内部晋升管理制度[5篇范文]

第一篇：内部晋升管理制度

员工内部晋升管理制度

一、目的为了提拔优秀人才，激励在职员工的工作积极性，提高员工的业务能力和素质，建立和储备适合公司发展的人才梯队，达到人尽其才，最大程度的开发公司现有的人力资源。特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司所有员工。

三、概念定义

本制度所指的内部晋升：岗位晋升、薪资晋级。

1、岗位晋升：是指员工由低级岗位向更高一级岗位升迁，公司所有部门及门店都存在可能性。发生岗位晋升后，职位和工资都会随着岗位的变化而变化。

2、薪资晋级：是指同一岗位薪资由低一级向高一级升迁，这里主要是指总部各部门员工在同一岗位的情况下发生的晋级，薪资晋级职位不变，薪资变化。

四、内部晋升的优势

1、有利于公司员工各项优势的开发（能力、兴趣、特长）、有效利用。

2、有利于公司员工对职业生涯规划的需求满足。

3、有利于公司人才梯队的建立和储备。

4、有利于稳定、激励现有的人力资源。

5、更大程度的满足企业发展需要。

五、晋升较高职位必须具备以下条件：

定性指标

<1>晋升见习岗位的要求：（门店员工的晋升都有见习期，经见习合格才转为正式岗位）

1、较高职位所需技能；

2、相关工作经验和资历；

3、在职工作表现优良；

4、具备较好的适应能力和潜力。

5、没有严重违反过公司规章制度

6、无一次拒客投诉

7、无一次打架现象发生

8、上级安排工作无一次顶嘴现象

9、无一次偷盗行为发生

10、员工投诉在四人以下。

<2>从见习岗位转正的要求：

1、见习领班的转正：见习领班期间，无发生一起忘记处理的日常管理工作（如卫生安排、桌椅摆放等），在服务员中明显优势于它人，能够起好带头作用。

2、见习主管的转正：见习主管期间，发生处理事件不当在两起以内，无一起违返规章制度行为（迟到不得超过三次），无一次客人投诉现象发生，直接下属无明显不服务意识。

3、见习店长的转正：见习店长期间，门店业绩较前所有上进或保持（不得下降）；门店内无发生重大事件；月员工流失率控制在于3%内；客流量在上升。

4、见习厨帅的转正：见习厨师期间，无发生一起菜品事故，无员工投诉，无严重违返规章制度行为，忠诚度高，积极主动工作。

5、见习主厨（后厨主管）的转正：见习主厨期间，后厨无重大事件发生（菜品严重质量问题、人员安全问题），管理能力服众，安排事件合理员工投诉在三人以下，工作效率跟进（出菜速度的保障）。

6、见习片区经理的转正：见习片区经理期间，所管理片区无不及时处理事件导致生产的；所管

理片区业绩在同等的条件下无明显下降；所管理片区人员稳定月员工流失率在3%内。

7、见习其它管理岗位的转正：见习期间，无明显企业规章制度，无带头找公司麻烦，无小帮派

行为，管理能力服众，员工好评。

定量指标

<1>本人自荐的情况：

门店员工：

1、晋升见习领班：必须入职六个月以上才能写申请。

2、晋升领班以上的见习管理岗位：必须在原管理岗位工作1年才能写晋升申请，且不能越级申请。

3、厨工向见习厨师的晋升：必须入职五个月才能写申请。

4、厨师向见习主厨的晋升：必须在厨师岗位1年才能写晋升申请。

5、晋升见习片区经理岗位：必须担任门店店长一年以上，门店季度业绩连续三次排在前三位

才有资格写晋升申请。

6、所有见习岗位转正：必须在见习岗位一月以上才有资格写转正申请。习见期限视管理岗位的不同可以一至六个月。

总部（各部门员工）：

晋升：原岗位工作一年以上才能写申请，申请不能越级申请。（总部员工的晋升无见习期直接晋升至该岗位的最低级别）

<2>直接上级推荐的情况：直接上级推荐原则上参照本人自荐要求推荐（填写《推荐表》）即可，达不到自荐要求标准的需部门负责人附上对推荐人的《平时表现情况说明》文件一起交公司人事部。

