对我国企业文化建设的实践成果进行了大检阅，有三十家企业获“中国企业文化优秀奖”，人们耳熟能详的海尔、联想、万科等国内成功企业文化先驱都榜上有名，其中还包括广西的玉柴机器；其后专门编辑出版的《发现企业文化前沿地带》更是系统详尽地将这些企业的文化体系之形成、发展、提升、创新、特征等进行了深入总结，就我国企业文化战略实施的基本做法、软硬件建设和运行做了全面分析，对我国企业文化建设的基本经验进行了高度概括与精心提炼。

关于“企业文化”的定义或实际涵义众说纷纭，有学者统计甚至不下数百种，所涉及的深度、广度既颇有差异，所运用的分类方法也各不相同。例如： 群体意识论：视企业文化为企业组织所特有的一种群体意识。组织文化论：视企业文化为一种存在于组织内部的文化现象。广义文化论：视企业文化为企业所有精神与物质财富的总和。狭义文化论：视企业文化为企业的价值观与企业理念。经营哲学论：视企业文化为企业的一种经营管理哲学。

其实，学术观点上的差异只不过反映了对企业文化这一弘大课题理解和认识的角度不同，或侧重点各不一样，各种论点均可从一个方面或几个方面体现企业文化的实际意义。

在企业文化的研究和实践中亦存在一些比较典型的误区。如将企业文化简单地视为企业的外在形象表现；或将企业文化这一内涵十分丰富的命题笼统地归纳为几句空洞、泛义、“放之四海而皆准”的口号；或把企业文化等同于企业的行为风俗习

惯，局限于缺少实际内容支持的一些所谓理念、精神等。

国内外许多企业通过自身长期对企业文化内涵的理解和企业文化内容的解析，形成了众多各具特色的企业文化认知与实践。从对企业的实际指导意义而言，对企业文化问题应特别注意在以下三个方面的把握：

1、科学、完整、系统地对企业文化问题进行认识。

2、真正体现企业文化在企业运营中的意义和作用。

3、有效地将理论层面研究和企业具体实践相结合。

二、国外企业文化的实践

基于社会与人文环境因素影响，众多著名国际企业均在企业文化实践领域取得了令世界瞩目的成就，优秀成功案例比比皆是，这里介绍几个典型案例。

1、美国IBM公司

经营理念：科学、进取、卓越。

企业精神：IBM就是最佳服务。

企业信念：尊重个人、顾客至上、追求卓越

2、日本松下公司

企业理念：“自来水哲学”，即信奉产业人的使命是通过生产和再生产，使那些有价值的消费品变成自来水一样丰富和廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，使人间变成乐园。

企业精神：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩。

员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力、至诚团结，才能促成进步与发展。

3、日本丰田公司

经营理念：优良的产品、优良的思想、世界的丰田。

企业精神：从干毛巾中拧出水。

4、芬兰诺基亚公司

企业价值观：顾客满意、尊重员工、不断学习。

企业领导理念：以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理。

5、美国惠普公司

企业核心价值观：惠普之道（信任并尊重每一个人；关注高层管理的成就，追

求最高最好；坚持诚实经营和毫不妥协；通过团队精神来实现共同目标；鼓励灵活性和创新精神）。

企业宗旨：创造信息产品，以加速人类知识的进步，并从本质上改变个人和组织的效能。

三、国内企业文化的实践

国内近年来在企业文化的实践领域亦取得了十分喜人的成果，这里就国内一些知名企业对企业文化的认识及其主要企业文化表现略举数例。

1、海尔集团

企业文化是企业的灵魂，其最外层是产品、业绩等物质文化，中间层是制度行为文化，核心是企业的价值观。

海尔的企业价值观：持之以恒的创新。具体来说，创新包括六个方面：以战略创新为方向、观念创新为先导、技术创新为手段、组织创新为保障、流程再造为活力、市场创新为目标。

2、联想集团

从本质上看，企业文化是用以解决问题的一套基本方法或根本原则。

联想企业文化的四个基本导向：创新导向（开放系统）、目标导向（理性目标）、规则导向（内部过程）、支持导向（群体关系）。

联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。

3、万科企业

企业文化是企业核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和。

万科愿景：成为中国房地产行业的领跑者

万科宗旨：建筑无限生活。

万科客户理念：客户是万科永远的伙伴。

万科人才理念：人才是万科的资本，职业经理是万科的财富。

4、清华同方

企业文化就是企业的性格，它包括了企业及员工的价值观、共同信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和，主要是表现为企业的最高目标、作风、行为和规章制度。

