京东与当当之战完全不可避免 分析

第一篇：京东与当当之战完全不可避免 分析

京东与当当之战完全不可避免

作者：磐石之心

这两天京商城、当当、卓越纷纷展开图书价格战，媒体忙着报道，网民忙着买书，京东商城刘强东、当当网李国庆也在微博上非常给力的发言，真的好热闹。昨晚，有记者打电话来问我关于京东和当当的图书价格战，大概有这么几个问题：

第一，价格战到底是谁挑起来的？京东商城为何要卖书？

答：我本来觉得是京东商城挑起来的，因为刘强东首先在微博上发言：让李国庆做好准备，京东要降价20%。但是后来通过刘强东的微博得知，挑起价格战的是京东，但是京东图书价格战事出有因。刘强东在微博爆料，因为自从京东商城做图书销售以来，当当网多次给出版商发邮件，要求停止给京东供货，特别是当当网上市之后，据说发邮件给出版商说：自己是上市公司，有无数钱，京东只有风投可怜的一点资金，很快就会烧完。要求出版社不要站错队！并立即停止向京东供货等等。

当当公开羞辱京东，让刘强东很恼火，这才有了后续的价格战。至于京东商城为何卖书？我记得此前曾写过文章分析。目前，中国B2C可以说才刚刚开始，淘宝商城、京东、当当、卓越这四家网站未来都是大平台策略，都是网上沃尔玛的形态，当信息系统、物流、用户量等基础条件具备之后，可以卖任

何商品，无论是图书、服装鞋帽、日常百货，还是3C产品。

第二、价格战谁最受伤？谁最受益？

答：在京东商城宣布图书降价20%之后，当当于16号也宣布3C产品比京东便宜50-100元，而卓越也加入进来表示图书会降价20%，再接着京东商城宣布针对图书、3C、日用百货等11大类的商品，开展总金额8000万元的年底大促销活动。于是乎，整个中国B2C都陷入了价格战。这可谓是微观经济

学中“寡头垄断”经济模型的最好例子。

当寡头垄断企业中，有一家挑起价格战，结果是所有企业都加入进来，导致寡头垄断企业的利润率全都下滑。当然在价格战伤及利润的时候，京东图书作为新进入者，获得了大量的用户，这是价格战的副产品。而最受益的要属广大消费者了，毕竟图书产品的品质方面同质化，降价也不会带来品质的降低，我们在门户网站的投票中，90%的用户都支持京东图书降价，刘强东12月14日也发微博说，当日京东

图书销售额突破240万元。

第三、这种恶性价格战对中国B2C发展起到什么作用？难道价格战不可避免么？

答：这种恶性价格战其实是当前中国电子商务发展过程中必须要经历的过程。我们看到无论是京东、淘宝商城、当当、卓越，他们都是战略趋同的，这就导致这几家企业之间必然直面竞争。此外，目前中国网购用户仍然对价格比较敏感，对服务仍是其次。加之几家企业经营的商品均为无差异的同质化

商品，所以必须要靠低价来吸引用户。

接下来，几家企业都面临圈地圈用户之争，通过低价策略可以迅速获得用户，用户规模决定B2C发展速度。因此，这场价格战是迟早要来的。至于有人评价说京东是要给刚上市的当当下马威，这个说

法我认为只是一个玩笑罢了。

第四、您怎么评价京东CEO刘强东和当当网CEO李国庆在这场战斗中的表现？

答：记得刘强东是在不久之前才学会用微博，这次通过微博向对手宣战，说明他已经学会利用微博这种开放性媒体发表观点，而且在微博上直播了京东被当当封杀的故事，让京东直接引导了网络舆论。

再看看李国庆的微博，似乎还沉浸在当当成功上市的喜悦之中，并未对价格战发表啥观点。最雷人的是12月16日早晨，回复一位“谭八妹”微博网友对京东的抱怨：“你拿什么操？”不知道是不是李

国庆被价格战冲昏了头脑，对一位普通的当当用户爆粗口，真的有失上市公司老总风度，这无疑让很多用户因为这句话而放弃当当，站到京东一面。微博发言一定要当心，特别是名人明星，要控制自己的情

绪。

第五、对中国B2C的期望和看法有哪些？

答：其实，这场规模浩大的价格战，主要是因为部分B2C企业希望利用自身的规模优势打压对手，采取不正当竞争的方式限制对手进入自己的地盘。这也体现出当前中国B2C竞争的无序性，而且当前中国网购用户仍然很在意价格，而不是便捷和优质服务。这都让中国B2C市场充斥着非理性竞争。中国B2C企业都还太年轻，仍在发展初期，当网购用户走向成熟的时候，B2C企业的优质服务必然成为决定用户选择权的重要筹码，所以建设优质的物流、仓储体系，做好全国的本地化运营，招揽优

秀的人才，这是B2C企业未来竞争的关键。

垂直B2C要争当“剩者”而不是炮灰

作者：磐石之心

中国B2C市场可谓是冰火两重天。麦考林、当当成功上市，让很多人看到了电子商务市场的火爆。

而米粒网等垂直B2C网站的死亡和苟延残喘则让很多人又感到电子商务市场的寒冷。

几天前，一位做服装B2C垂直网站的朋友问我：我们网站现在只有自主品牌的服装比较稳定，与其他服装品牌谈判的过程中都遇到了问题，由于我们比较小，所以谈判筹码不够。据说该朋友在职的这家服装B2C，已经因为投资方撤资而挂掉一次，这次又从日本投资方获得了一点投资，又继续运作。

中国B2C公司上市=浮云？

而化妆品B2C网站米粒网也是因为投资人意见不一导致无资金运作而关门的。B2C行业已经成为门槛极高的互联网产品，已经不再适合创业者进入，甚至连团购网都已经面临较高的资金门槛。而且淘宝转型B2C、京东商城、当当网、卓越、凡客诚品、乐淘等B2C企业疯狂扩张也让部分垂直B2C公司

倍感压力。

但是对于当前中国B2C公司蜂拥上市，我个人认为“中国B2C公司上市=浮云”。之所以持这个

观点，主要因为以下几个方面：

首先，未实现大规模盈利。无论是麦考林，还是当当网，他们虽然上市了，但是仍未实现大规模的盈利。麦考林的盈利有5000多万，但是上市后就遭遇官司，而且一天两场起诉，因为其过度包装。当当网烧了9年钱，一直在亏损，上市之前的一个季度才实现了一丁点的盈利。无盈利的公司，股民看好的是发展前景，但是如果仍无法持续盈利，估计股价将出现暴跌。