<3>公司出面提拔（含人力资源部推荐、总经理指定、董事会指定）：不经任何入职时间及工作经历限制，可以无条件的提拔。

六、员工晋升形式

<1>岗位晋升

1、定期：每年的6月、12月根据员工考核结果，结合公司组织运营状况，及人事部对公司整体人力资源部的规划，由人事部统一组织实施一年固定两次的内部晋升机制。

2、不定期：结合公司现有人事缺口现象，人事有需求就可能有员工会发生岗位晋升的现象，对表现优异的员工随时可以提升。

<2>薪资晋级

1总部各部门员工而言：每个季度结束后对员工上季度的工作情况进行评估，由评估结果而产生薪资晋级现象。

2、门店员工而言：每个月员工的薪资等级都可能发生变化，由店长根据员工表现决定，表现优秀者当月就可能拿高级别工资。

七、岗位晋升的评审流程

1、员工本人自荐：A）本人写申请交部门负责人（店长）；B）部门负责人收到申请7个工作日内上交公司人事部并在申请表上附上自己（店长）及片区经理（部门总监）的意见（注：意见同意和不同意都需交到公司人事部）；C）如果部门负责人不同意的由人事部通知自荐人此次不能提拔；如果部门负责人及片区经理都同意的由人事部组织更高层领导讨论并调查本人情况在7个工作日内回复门店及本人结果，并办理提升见习手续。

2、直接上级推荐：A）直接上级（部门负责人）以书面形式（填写《推荐表》）提名推荐，交至公司人事部；B）人事部在接到《推荐表》的7个工作日内回复其部门负责人并通知其本人。

3、公司出面提拔：A)由人事部直接通知部门负责人和其本人回公司办理相关手续即可。

八、晋升操作程序

1、人事部依据公司组织运营状况和年度晋升计划，在一定的时间内依据员工综合考评资料协调各门店/部门负责人提出的晋升建议名单，与相关的公司三岗领导（片区经理、行政总厨、市场总监、财务总监、生产总监）取得一致意见后，呈请总经理、董事会核定；不定期者，依据职位的需要在被推荐者中与相关领导取得一致意见后呈请总经理、董事会核定。

2、凡经核定确定要晋升的人员，人力资源部以电话通知其部门负责人和晋升者本人办理相关晋升手续，最后再以人事通报形式公布。

九、晋升核定权限

1、门店厨工向见习厨师晋升：本人够条件写申请后交由后厨主管初审；店长、片区经理再审；（同意与不同意店长均要把申请单上交人事部备案）；由人事部根据人事需求统一安排试菜时间；行政总厨作技术把关考核；人事部根据试菜考核结果结合人事全局情况最后决定见习厨师人员名单，同时上报总经理批示。

2、见习厨师转正式厨师：本人写转正申请后交由后厨主管初审；店长、片区经理再审；（同意与不同意店长均要把转正申请单上交人事部备案）；由人事部统一安排试菜时间；行政总厨作技术把关考核；人事部完全根据行政总厨的试菜评估结果决定该员工的转正情况，同时上报总经理批示。

3、服务员向见习领班晋升：本人够条件写申请后交由门店店长、片区经理初审（同意与不同意店长均要把申请单上交人事部备案）；人事部安排专人深入调查该员工的一切情况再接合人事全局情况及征求相关人事意见等最终决定该员工是否见习，同时上报总经理。

4、见习领班转为正式领班：见习领班期间得到店长及员工的认可，见习时间一月以上后本人写转正申请，由前厅主管、店长、片区经理在转正申请上面签字后（同意不同意均把申请上交人事部备案）；人事部根据直接领导、间接领导、及从侧面对该员工进行调查了解后给予门店店长及本人回复转正情况，并办理相关手续，同时上报总经理。

5、领班向见习主管的晋升：本人够条件写申请后交由门店店长、片区经理初审（同意与不同意店长均要把申请单上交人事部备案）；人事部接合企业人力资源总体战略规划的情况下，安排专人谈话并调查该员工的一切情况，最终决定是否可以见习，同时上报总经理。

6、见习主管的转正：本人够条件申请后交由店长，由店长初审、片区经理再审（同意与否店长均把申请上交人事部），人事部根据店长意见，及门店员工的调查数据批示该员工的转正情况，同时上报总经理。