同方核心价值观：承担、探索、超越、忠诚、责任、价值。

5、远大空调

企业文化是企业活动中的人性化部分，是绝大多数员工认同的价值观和行为准则，也是企业凝聚力所在。

远大员工信条：功名、敬业、效率、纪律。

四、综述

基于对企业文化问题的宏观认识，结合国内外关于企业文化的理论研究成果与各类企业的成功实践经验，关于企业文化概念的阐述如下：

企业文化是企业在长期发展过程中形成的，是企业信奉并附诸于实践的价值理念，并通过外在的行为表现和一切有形的物质反映出企业的特殊气质。

更进一步而言，对企业文化的这一阐述，实际上还蕴涵了企业文化的核心层、制度层、物质层这三个基本层面内容的构成，系统地反映了企业文化在企业组织中的具体意义。

1、企业文化的核心层

此为企业文化的深层内涵，亦是所有企业文化的根基或出发点，及形成企业文化制度层和物质层的基础。核心层界定企业的核心价值观与整体价值导向，并因此引申出特定企业完整的价值体系。

2、企业文化的制度层

此为企业文化的有形载体，依据企业文化的核心层内容，反映出特定企业组织的游戏规则，即企业日常运营的制度化管理体系。制度层内容是企业文化理论研究与企业实际运作结合最紧密的部分，是对企业文化核心层内容的具体物化。

3、企业文化的物质层

此为企业文化的外在表现和企业文化建设工作的表层成果体现，并反映出企业的大众传播形象。物质层内容不仅包括一般所理解的企业形象系统，亦包括企业制度层作用于企业各运营环节的直接或间接结果，还包括企业的生产资料、产品构成等要素。

企业文化的三个层面内容之间有着严密的逻辑关系和科学的因果关系，系统而

完整地反映了企业文化的一种“体系”概念。

——核心层决定制度层，制度层反映核心层

企业的制度化管理体系依据企业的核心价值观导向及其相关衍生结果进行建设，否则，企业的价值理念只能是一纸说法或者空中楼阁，缺乏实际内容的支持；另一方面，制度化管理的结果又反映了企业核心层面追求的客观成效，是对企业价值观意义的实际衡量。譬如，对于以追求科技与思维创新为主的高科技型企业和以大规模标准化产品制造为主的企业，由于对各自员工的价值体现要求不同，在关于人力资源管理、薪酬制度体系等方面的管理制度上就存在非常明显的差异。

——制度层决定物质层，物质层反映制度层

企业文化的物质层建设不能被割裂、独立地进行，只能是在核心层导向下的制度层作用结果，同时又反映和衡量企业制度化管理的综合效应。譬如，海尔集团的“真诚到永远”之服务理念已经影响到了海尔企业形象的各个方面；联想集团的企业使命观从“人类失去联想、世界将会怎样”到“只要你想”的转化，及与此相对应的全球联想标识同步更换、轰轰烈烈的新闻发布会，等等。

——三个层面内容对企业的运营都缺一不可

企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成一个完整的体系。一般而言，企业文化建设的物质层面内容相对容易解决，制度层面的工作明显难度较大，而核心层面的构造和改变则最为不易。

为便于加深对企业文化问题的理解，我们还可以在理论阐述的基础上，进一步从两个方面对企业文化进行通俗的比拟。

首先，我们可以将一个企业的“企业文化”视作这个企业“特定的做事方法”，这种“方法”在该企业的价值导向、制度体系、形象表现等各个方面都会以种种形式得到体现。

其次，我们还可以将一个企业的“企业文化”理解为这个企业在“整体上提倡什么、反对什么”，“提倡”或“反对”的方式和结果同样也会在该企业上述各方面方面反映出来。

按其行为学意义，还可以说企业文化是从一个重要侧面反映了企业的拟人化特征：

——作为企业的自然属性之一，从设立之日起，只要企业存在，就一定会有其

企业文化表现，其间的主要差异，仅在于是否已经过了专门的分析提炼（即隐性还是显性），或是否已进行了专门的提升建设（即主动还是被动）。

——就一般而言，企业文化不存在绝对的“对”和“错”，而主要在于其“合适”还是“不合适”，或“积极”还是“消极”，而衡量的角度即其是否符合企业的总体发展需要。

——任何企业都不存在完全相同的企业文化。虽然有可能会在某些理念或精神口号的表述、行为规范要求、甚至企业文化建设手法等方面表现出“似曾相识”的现象，但他们对每一特定企业所界定的实际内涵都是各不相同的。