其次，成也风投败也风投。米粒网因无风投而挂掉，众多B2C网站因无风投而半死不活，风投是中国电商生存的根本，无风投会立马死掉。但是有风投也并不意味着能够好好活着。很多风投急功近利，赤裸裸的获利目的，不惜让企业违规操作，不惜牺牲企业发展前景，拔苗助长，过度包装让其上市，然

后抽出资金获利，企业成了一张皮，麦考林就是最好的例子。

再次，无良好盈利，竞争日趋激烈的现状下，上市会得心病。没上市，可以不对外公布营收，亏损了也没人知道。但是一旦上市每个季度都要发财报，就目前中国电商状况，估计公布财报前的时间上市公司老板会如同度日如年，绞尽脑汁的让财报好看，稳定股价，但是有时候亏的太严重，窟窿太大堵不

住。

所以我说目前几家B2C上市都是浮云，到底是利大于弊，还是弊大于利，只有他们自己心理清楚。

垂直B2C要争当“剩者”而不是炮灰

有人问，面对几大B2C网站的疯狂扩张和产品线延伸，部分垂直B2C是否还有机会？接下来到底

如何运作？

目前，垂直B2C主要集中在服装、鞋帽等百货领域，比如，服装B2C走秀网、鞋类B2C乐淘网。这些垂直B2C目前的规模相比几大电商来讲，算是比较小的。但是在各自的品类中，却有较高的知名度

和用户口碑，这些B2C网站会否受到大型B2C扩张的影响呢？

我们看到当当、京东都在搞开放平台，都在做扩张，甚至也将触角伸向了服装和鞋类市场。但是这并不意味着乐淘网这样的专业鞋类B2C就会被边缘化。因为我们看到家乐福、沃尔玛、以及一些大的百货商场也卖鞋子，但是这些大商场里卖鞋子的都是品牌专卖，而且市场上还有很多专门经营鞋子的店铺。与实体商业一样，大型B2C搞类似百货商场的模式，仍没法通吃所有，必然有主次之分，京东还是

专注3C，当当还是专注图书。

此外，垂直B2C必须要遵循几个原则：少烧钱，晚上市，做足创新，积累品牌。这样做的目的是当“剩者”而不是当炮灰。B2C企业一不小心就成炮灰，由于利润较低，运营靠风投的钱，一旦大规模烧钱扩张，资金不济的时候，必然会死亡。所以要少烧钱，我看现在乐淘网就没怎么做广告，最多是一

些CPS的分成类广告，这种稳健的策略上可取的。

晚上市，部分风投急于收回投资，就催肥B2C公司上市，然后抽逃资金，这种做法其实就是人为的杀掉一家企业。所以垂直类B2C要晚上市，而不是迫切上市，毕竟在没有足够盈利和规模的时候，上市都是浮云。

搞创新做足服务这是必要的。垂直B2C由于经营的产品是特殊品类，只要服务足够吸引消费者就可以抵御大型B2C的扩张。比如，做鞋类B2C的乐淘网，你如何让买家不用担心尺码不合适而退货？

如何让买家成为回头客，每次买鞋都上乐淘网。

虽然不大举烧钱会降低企业增长速度，不疯狂扩张存在被挤压的危险，但是当前中国B2C行业仍然需要稳健第一，发展第二。因为在未来的几年里，中国B2C企业会有90%的死掉，只剩下10%，只有1%的企业可以做大，对于垂直B2C你必须要保证自己能够成为那10%，而不要因为妄想成为那1%

而提前当了“炮灰”。

第二篇：京东 当当 卓越 网络站点分析比较

作业：从为消费者提供服务的角度，自己选择三个同类网络营销站点的具体做法及其优劣势。

答：我选择比较的是当当网，卓越亚马逊，京东商城三个网络营销站点。这三个网络营销站点均属于在线销售型站点。

一：各自的做法

（一）当当网的具体做法

1、当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，1999年11月，当当网正式开通。成立以来，当当网一直保持高速度成长，每年成长率均超过100%。

当当网在线销售的商品包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，超过100万种商品，在库图书近60万种，百货近50万种，当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有上万人在当当网浏览、购物。

2、当当网的消费者目标群体：18至40岁之间的大专文化程度以上的上网用户。

3、当当推荐功能。“当当推荐”功能通过对客户购买和历史浏览数据的统计分析，有针对性地向客户推荐相关商品，极大的缩短了客户自己寻找感兴趣商品的时间。另外，通过榜单功能推荐近期的畅销商品，使顾客随时了解商品动态，实际上做到了顾客给自己推荐商品，成为自己的顾问。

4、当当论坛。当当网还设立了专门的论坛。不论你是对商品、服务、还是网站有任何的不满，或者对当当网有什么建议，你都可以在论坛上发表你的观点。

5、当当的购物保障

①服务支持。用户在购物过程中遇到任何问题均可以联系客服寻求帮助，其客服热线24小时全天候。

②货到付款。当当网提供800多个城市的送货上门、货物付款服务，货到付款有力保障用户的购买安全。

③假一赔五。如果用户购买的商品是假货，当当会返还其商品的全额货款，同时再以礼券形式返还给消费者五倍的商品金额。

④差价返还。若在当当购买的商品价格高于地面商场同种规格型号商品在同一时期的正常销售价格，当当将赔付双倍差价的礼券。

⑤七天退货。七天内符合退货条件的商品，当当提供全额退款服务。

⑥十五天换货。十五天内符合换货条件的商品，当当提供换货服务。

（二）卓越亚马逊的具体做法

1、卓越亚马逊是一家中国B2C电子商务网站，前身为卓越网，被亚马逊公司收购后，成为其子公司。经营图书音像软件、图书、影视等。卓越网创立于2000年，为客户提供各类图书、音像、软件、玩具礼品、百货等商品。卓越亚马逊总部设在北京。并成立了上海和广州分公司。至今已经成为中国网上零售的领先者。2004年8月亚马逊全资收购卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。