7、主管向见习店长的晋升：够条件后交申请至该片区经理，片区经理初审后（同意与否上交人事部备案），人事部汇报到总经理，由人事部、总经理找本人谈话，人事部作专人调查该员工的管理能力，最后接合人力资源战略规划由总经理来决定该员工的晋升。同时上报董事会。

8、见习店长的转正：由人事、总经理、董事会层层审批。

9、店长向片区经理的晋升：够条件后本人申请直接上交人事部，人事部汇报总经理，及董事会，由人事部、总经理、董会事领导找本人谈话，并作专人调查，最后接合人力资源战略规划由董事会来决定该员工的晋升。

10、片区经理的转正：总经理直接考核。

十、公司各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥所有相关手续（《岗位变动交接表》）。

十一、本制度制定由人事部制定，解释权归人事部。

人事行政部

二0一二年四月二十六日

第二篇：内部讲师-讲师晋升

超越执行之连锁企业讲师队伍管理

------------------

中华品牌管理网，2009-9-2，作者： 马瑞光韩买红，访问人数：682共有(0)条评论 我要评论

核心提示：组建一支高素质、专业的讲师队伍，是保证连锁企业连锁体系日常培训和操作训练工作正常有效运作的关键，是企业输出高质量连锁经营专职、专业人才的基础与保障。所以，讲师队伍的建设是训练系统构建的基础，也是训练系统的重要环节。连锁企业训练讲师一般分为三类：内部专职讲师、内部兼职讲师和...第 12页

一、讲师队伍建设

组建一支高素质、专业的讲师队伍，是保证连锁企业连锁体系日常培训和操作训练工作正常有效运作的关键，是企业输出高质量连锁经营专职、专业人才的基础与保障。所以，讲师队伍的建设是训练系统构建的基础，也是训练系统的重要环节。

连锁企业训练讲师一般分为三类：内部专职讲师、内部兼职讲师和外聘专业讲师。内部专职讲师，隶属于公司培训中心，为培训中心正式讲师。

内部兼职讲师，由公司中高层经理、业务主管或优秀员工、技术能手等兼任，通过内部选拔考察实现。

外聘专业讲师，从外部培训机构聘请的专业讲师，承担部分内部专职和兼职讲师无法完成的培训课程。

讲师队伍的建设中，内部讲师的建设特别是内部兼职讲师队伍的建设将是重中之重。发展内部兼职讲师，可以充分利用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，有效地提升学习与培训的效果。同时，加强内部兼职讲师队伍建设，能有效提升讲师的语言组织及表达能力、逻辑性思维能力等，使其以身作则，能很好地树立管理者或业务模范形象。

对于管理者，成为讲师后，可以扩大管理者的影响力，使其对下属的复制更加系统化，增强组织的学习氛围。

对于业务骨干、业务能手作为培训者，不断分享自己的成功经验，让业务能手做训练复制，将会发挥更大的绩效。

对于企业，发展内部兼职讲师，可以促进企业学习型团队的建设与学习型文化的形成，降低企业培训成本。同时为适应市场不断变化的需要、为公司快速发展、持续扩张、高质量复制系统的需要打下坚实的基础。

在内部讲师队伍的建设上可以分为三个步骤来实现：

第一步骤：组建管理者讲师队伍

通过有效地展开导入、启动、实施“管理者就是培训者”活动，把公司现有的管理者培养、吸纳到讲师队伍中来。

第二步骤：组建技能类讲师队伍

从连锁企业现有连锁系统、各部门、各区域抽调经验丰富、语言表达能力强的技术能手及业务精英组建技能类讲师团队，负责各部门、各区域或门店的日常训练工作。

每个部门由部门负责人推荐内部兼职技能讲师，至少一位，以便未来组织学习互助小组，开展自我学习、研讨、组织、分享。

将技能培训项目对应到人，结合所在岗位，专人开发课程，铁打的营盘流水的兵，将

公司各级精英的智慧沉淀下来，同时达到巩固提升内部讲师的岗位技能。

第三阶段：构建连锁企业讲师队伍框架：

二、内部讲师管理

连锁企业内部讲师（包括专职、兼职）可以划分为四个级别：助理讲师、讲师、高级讲师、资深讲师，各级讲师通过讲师晋升程序及条件进行评估、考核、晋升。

1、专职讲师的管理

专职讲师是指连锁企业自身招聘和培养的，专门服务于本连锁企业的固定讲师，对于专职讲师的管理应当进行定期的考核、评估等管理，以便提升讲师水平和改善连锁企业的培训水平。以逸马顾问为某客户制定的专职讲师管理为例：