在有关企业文化的研究中，常常会用到以下图示的“企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎了企业文化核心层、制度层、物质层三个层面的系统性辩证关系。

企业的大众传播形象 企业文化的外在表现

第五篇：企业文化概论论文

常熟理工学院管理学院

SCHOOL OF MANAGEMENT,CHANGSHU INSTITUTE OF TECHNOLOGY

企业文化概论论文

题目

院 系管理学院

年 级大二专 业10文化产业管理

班 级0106101学 号01061013

3学生姓名陶静芝

指导教师

企业文化对企业发展的影响

摘 要：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。企业的文化就像人的个性一样,是许多有形和无形特点的总和。本文首先从企业文化的内涵、功能等方面认识企业文化，接着结合案例来阐述企业文化功能对企业发展的影响。

关键词：企业文化，良好的文化，前言

纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。

一、企业文化的内涵

《辞海》(上海辞书出版社,1999年)对企业文化的内涵做了这样的定义:企业文化,是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力,以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次，企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。

二、企业文化功能

企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的,企业文化现象在任何企业中都存在。企业同人一样,是有生命的,企业文化则是这个生命体从小到大、自始至终的血肉和灵魂。

(一)凝聚功能

企业的粘合剂是企业文化，它可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确，协调一致。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

(二)导向功能

导向包括价值导向与行为导向。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

(三)激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，能够调动和激发职工的积极性、主动性和创造性，诱发人们潜在智慧，使员工的能力得到充分的发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不只以是否实现了目标为标准，还将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑是因环境因素还是个人问题而造成指标没有完

成。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。

(四)约束功能

约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化约束的一种表现。

三、良好的企业文化有助于企业网罗人才，留住人才

在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。

人才是核心竞争力，拥有一定数量的高素质人才是企业提高竞争力，加强竞争优势的关键。近年来，海澜集团倡导“移民文化”，以开放的观念“不拘一格引人才，用人才”，目前，营销、管理、设计、技术等各类专业人才已占集团员工总数的25。海澜大学、海澜图书馆等培训学习的平台以及行业一流的科研开发中心，中国服装业首家博士后科研工作站的建立，吸引了一大批优秀人才。除了对外部优秀人才的引进，海澜也从内部选拔培优秀员工，提高员工的积极性。海澜为每一位员工提供同样的机会，加快实施人才专业化培训战略，与同济大学、复旦大学、南京大学、东华大学等国内各大高校联手在服装界率先开办多期MBA班以及各类大专班，目前已有多名硕士生走上了集团的营销、管理和科研开发岗位。

优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。下面是一个海尔的案例：

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个叫王俊晟的姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她跟她的亲人提出了最后一个愿望：“我要最后再看一眼我所工作的海尔。”这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

通过海尔的案例，我们可以发现，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于王俊晟在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。

企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。

四、企业文化是企业可持续发展的核心动力

一个国家、一个民族，一个企业的发展与强盛，都离不开强大的文化支撑。恩格斯说过：“一个没有理性思维的民族，是一个没有希望的民族。”从世界各民族文化来看，凡是善于吸收、善于兼容并蓄、善于学习的，这个民族就朝气蓬勃，经济发展、社会发展就会很好。德国企业受欧洲文化影响，长期形成了讲求信用、严谨、追求完善的行为习惯，出现了像奔驰、西门子等一大批国际型企业。可见，企业之间的竞争归根到底是企业文化的竞争。

世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。

五、总结

通过上文所述，企业文化具有一种强大的力量，企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富，它不会像物质资源那样枯竭。由于企业文化注重人的因素，更注重一种精神的力量，因此能激发职工的积极性和创造性，使其围绕企业的目标发挥自己的聪明才智。所以企业应该加强企业文化建设、提炼企业精神、树立企业管理风格、塑造好企业形象。

参考文献：

[1] 陈春花《高成长企业的组织与文化创新 》 中信出版社 2004

[2] 王驰 《当代企业文化导论》 湖南出版社 2000

[3] 祝慧烨 《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版

[4] 刘光明 企业文化(第二版)[M].北京:经济管理出版社,2001.