2、卓越亚马逊的目标客户群是受教育水平和收入水平比较高的年轻的女性消费者。

3、卓越亚马逊秉承亚马逊公司致力于成为“世界上最以用户为中心的公司”的企业理念，在低价、选品、便利、诚信保障和特色服务五大方面保障用户获得一流的网络购物体验。这个理念反映在其支付方式多元化发展、库房扩容、以及免费的物流配送服务等诸多方面。卓越提倡一种从客户体验出发，而非单纯从成本出发的业务流程优化理念，为消费者提供最低的价格，最丰富的商品和最优质的服务。

4、卓越的价值主张可以概括为：

①在盈利中成长；②以客户为中心；③追求卓越创新；④帮助员工发展；⑤强调社会责任；

（三）最后，京东商城的做法。

1、京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。

2、京东商城的价值主张是：

①以纯电子商务模式运营：、；②缩减中间环节；③为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。

3、京东商城的特色服务：

①五日售后保障；②DIY装机服务；③上门自提服务；④价格保护承诺；⑤商品代购服务；⑥360度视频展示服务；⑦即时拍卖模式；⑧用户产品评价系统；⑨运费实收多退少补。

二：卓越亚马逊，当当网，京东商城的优劣势比较。

（一）当当网。

1、物流配送方面问题层出不穷

①包装简陋；②退还麻烦；③及时性差。

2、信息更新速度慢

①图书库存等信息更新慢。

②读者书评质量低，无法起到导购作用。

（二）卓越亚马逊

1、卓越亚马逊的先进管理方式与卓越的本地化管理存在很大的分歧。两者能不能进行很好的融合是个很关键的问题。

2、缺少客户关系的经营；

如2009年12月22日，卓越亚马逊网站上的一些极具收藏价值的书籍以25元的低价出售，这些书包括《二十四史》《资治通鉴》《全宋词》等，有很多客户下了订单，但是卓越发现错误之后，仅仅紧是给顾客的邮箱发了一个没有诚意的道歉这种事件引起消费者的强烈不满。

3、买卖双方互动性低收购后的融合问题；

购买者只能通过网络广告判断商品的型号、性能、样式和质量。对实物没有直接的感知。虚假广告很多。

（三）京东商城

1、长期亏损经营，上市路崎岖；

资金链可能断裂：长期亏损经营，资金链可能断裂，上市路崎岖。

存在恶意竞争：京东商城一直坚持低价模式，甚至有时候会低于出厂价格，部分产品有违常规的低价破坏行业规则。

2、在竞争激烈和快速发展期，降低广告投入带来一些威胁；

2011年3月，京东决定将2011广告费用砍掉50%，节省的资金用于物流系统建设。

3、内部管理漏洞，信誉有待提高；

出售假货、翻新机，删除差评，私自篡改、锁定或取消用户订单。各种“问题门”事件。缺乏对采销人员有效监督机制。

4、售后服务落后。

处理时间长，退货条件苛刻，被指购货容易退货难。

第三篇：电商搅局电子书 京东当当近身肉搏

电商搅局电子书 京东当当近身肉搏

每经记者 谢晓萍 发自北京

2月20日，京东正式对外宣布启动电子书业务，这也是近期继当当网之后，又一电商平台加入了电子书市场的竞争。2012年，电子书产业舞台的主角或将变成电子商务巨头。除了京东和当当，电子书巨头亚马逊Kindle也计划年内进入中国市场。电子书市场的一场近身肉搏战将难以避免。

此前，包括汉王、盛大文学、中移动等企业都已进入该领域，电商大鳄的加入，让电子书市场的竞争更加激烈，未来行业的走势仍存在诸多变数。电子书市场内外有别

自2007年全球最大网络书城亚马逊（Amazon）推出电子书阅读器Kindle引发热销以来，索尼、汉王、三星、联想等国内外厂家快速跟进，纷纷布局电子阅读市场，厂商与各大出版集团的合作也拉开序幕。

在亚马逊Kindle、索尼Reader以及苹果iPad的推动下，近年来电子 书 市 场 日 渐 繁 荣。据DisplaySearch预估，电子纸显示器市场今年市场规模为4.31亿美元，出货量为2200万片，至2018年时将成长到96亿美元，出货量则将达到18亿片。但是，目前电子书需求主要来自北美和欧洲的读者，中国的电子书市场还十分不成熟。

新闻出版总署数据显示，2010年中国数字出版产业收入总体规模达到1051.79亿元，各类数字媒介阅读率达32.8%，并持续高速增长。市场调查机构诺达咨询发布的 《数字内容产业及商业模式评估与设计报告2011》预测，作为数字出版产业的一个子集，2012年中国电子书与数字期刊市场的规模将达到77.5亿元。

然而在百道网CEO、数字出版专家程三国看来，相比美国电子书产业占大众出版10%的份额，中国的电子书只是表面热闹，市场基本没有做起来。相关数据统计显示，截至2011年，电子书产值尚不足纸质图书出版定价总金额的1%（2010年图书定价总金额为936亿元，预估2011年在1000亿元左右）。亚马逊模式水土不服

事实上，亚马逊Kindle模式就是硬件（电子书阅读器）+软件（电子图书等资源）。让电子书产业探路者始终不解的是，这看似简单的模式，为何在全球电子书市场成功的只有Kindle呢？

与电子阅读相关的阅读器在中国市场并不景气，汉王、方正、长城等厂商都在亏损，盛大锦书本身也不赚钱，靠卖书来盈利。目前平板电脑和智能手机都在蚕食这个市场。

“对于传统出版商而言，在电子书领域，打造中国的亚马逊这个传说已经听了很多年。”作家出版社社长助理、中作华文数字传媒股份公司董事总经理刘方对《每日经济新闻》说到。此前，除了方正阿帕比、中文在线、方正等企业从事电子书的B2C业务，包括汉王、盛大文学等均将业务投向了B2C。

数字出版在线联合创始人任殿顺表示，电子书是一个双边市场，内容提供方是一边，用户是一边，通过平台（京东、当当、百度、汉王、盛大等）连接。双方相互影响，平台内容的多寡，会影响到读者的多少，反过来，平台也只有拥有足够多的用户，才能带来足够多的收益，反哺给内容提供方。