助理讲师、讲师须通过内部试讲、评估考核，试讲时授课满意度８０％以上，由培训中心评估合格后，确认其资格，颁发内部专职讲师聘任书。

高级讲师、资深讲师须通过试讲、评估、考核，试讲时授课满意度８０％以上，由公司高层评估合格后，确认其资格，颁发内部专职讲师聘任书。

每位讲师培训结束后，参加培训的学员和培训组织者要对讲师的培训效果进行考评，评估结果由培训中心相关人员保管、存档。

根据日常的培训效果评估表，培训中心每年对专职讲师认证一次，平均授课满意度达80%以上的，可以晋级；平均授课满意度一般的要协助、督促其提高；连续两年平均授课评价一般讲师给予降级或解聘，特殊情况，表现出色或特差的讲师可以不按此晋升条件晋升或降级。

根据培训中心确定的课程框架，针对不同的主题成立开发小组，各专职讲师成立专题组，不定期召开讨论会，对课件进行研讨、设计。

讲师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学质量及水平的提高等。讲师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。

当然了，不同的连锁企业，对专职讲师的管理必定有所不同，但是都应当遵循基本的考核和晋升管理。

2、兼职讲师的选拔与管理

兼职讲师是指连锁企业内部具有一定培训和业务能力的优秀人才可以作为企业内部兼职讲师，根据个人擅长的方面，开发合适的课程进行授课。内部兼职讲师扮演着管理者、沟通者、课程指导者、能力开发者的角色，因此兼职讲师的选拔应当遵循一定的原则和方法。

对于公司内部兼职讲师的培养与吸纳，连锁企业培训中心应广泛宣传发动，部门积极推荐，员工踊跃报名。选拔对象一般包括：中高层经理、业务主管和部分学有所长的岗位服务明星、业务精英、技术能手等。他们应具备的基本条件是：相关领域丰富的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养等。从选拔方法上看，一般是通过内部公开试讲、考评打分和综合考察，挑选出一批有潜质、有能力的报名人员作为重点培养对象。对于兼职讲师的管理，一般可以基于以下原则进行管理：

公司负责对内部兼职讲师的培养与训练，训练内容有：内部讲师的功能与职责、培训的基本方法和技巧、课程的设计与制作、内部讲师经验交流等。

公司培训中心组织企业内部讲师培训，考试合格者（包括试讲）由培训中心确认其资格，颁发助理讲师聘任书，以后根据讲师晋升条件晋级为讲师、高级讲师和资深讲师等。内部兼职讲师做好本职工作，在不影响工作的前提下，积极主动地配合培训中心的授课及其它安排。

内部兼职讲师承担相关的教学任务及本专业领域或本部门的文化制度培训。

内部兼职讲师负责讲授内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平。

注：本文节选自逸马顾问即将出版的连锁系列丛书之《超越执行力》

第三篇：新员工试用、转正及内部晋升、调薪管理制度

新员工试用、转正及内部晋升、调薪管理制度

1.目的：为规范员工的试用期及内部晋升管理，体现公平、公正、公开的考核原则，予以合格员工及时转正或调薪，及时淘汰不适合人员，打造一支高效率的工作团队，特制定本制度。