从2008年开始，这个双边市场两头的企业却始终难以 “对上眼”。多年前，汉王第一个声称要做中国的亚马逊Kindle，汉王试图拉拢传统出版社将内容放入汉王的平台而增加其硬件的销售，并对传统出版社实施二八分成的模式。汉王之后的盛大，也曾试图将其打造成“中国的亚马逊”，当时业内普遍认为，盛大Bambook将有助于弥补中国电子书厂商内容资源不足的弊端，通过内容资源优势构建“中国版”亚马逊模式。不仅在终端市场，更是着眼于内容提供方面，构建“内容+渠道+终端”的移动阅读产业链。

“事实上，汉王和盛大文学对于传统出版社来说，诱惑并不大。”一位不愿意透露姓名的出版社负责人对《每日经济新闻》表示，汉王没有用户，自身也没有内容，这种情况下很难通过终端销售获得有效的用户，产生内容收益。盛大文学看似可以弥补汉王内容缺失的短板，但是盛大的绝大部分的内容是网络原创文学，内容过于单一，其玄幻类、穿越的低龄化用户也并不是传统出版社所关注的目标用户。

“虽然各大平台都声称已同几百家出版社合作，但是合作的程度却有深有浅，有些出版社甚至只拿出一本书来合作。”上述出版人士认为，这也是到目前为止，还没有一家电子书能做出稳定用户群体和平台的原因。

不过，以中国移动为代表的电信运营商建立的手机阅读在数字出版界一枝独秀，让传统出版社看到了“钱景”。以作家出版社为例，2010年，作家出版社首次向作家批量支付了100万元的数字版税，主要来源就是中国移动的手机阅读。2010年，作家出版社向中国移动阅读基地授权了300部文学作品，一年下来共获得了约200万元的收益。

然而，运营商的阅读基地并非传统出版社的最佳选择。与中移动合作的出版人士表示，运营商凭借其用户、支付体系、渠道优势，一度将电子书价格降为“地板价”，并与传统出版社进行“四六分成”，其中运营商占大头，这违背了传统出版人的意愿。电商能否扩大产业？

虽然电子书市场的争夺难解难分，但京东和当当这对老冤家却同时将目光转向了电子书市场。电商巨头的强势进入能否挽救内忧外患的电子书产业呢？

《每日经济新闻》注意到，从京东宣布其电子书业务正式上线开始，京东就一直把当当作为最大竞争对手。京东表示，京东电子书刊业务首期上线来自200家合作供应商的8万种正版电子图书，预计今年年底将上线正版电子书刊超过30万种。而2011年末，当当网对外宣布其首期上线5万多种电子书，同时还推出数字期刊和视频等多媒体产品。

京东CEO刘强东表示，京东商城会给供应商提供透明结算平台，与供应商的分成比例有两种，根据出版社是否自己将纸质书做成电子书来区分，这比当当的四六分成更具弹性。

多位出版社向《每日经济新闻》表示，京东和当当目前已经陷入了“互掐”的境地，当当和京东曾向供货商要求，只要竞争对手平台所拥有的品类，自己平台也必须要上，双方在抢夺电子书资源上已经到了白热化的境地。

程三国认为，京东与当当这样的电商平台拥有有集客（网站有海量用户）与集货（众多出版社、作家资源），两者互为补充。

不过，出版社也有不同的声音。中作华文数字传媒股份公司董事总经理刘方认为，对于传统出版社而言，谁也不想错过数字出版的潮流，但是，目前的态度依然是相对谨慎“小步快跑”，原因在于以京东和当当为首的电商平台能否为电子书行业形成规模化的收入还是一个未知数。

“电商的用户能否转化为购买电子书的用户？”刘方认为，纸质阅读人群是否就是未来的电子书目标阅读人群并没有得到证实，无论是京东还是当当，都需要时间去证明。

第四篇：卓越-当当-京东商城货物配送流程揭秘

电子商务：寒冬中直面配送短板

电子商务企业逆市成长大城市配送速度力拼24小时内送达

萧条的经济让零售业感受到瑟瑟寒意，电子商务却成为这个寒冬里屈指可数的“暖行业”之一。互联网研究机构艾瑞咨询1月14日推出的《2008-2009年中国网络购物行业发展报告》透露，中国网络购物在2008年突破了千亿大关的交易规模。美国研究机构ForresterResearch也于近日发布报告，称电子商务销售额(不包括旅游)2009年有望增长11%，成为这场金融危机中的最坚挺力量之一。但是，电子商务可以节省企业的仓储和店面成本，却对物流技术和效率提出了更高甚至更苛刻的要求。牛年春节前，国内最大的电子产品网上商城京东商城在首页挂出公告，劝告消费者暂缓购买或采用其他方式购买货品。北京、上海、广州三地的京东仓库中，等待配送的货品堆积如山。

春节前后，本报记者联系当当、卓越和京东商城三家较有规模的电子商务企业，实地体验了它们的货物配送全流程，以此作为观察中国电子商务发展的一个切入口。本报记者张奕

1、下单京东不留“后悔时间”

2月6日晚上10点，家住团结湖中路的纪元在卓越上下了自己的订单，《书店的灯光》、《日本四季》、《南方的海》、《失落》，几本书共计74.5元。半小时后，他的订单传输到了卓越的库房。“这半个小时，是给顾客修改、撤销订单留出的时间。”卓越公关总监高超告诉记者。

新修建的卓越库房几乎可以用“豪华”来形容。这座4万平米的崭新库房完全是按照亚马逊的要求设计修建的，包括里面的一切设备和系统。据介绍，这里面储藏了一千多万件货品。

2月7日晚6点半，在海淀区知春路工作的曾丽在当当网上下了订单，她要购买的是《求医不如求己》。1个小时后数据传至当当库房ERP系统(这一小时同样是留给顾客“后悔”的时间)，制单房开始将40份订单打印成一份拣货单。1月17日上午10点多，家住石景山古城的乐书鹏在京东商城下了自己的订单，一台索尼α350W单反双头相机。这是他买给朋友的新年礼物，在他点击“提交订单”后，新订单生成并将订单编号传递到系统。系统确认有货后，自动进入订单打印程序。南五环，1.5万平方米的京东商城北京仓库里，三台高速打印机正24小时不断打印新到的订单。

京东没有留给顾客“后悔时间”，但在出货前，顾客可随时取消订单。

2、摆放卓越采用“乱序排放”

卓越的库房分为三部分，最主要的部分是图书区，占据了约1.4万平方米左右的面积；另外两部分是百货区和处理中心。

无论百货区或是图书区，所有的货物都是随机存储的。手提包和芭比娃娃躺在一个货架上，电饭锅的旁边是加湿器和切菜板。这样杂乱无章的摆放，很难想到拣货员是如何高效寻找到订单上货品的。

秘密就在亚马逊收购卓越后采用的物流系统，这一系统借助电脑和定位系统实现了“看似无序，实则有序”。在货架和商品上贴着的条码就是各件商品的“定位仪”。员工上货时，手持扫描枪先扫描货品条码，再扫描货架条码，计算机就将这一货品和存储的货架牢牢“记住”。

这样一来，上货员的效率大大提高，因为他不必寻找特定的货架，只需要推着商品见缝插针———反正什么样的商品都可以堆放在一起。这样大大节约了存储空间。

当当的北京库房位于西南五环外，这也是当当在全国最大的物流中心。3.5万平方米的库房总面积，其中3万平米用于存储图书，另外5000平米为百货区。和卓越不同，当当遵循着分类码放原则，并将20个区按照商品畅销程度分为ABC三类。“A类代表畅销；B类代表一般；C类代表滞销。”当当网的全国仓储高级总监姜胜青介绍。

京东商城1.5万平方米的仓库内，1.8万余种商品并没有按产品类别摆放(比如显示器和显示器放在一起，冰箱和冰箱放在一起)，而是根据销量分区摆放。最畅销的货品都摆放在靠近通道的货架上。

3、取货一次拣出20-50份订单

6日晚上10点半，卓越的一名拣货员进入库房，他一次性需要拣出50份订单的货品，其中就有纪元的书单。而电脑已经就这些订单为其设计好一条最短路线，并通过拣货员手中的扫描枪告知。“我其实更像机械，因为扫描枪会一一告诉我下一步怎么做。”他举例说，扫描枪上首先显示订单中距离他最近的一份商品所处货架，在取出这一商品后，扫描枪又会根据拣货员所处的新位置定位出另一最近商品的货架。

由于曾丽的送货地点正在北京，晚上10点会有配送车前来提走运往北京市区的商品，因此曾丽的订单立刻就被拣货员带走了。在库里转一圈需要拣出40份订单的商品，这也是一名拣货员入库一次的任务。

和卓越的扫描枪功能类似，纸质拣货单为拣货员指出了一条拣货的最短路径。“遵循的基本原则就是不走回头路。”因此拣货员一般是从入口A区按顺序走到最后一个区———畅销区。

京东的仓库中，商品按照字母A-P的顺序依次摆放着。而出库员小李手上的汇总订单也是按照A-P的顺序排列下来。“这样就可以从A区到P区依次取货，正好绕着仓库走一圈，而不用走回头路。”小李告诉记者。他一次要为20份订单同时取货。

4、分拣与配货当当有70条人工流水线

在卓越库房，晚上10时50分，拣货员将满满一车的商品推到分拣区，在这里，分拣员将推车上的货品按照50份订单分拣，分拣车更类似一个由无数透明隔间组合成的柜子，每一个隔间里就是一份完整的订单商品。

晚11时5分，纪元的订单已经完成了整个库房内的流程，和成千上万单商品一起堆积在库房门口，等待配送车前来。

晚11时半，“卓配”的车前来取走了这批货。这是卓越自己的配送队，这也是卓越库房当天的最后一次出库。目前卓越只在京津沪广州4地拥有自己的配送队伍，一共约300人。与此同时，纪元收到卓越的电子邮件，告知“您的商品已经发出”。

2月7日早晨7时，配送员黄长庆来到国贸的配送站取走了一批货，纪元的书就在其中。

在当当的库房里，畅销区出来就是质检分单区，商品在这里再次被分拣为单个订单，再通过包装、按地域分区等程序，最终从出货口运往全国各地。

“像这样的人工流水线，库房里有70条。”姜胜青说，其中60条专用于出版物，其余用于日用百货。

记者现场看到，60条“人工流水线”都开足了“马力”运转着，在流水线末端，是一行行货架，上面标注着“天津”、“武汉”、“无锡”、“哈尔滨”等地名。北京是当当的“大本营”，这个物流中心辐射华北、华中、东北、西北，甚至江苏、浙江、广东等地。如果缺货，也需要从这里发出。

晚上11时，曾丽的书经历了上述流程，被前来取货的快递公司带走。

京东库房里，分拣区靠近库房的一端，几名员工忙着将推车上的货品再按照订单明细，分拣到20个订单里。在分拣区的后面，两张大长条桌上摆放着4台电脑，扫描员将分拣好的货品扫描条形码，再输入订单号，确认货品无误后送往发票开具区。扫描和开具发票完成后，货品被送到打包区。打包员用塑料袋、泡沫和纸箱将货品裹好封严。每一个打包员身边也有一台电脑，打包员完成一次打包，就要往系统里输入自己的编号和货品订单号。

北京城内的货品基本是京东自己的配送队伍送货，一般当日或次日送到。为了节约成本，采用两层塑料袋包装。而交由第三方承运方托运的货品，则需要在原有

纸箱外，再加垫两层泡沫板，加裹一层纸箱，再用胶条封死。“这些货要送往山东、湖北，路上要走几天，所以要包得扎实一点，以免路上损坏。”

乐书鹏的索尼相机从订单打印，到发货员将其处理完毕送到发货区，花了大约34分钟。整个过程类似于流水线作业，经历“订单打印-出库-扫描-打印发票-打包-发货”几个步骤，每个步骤专人负责。

5送货上门京东可以刷卡付款

2月7日下午1点，纪元接到了黄长庆打来的电话，告诉他下午两点左右可以到货。这是纪元在订单上特别提出的要求“货到前一小时请电话通知”。

“因为常常有快递送货上门，而我正好有事出去了，让他白跑一趟。”纪元说，所以他一直会在订单特殊要求一栏填下这一要求。

从订货到拿书，总共费时16个小时，一天不到。卓越向购物不足49元的用户收取的运费是5元，按照目前京沪等地的快递收费标准来看，这是一个成本价。当当方面，2月8日上午10时25分，《求医不如求己》送到了海淀区知春路某写字楼，曾丽的工作单位所在地。花费时间同样是16小时，和卓越送货速度旗鼓相当。