2.范围：本办法适用于公司广州**贸易有限公司所有正式员工。3.职责3.1人资行政部负责修订《员工试用、转正、调薪管理制度》；负责新入职员工试用、转正、内部晋升、调薪管理的有效监控及审核工作。3.2用人部门负责新员工岗位试用阶段的入职引导、岗位技能培训工作；负责员工调岗、晋升及新员工转正考核、转正建议及转正后薪资异动的建议；对于不符合岗位要求的试用期新员工，负责向人资行政部提出辞退申请；对调岗、晋升试用后不符合要求的员工，负责向人资行政部提出处理意见。4.定义4.1新员工：指最新加入公司，仍处于试用期中未转正的正式员工。4.2 调薪：新员工试用合格转正调薪和员工调岗、晋升岗位试用合格后的调薪。5.新员工入职、转正、考核内容5.1合同期与试用期约定5.2新员工入职、转正、考核流程5.3员工转正（1）正常转正：员工在公司规定的试用期满后，经考核合格的，予以转正。（2）提前转正：员工在试用期内，因业绩出色的，经部门负责人申请，人资行政部审核，可提前结束试用期，予以正式录用。新员工提前转正的，部门负责人需要在转正申请表上说明提前提前转正的依据，重点是列出员工的工作质量或工作结果，供人资部及总经办做审核依据。（3）延期转正或辞退：员工在试用期满后，因其岗位技能、工作态度等暂时达不到所在岗位要求，无法完全胜任现有工作，可“以试用期不合格”进行劝辞或辞退或延长试用期，推迟正式录用。员工延期转正、调岗或晋升的经延长后的试用期总计不得超过6个月。（4）试用期请事假累计3天及以上的，不接受提前转正；累计事假5天及以上的，试用期顺延15天，以此类推。5.4部门负责人通知转正员工到人资部拿《(试用期转正、内部晋升转正）申请表》，员工自我评价，部门负责人结合员工试用期表现，给予评价、评级，具体如下。

6、岗位异动管理：包括内部晋升、降职。6.1员工晋升分为三种类型（1）职位晋升、薪资晋升（2）职位晋升、薪资不变（3）职位不变、薪资晋升6.2定义（1）平调：因自身水平和能力要求或因公司实际情况须调整岗位者，包括同一部门不同工种的平级调动及不同部门不同或相同工种的平级调动。（2）升职：因在自身工作岗位上表现出色，成绩显著，在公司绩效考核中表现优秀且证明有能力担任更高职位者，包括本部门内的晋升和跨部门的晋升。（3）降职：员工在平时工作表现差或在公司绩效考核中成绩较差，证明无能力再担任本身职位或因公司实际情况进行编制缩减者，包括本部门内的降职和跨部门的降职。6.3 跨部门的岗位异动，（1）员工按要求填写《员工异动申请表》，于调动日期的前一天完成原部门的交接工作，并填写《原岗位工作交接清单》。（2）《员工异动申请表》、《原岗位工作交接清单》经原部门及现部门负责人签字确认后，交人资行政部存档并办理更换厂牌、更改档案资料等相关手续。6.4 岗位异动试用期：通常情况下为1个月周期，特殊岗位另行约定并在《员工异动申请表》注明。6.5员工内部晋升考核期结束前，到人资部拿《(试用期转正、内部晋升转正）申请表》，员工自我评价，部门负责人结合员工在新岗位试用的表现，给予评价、评级，具体如下。升职岗位异动考核标准如下。6.6平调异动只进行工作考核，工资不做调整；考核不合格的退回原岗位。

7、附件《面试评估/录用审批单》-------------------------新员工面试《员工入职登记表》-新员工入职《(试用期转正、内部晋升转正）申请表》----新员工转正、内部晋升转正《员工异动申请表》-内部晋升、内部调岗

第四篇：晋升管理制度

晋升管理规定

第一条 目的1、为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能；

2、提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升；

3、指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划；

4、明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接；

5、规范公司员工的岗位调换和晋升、晋级工作流程。

第二条 适用范围 《薪酬管理制度》补充规定，适用于全体员工

第三条 权责

1、人力资源部负责制定公司员工晋升制度。

2、部门主管负责对员工晋升的考核。

3、分管副总复核、总经理最终签批。

第四条 原则

1、符合公司及部门工作的实际需求。

2、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

3、能者上，平者让，庸者下

4、机会公平、考核公正、信息公开。

5、每个职位至少要任职半年以上方可晋升到下一职位

第五条 晋升制度内容

1、公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

2、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升

是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门主管根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人力资源部存档。

（2）公司员工部门之间的晋升

是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《晋升调岗调动表》，由所涉及部门主管批准并报分管副总或总经理审批，交由人力资源部存档。