京东方面，下午3点，配送员小王来到中转点，提走了他所负责辖区的所有货品。在经过将近8个小时辗转后，乐书鹏拿到了他的索尼α350W单反双头相机。“他算是比较幸运的。”京东商城的一位员工这样说，春节之前订单激增，许多订单来不及处理，直接导致了出库慢，如果路上再碰上堵车、修路之类的特殊情形，货品何时才能送到就不得而知了。

金融危机网购的契机

-数据

艾瑞研究发现，网购的优势在金融危机时期更加凸显出来。在金融危机蔓延的时候，人们的工作生活等压力有所加大，消费会相对压缩。网购可以最大限度地满足人们的需求，节省开支和精力。基于此，艾瑞认为金融危机有望成为继非典之后，网购突破发展的又一个契机。

根据艾瑞调研数据显示，金融危机目前尚未对网购市场产生负面影响，人们的网购热情并未发生较大改变，仍坚持网上购物的用户比重高达79%。

年底年初正值消费旺季，金融危机的到来，使得更多用户转向网络购物，比如年货的购买，这些都促使网络购物今年年初的交易额高速增长。统计数据显示，春节期间有六成网友选择网上购物。

本版采写/本报记者张奕

电子商务亟待突破盈利瓶颈

当当、卓越、京东负责人称虽然营业额连续增长但仍未实现盈利

-对话

尽管B2C电子商务在金融寒冬中逆流而上，但其仍面临着发展中的瓶颈，而且目前在盈利方面并不如意。上周末记者采访了京东商城董事局主席兼CEO刘强东、当当营运副总裁王伟文、卓越运输及客户服务总监宋立元以及公关总监高超。速度和配送最重要

新京报：送货速度成为客户选择的一个重要方面，当当、卓越和京东的送货速度哪个更快？

王伟文：当当去年7月22日开始实施提速计划，北京、上海、广州、深圳实现了“次日达”，随后提速的省会城市实现了“隔日达”。提速的办法主要是增加班次和延长仓储部门的工作时间。2009年货到付款的城市计划增到450个。宋立元：现在卓越在一级城市基本可以做到次日送达或者隔日送达。电子商务之间比的不仅仅是“及时送达”，更难做到的是“准时送达”，就是在客户指定的时间、地点送货上门。目前卓越实现货到付款的城市已经有577个，计划在今年扩大到700个城市左右，因为货到付款的快递会比邮寄速度快一倍。

刘强东：由于公司的物流处理能力远远低于订单量的增长，春节前后购物人数激增，导致订单积压严重。物流成为京东发展中最大的瓶颈。因此京东现在的当务之急是扩大物流能力，争取在承诺的时间内送货上门。

新京报：看来物流能力对送货速度的影响也很重要，这对规模有要求吗？

宋立元：卓越在北京、苏州、广州三地均有库房，库房总面积为8万平米，都是近一年来扩张的。在短期内没有库房扩张计划，你可以看到仓库有些地方是空的，高层空间利用得还很少。

王伟文：当当全国库房面积在6.2万平米左右，2009年必然要建新的物流中心，我们已经在成都选好地方，只等3月份启动。另外还有几个物流中心规划，这些物流中心目标是覆盖华中、东北和西北地区。

刘强东：2009年初将完成北京、上海、广州三地仓储中心的扩建、改造工程，在6月底之前这三个城市的仓库都要翻一番，达到近8万平方米。另外三地的配送站点数量也要扩充两倍，这样每一个配送站辐射的范围更小，配送员行走路线更短，配送效率更高。

以低价博利润

新京报：相对而言，网上的产品比卖场的要便宜不少，怎么才能保证长期的低价的策略？

高超：收购亚马逊后，卓越的整个经营方向也发生巨变，现在图书和百货的商品种类比例为6:4。在电子消费品上，不少全球品牌因为和亚马逊有合作，因而可给卓越提供最优惠的进价。另外，卓越会采取“新品低价”政策，在上市之初就把利润压得相对较低。至于特价这种模式也会一直保持。

王伟文：我们的商品从图书到电子产品，都会和卓越、京东来比价格，只要不赔钱，当当的价格就不会高于竞争对手。图书方面由于当当具备规模优势，也和二十多家出版社结成战略合作伙伴关系，所以我们可以保证低价。我们的策略是，先和国内外品牌商建立战略合作关系，以保证在价格、产品首发上，能够获得一定优势。如果某一类商品我们没有任何价格优势，当当就不做这方面的自营，比如冰箱、彩电这类大家电。

刘强东：现金采购和集中采购是京东保持价格优势的两个办法。为了拿到最低的价格，我们不惜先给上游厂商货款。很多大卖场都是先卖货，再回款。而我们愿意先给钱，再拿货，这样上游厂商资金回笼快，而且风险低，就愿意给我们更低的进货价。

新京报：但有机构统计报告称你们仍未能实现盈利。目前的盈利状况到底如何？ 高超：我们的营业额连续3年实现了100%以上的增长，每一件商品都不会赔本卖。但是如果算上库房扩建的投资、运营成本、人员开支、系统升级这一系列支出，卓越并没有实现盈利。

王伟文：2007年12月份实现了当月小幅盈利；2008年4季度实现了季度盈利，不过当年全年仍是亏损的。2009年战略目标是规模扩张和实现盈利。刘强东：目前我们的利润率和成本率保持接近，就是几乎不赚钱。

新京报：去年有段时间，你们曾全场“免运费”，而根据快递行业内的数据和订单情况，免运费的优惠也将是一笔不小的额外支出。

高超：我们一直在寻找一个平衡点，就是订单免运费的“门槛”既能够降低卓越的成本，又能不影响大部分用户的购物感受。现在49元就是这样一个门槛，根据订单数据统计，卓越用户的订单一般都超过49元。卓越的内部监测表明，免运费活动取消后，销售额并没有因此减少，依然保持了持续增长。

王伟文：我们是2008年10月22日10时正式宣布免运费的，免运费前三周和后三周的日均数据环比增长为20%，这些数据就包括用户增长幅度、销售增长幅度。免运费肯定是要花一大笔成本的，但是我们目前没有截止这个活动的打算。

第五篇：官渡之战分析

官渡之战分析

这是一次曹操统一中国北方的大决战，这是一场以少胜多的著名战役，这又是一个让人思考、发人深省的历史事件。袁绍人多势众，曹操兵少将寡，然而曹操的军队却以一当十，大败袁绍。那么曹操是如何以少胜多、以弱胜强的呢？这一场战争的过程究竟怎样？ 东汉末年的黄巾起义，虽然在各路诸侯的联合镇压之下失败了，但是东汉王朝的统治地位也摇摇欲坠，在镇压黄巾起义的过程中，各地州郡大吏独揽军政大权占据地盘，形成大大小小的割据势力，转入争权夺利、互相兼并的长期战争，造成中原地区“白骨露于野，千里无鸡鸣”的凄惨景象。当时的割据势力，主要有河北的袁绍、河内的张杨、兖豫的曹操、徐州的吕布、扬州的袁术、江东的孙策、荆州的刘表、幽州的公孙瓒、南阳的张绣等。形成群雄并起的局面，在这些割据势力的连年征战的过程中，华北地区，袁绍和曹操两大军事集团逐渐壮大起来。

建安四年，袁绍最终战胜公孙瓒，据幽州、冀州、青州、并州，尽有河北之地，意欲南向以争天下。这样，华北最重要的两个政治军事集团，决战势所难免。起初形势袁强曹弱。袁绍已无后顾之忧，地广人众，可动员的兵力在十万以上。曹操则是四面受敌，除了北方的袁绍，关中诸将尚在观望，南边刘表、张绣不肯降服，东南孙策蠢蠢欲动，暂时依附的刘备也是貌合神离。尽管如此，当时的一些有识之士，包括曹操的谋士荀彧、郭嘉，还在张绣麾下的贾诩，以及凉州从事杨阜，在综合分析了曹、袁的优劣后，认为袁绍外宽内忌，好谋无决，他们都看好曹操，认为局势会向着有利于曹的方向变化。建安三年，十一月，吕布被曹操消灭，建安四年六月，袁术病死，十一月张绣投降曹操。刘表中立，孙策保守江东。局势变得更加明朗。

总的来看，这场著名的战役大致分为四个阶段。

第一阶段，“交锋阶段”，袁绍为争取主动，先发制人，驻军黎阳，派遣大将颜良文丑渡过黄河，颜良攻白马，文丑击延津。曹操则采取声东击西的打法，率领大军急援延津，在达到迷惑袁绍的目的之后，关羽带领小队人马杀向白马，斩杀大将颜良，解白马之围。同时曹操巧施诱敌之计，斩杀文丑于乱军之中。曹操初战告捷，但是袁绍兵力依旧占据绝对上风，曹操集团处于下风。

第二阶段，“相持阶段”，曹操虽然在白马延津连杀袁绍两元大将，但是由于兵力悬殊，寡不敌众，只能放弃白马延津，退守官渡，袁绍也渡过黄河，步步紧逼。曹操退守官渡后无路可退，筑起营寨，和袁绍两军对垒，曹袁双方相持不下，各有损耗。曹军粮草将尽，士卒疲乏，曹操几乎失去了坚守的信心，他开始顶不住了，心生撤军的想法。

第三阶段，“转折阶段”，就在两军相持不下时，刘备借口联系南方刘表一起夹击曹操而在此开溜；袁绍的重要谋士许攸因为自己的计谋无法在袁绍那里得到使用，才华得不到施展，加上许攸的家人被审配下了大狱，在这个关节眼上，许攸叛逃曹操，向曹操建议火烧乌巢；因为袁绍手下谋士郭图的陷害，加上袁绍的猜疑，前方战事的失利，袁绍的第一大将张颌投降曹操。这三件事情的发生，战事急转直下，曹操在得到了袁绍手下第一谋士和大将，以及烧掉了袁绍的粮草之后，已经从当初的绝对劣势，占据了上风，这时候，袁绍的优势，仅仅是兵力上那基本上没有意义的数字罢了。

第四阶段，“决战阶段”，其实到了这个时候，曹操对付没有智囊，没有臂膀，没有粮草的袁绍，剩下的战争很简单，就是曹操集中所有兵力进行反攻，这时候军心涣散的袁绍军，徒有人数上的优势，但是不堪一击，袁绍父子只带着八百余骑逃回北方，从此袁绍集团一蹶不振。从基本上没有还手之力的弱者，到占据场面上的优势，再到取得了这场战争胜利，成就了一场以少胜多，以寡敌众的经典战役，曹操只用了不到两年的时间。

究竟是什么导致了袁绍的这场悲剧的呢，这场悲剧能不能避免呢，我们来看一下原因。第一，本来袁绍占据着绝对的优势，怎么说这场战役都不可能会打输，应该说，这场战役本来就不应该打，在袁绍的阵营里有两个人早就看出了这一点，他们就是田丰和沮授，他们向袁绍建议，由于现在天下刚刚平定下来，所以应该向皇帝表功，展现我们为国家统一做出的贡献，如果曹操阻拦我们的话，他就是不义，我们就可以举正义之师，采用游击战等形式，不停的骚扰曹操，这样不出三年。曹操必亡。但是由于袁绍好大喜功，刚愎自用的性格，田丰被关进监狱，袁绍采用了郭图和审配的建议，集中优势兵力，动用10万精兵，争取一次打垮曹操。

第二，在整场战争中，与其说是曹操用兵如神，不如说是袁绍愚蠢透顶，从中曹操的声东击西之计，再到中诱敌深入之计，再到被曹操拉长补给线，挺近官渡，再到不停许攸的建议放弃挟持天子的机会，并且逼反了许攸，再到不听张颌的建议，不救乌巢反去攻击官渡，结果官渡没有打下来，粮草全部被烧，张颌也联合高览投奔曹操。

第三，用人失当，首先我们来看看袁绍手下有哪些人才，智计之士，田丰、许攸，尽忠之臣，审配、逢纪，以及勇冠三军的张颌、颜良、文丑。这套班底一点都不比曹操的差，再加上五倍以上的兵力优势，怎么可能会打不赢战争，但是结果呢，田丰在大狱里蹲着，审配逢纪在后方待着，和袁绍一起，逼反了许攸，颜良文丑因为袁绍的决策失误，全部折在了白马延津，张颌在决战之前，率领部队投降曹操。