3、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

4、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：根据《薪酬管理制度》规定，每年3月份进行操作，4月1日执行；

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可以予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

第六条 晋升条件

1、所有晋升以绩效评估成绩为依据

2、特殊晋升需总经理审批

3、具体晋升条件：

（1）所有晋升必须在本职岗位连续工作6个月以上（不含试用期）

（2）品行良好，对公司的忠诚度以及持久贡献性；积极参与公司举办的各类会议、培训、公司庆典表彰会等相关活动，并有突出表现；

（3）严格遵守公司相关制度，无明显违规违纪行为；

（4）所在团队建设与维持公司秩序的需要；

（5）业绩突出，屡创历史新高者；

（6）对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的；

（7）有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的；

（8）因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升；

（9）晋升条件请看附表《职位薪酬调整表》

4、有下列行为者不能参与晋升

（1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者

（2）一年内有重大工作失误者

（3）已通过特殊途径或方式得到晋升者

5、晋升参数表：

第七条 晋升程序

1、薪酬晋升请参照《薪酬管理制度》

2、职位晋升流程：

（1）部门提出人员晋升申请，填写《员工晋升调动申请表》

（2）分管副总或总经理审批通过，进入晋升考核期

（3）考核期满，人力资源部提前半月进行晋升考核评估

（4）考核评估成绩通过，由分管副总或总经理签发任命书

（5）定岗定薪

3、晋升考核期

（1）员工通过审批进入晋升考核期

（2）晋升考核期长度1-3月不等，视具体需求而定

（3）晋升考核期需每周提交《晋升期周工作报告》

（4）《晋升期周工作报告》是晋升考核的重要依据，占综合考核分30%；

4、晋升考核评估

（1）晋升考核评估采用360度考核法

（2）晋升考核评估成绩占综合考核分70%；

第七条 附件

1、《晋升调动申请表》

2、《晋升期周工作报告》

3、《职位薪酬调整表》

第八条 其他

1、本规定只执行日起生效，原规定将被替代

2、人力资源部拥有最终解释权

第五篇：内部员工晋升方案

关于内部员工晋升方案

全体人员：

为了调动员工的工作积极性，奖励先进、选拔贤能，扩大集团基层及中层管理人员队伍，为集团的发展培养优秀人才，人力资源中心特制定集团内部员工晋升方案。

一．适用对象：

在公司工作一年（含一年）以上的人员。二．晋升流程：

1.晋升申请

以推荐或自荐的方式递交《晋升申请表》，描述拟晋升人员的基本情况、事迹及申请理由，由相关领导审批，另需填写《晋升考核表》推荐人意见或自荐人描述。2.人力资源中心进行资格审核及面谈

人力资源中心接收晋升申请，了解被推荐人或自荐人的基本情况后，进行资格审核，审核后与拟晋升人员面谈，填写《晋升考核表》中的评估意见，并通知拟晋升人员交建议书。3.拟晋升人员交建议书

拟晋升人员需在面谈后一周内交建议书给人力资源中心审批及备案。4.进入代理期

人力资源中心审批建议书后，通过邮件，通知相关部门拟晋升人员进入代理期，并告知代理期限及考核培训事宜。

代理期限为2个月，代理期间，由人力资源中心进行考核培训，并将考核培训情况记录在《晋升考核表》中，作为转正的重要依据。5.民调

代理期限届满前两周，由人力资源中心组织调查，包括：拟晋升人员部门同事调查、上级领导评估、协同部门调查。人力资源中心汇总调查结果，填写调查情况，经人力资源中心领导审核后，确定拟晋升人员是否通过代理期。6.任职演讲

拟晋升人员通过代理期各项考核及调查后，由人力资源中心通知任职演讲。人力资源中心组织任职演讲会，演讲会在代理期届满前一周进行，由拟晋升人员部门负责人、人力资源中心领导及领导对任职演讲者进行评价。7.正式晋升 任职演讲结束后，人力资源中心汇总、整理《晋升考核表》，交部门负责人、人力资源中心领导及总裁进行最后评审，审批一致通过后，下发文件，宣布拟晋升人员正式晋升。