反观曹操，解白马之围之后，自己的补给线越拉越长，主动放弃黄河天线，后撤到官渡，拉长袁绍的战线。主动听取手下谋士的建议，为打败袁绍奠定了坚实的基础。体恤士兵，亲自到前线慰问士兵，而袁绍呢，曹操攻下袁绍的帅帐后，在里面竟然发现了各种古玩字画，这是来打仗还是来享受的，有这种主帅，这仗怎么可能打得赢。

人无完人，金无足赤，每一个人都不可能真正的把战场上的一切情况都算在自己的预料之中，曹操没有这个能耐，袁绍更没有。所以两个人都有着一个智囊团—谋士。整场战争，武将在前方拼杀，但更重要的，是这伙谋士们在战场之外看到的，以及所提出的建议，和作为主帅的曹操袁绍的最终拍板。所以，这伙谋士的重要性，不言而喻。但是，曹操和袁绍，对待自己谋士的态度完全的不同，很大程度上，导致了袁绍悲剧的发生。

首先，在开展之初，袁绍的谋士田丰和沮授竭力反对袁绍出征，但是好大喜功的袁绍并没有听从他们的建议，反而，让田丰进了大狱，并说，你在这里看我得胜归来。同时，曹操也在发愁，袁绍大军压境，自己究竟该怎么办，这时候一个人站了出来，他就是郭嘉，郭奉孝，他提出了著名的十胜十败，料定，袁绍必败，坚定了曹操打这场战役的信心。其次，在战争的相持阶段，袁绍并没有听从自己谋士许攸的建议，而是刚愎自用。反观曹操，曹操采纳刘晔的建议，打破袁绍的弓弩兵；听从荀攸的建议，佯攻延津，奇袭白马，斩杀颜良；许攸夜投曹操，曹操赤脚相迎，听从许攸的建议偷袭乌巢，烧光了袁绍的粮草；在交战过程中，曹操曾经想过要放弃，但是荀彧却提醒了曹操：“在战争双方都疲惫不堪时，谁后退谁被动，谁放弃谁灭亡。战机就在这时出现。”最后帮助曹操寻回信心，继续坚持。曹操能接纳能人之言，取得最终的胜利，这全在于用人之道。我们可以细分来看: 刘晔、荀攸、许攸皆是人才，献上计谋，有化险为夷之功；荀彧则具备长远的战略眼光，能够鼓励和帮助曹操在关键时期坚持战斗，这是更高层次的人才。由此观之，人才的妥善任用应该可说是“一计敌万人”。至于曹操，他是一个懂得运用人才的人才，能接纳他人之言。

而袁绍呢，刚愎自用，自以为是，本来一场实力悬殊的战役，一场必赢得战役，却最终以八百骑狼狈逃回，故袁绍兵多也不足为惧，正所谓兵不在多，在乎能否调遣。

能屈能伸，广揽贤才，当机立断，这些袁绍到死都没有想明白的东西，全部体现在了曹操的身上，正是这些东西，这种大将风度，让曹操笑到了最后。

在当今社会，官渡之战的意义，还在于我们从中学到的，对现代企业文化的理解和启迪。

一、骄兵必败，哀兵必胜。一方占据绝对优势，开始势如破竹，后来经过形势演变，双方的优劣态势急转而变，原因何在？在于一方骄兵，一方哀兵。在最先的相持中一方因为有优势，有战绩，结果主帅大意骄傲，甚至一意孤行，进而将帅离心离德，兵将疏于防范，战斗力大减。而另一方因为前期失利，或劣势地位明显，必须背水一战，凝聚力逐渐递增，进而群策群力，一心抗敌，士气大涨，同仇敌忾。袁绍瞧不起曹操的几万人马，骄傲气焰无限膨胀，致使自己不纳忠言以致失败。忧患意识、危机意识，其意义非凡，用意深远。

官渡之战提醒我们无论何时何地，也要胜不骄败不馁。企业文化也应如此，要去强调忧患意识、危机意识、责任意识，应着力打造一支具有这样三种意识的团队，无论何时何地都要在企业中形成具有这三种意识的氛围，如此我们的企业，我们的团队才能无往而不胜。

二、决策者无论何时何地都应该开门纳谏，进谏者无论何时何地都应该注意方式方法，这是立于不败之地的法宝。关键时刻，一旁有谋臣提醒主帅危机已经来临，但冥冥之中像是有第三只手挡住了主帅的眼睛，这是人性，还是这娑婆世界的必然，我们不得而知。看袁绍，他简直可以称得上愚蠢至极，该听的都不听，不该听的都听了，当形成属下相互倾轧这个局面时，决策者就应该反思，来说是非者必是是非人，是不是自己耳根软，视线被蒙蔽等等。漏洞在于自身，失败的基因首先是自己先行种下的，这点不可不重视。

另外还有一个沟通的问题，当主帅被胜利冲昏了头脑时，属下如何进谏也是个问题，沮授、田丰等人不可谓不是一等人才，然而下场何其悲惨，为什么呢，这就有一点必须引起我们的重视，那就是他们不会沟通。他们不可谓不知道袁绍的为人，从袁绍兵败田丰就知道自己的死期已到这一点，就可知道田丰是了解袁绍的，那么田丰和沮授等人，进谏时就不应该一味死谏，一味地说写袁绍听不进，很刺耳，很容易动怒而干些出格的话来，而是转弯说些、出些袁绍能够接受的话和主意，这样起码自己的下场也不会如此悲惨。同样一个问题，对方能不能接受，看怎么说，看谁在说，还有以往的经验等等都会影响决策者是否纳谏，这里面实在是有大学问。最后我们得出的结论是，决策者无论何时何地都应该开门纳谏，进谏者无论何时何地都应该注意自己的方式、方法，以自己的事业为大前提，怎么有利就怎么做，这在企业文化中就是上下沟通，建立良好的沟通机制问题。

三、智慧魅力无穷，人才至为关键。以少胜多是智慧的象征，是人才力量的集中显现。官渡之战时，曹操听说许攸来了，光着脚丫就跑出来迎接，因为他有智慧，他知道帮助自己的人来了。智慧的高低在于谁更能把握时机、把握有利态势，变劣势为优势，应时、应机、应势，找准位置，明确方向，以一当十，四两拨千斤，与时俱进调动一切积极因素共创大业，在企业文化中也是如此，要形成尊重人才、尊重知识的良好氛围，给更多人才以发挥聪明才智的空间，因为说到竞争最终还要归结到人才的竞争，事业的发展离不开有智慧的人才，如此等等。