视觉战略案例—中意人寿

第一篇：视觉战略案例—中意人寿

清晰明确的形象管理体系助力非凡品牌的塑造与传播

背景：适时求变，力求发展

中意人寿由中国石油和意大利忠利集团合资建立，其标识设计策略为传递资方结构信息，品牌标志视觉元素之一便是中国石油的图形标志。2005年起，中国石油启用新的图标，由此引致中意人寿的图标需作相应变更，以传承中意人寿图标的设计策略。点线面受委托完成这一任务，并建立和完善中意人寿的整体识别系统。挑战：进行繁锁标志图形的统一管理和传播

原集团品牌形象的设计策略需使用较为复杂繁锁的股东合并标志以清晰表明其合作关系。而如何更好的传承原有设计策略，进行繁锁标志的统一管理和传播；以及区分保险公司内部繁杂的层次关系，方便其内部管理，是点线面面临的主要挑战。解决：准握受众心理统一识别

结合原标志与新变化，我们对原有形象进行调整，使之更具协调效果，传达亲和又不失稳重的感受，点线面还为中意人寿建立了一套完整规范、专业详细、和谐统一、稳重大方而又明确体现股东关系的视觉识别管理应用体系。

此体系对品牌标志之制作、使用规范均作了完整、准确的阐述，并指导其在具体环境中的应用，以统一品牌对外传递信息，整合品牌对外形象。体系之规范性与实用性成为优良的管理工具，不仅体现与平衡着股东之间的价值原则，最终还使集团以统一的面貌与形象面对复杂的市场。其中还包括中意人寿管理层级的应用设计规划，以及对其内部协会会徽、广告推广、企业办公应用等方面的规范指引，助力中意人寿整体品牌形象的塑造和传播。

中意人寿内部协会例如恒星协会、百万星协会、海外高峰会等会徽设计，不需受原基础限制，因此具有相当的创意发挥空间。

第二篇：差异化战略案例

2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。

有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。

凉茶挑战品牌集体“上火”

地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。

广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。

和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。

先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。

美国饮料市场的切割策略

王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。

至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、补元气

凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。

上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。

相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。

如何打败王老吉

迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。

摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？

比如，我们可以在传统凉茶饮料的基础上，添加薄荷成分（如果药理允许），或添加二氧化碳，等等。这样就能生产出一种既能让口感清凉，又可以有效去火的全新饮料，形成强有力的物理差异切割，开创清凉类饮料新品类（我们暂且把这种新品类叫做碳酸凉茶）。这样，整个清凉类饮料市场将会被切割为三块—口感清凉类（以可口可乐为代表的碳酸汽水）、去火类（以王老吉为代表的传统凉茶）、口感清凉+去火类（全新的碳酸凉茶），从而三分天下。而且比较而言，全新的碳酸凉茶将拥有更大的竞争优势，如果推广得当，完全有可能打败可口可乐和王老吉，成为饮料行业的新霸主。

第三篇：差异化战略案例

海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为„旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到 1998年。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991

年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔„市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U

L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司()成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 20世纪 90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

第四篇：战略策划案例

伊莱克斯中国战略转型

2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。1月，中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略转型能否成功，以及它的出路何在呢？

扩张拖累伊莱克斯

伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。追溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。97年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，刘小明及时出现。刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。

当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。低成本的扩张对伊莱克斯的影响是很大的，同时也可以对伊莱克斯这7年的中国之旅有一个大致的轮廓。1999年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注却效果平平，市场份额始终在1-2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱已取代“四大家族”的禁锢，跃居行业三甲之列，但这些是伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前十名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使得其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的暴光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。

相关链接 一： 不用洗衣粉的洗衣机遭质疑

2002年初，伊莱克斯召开推介会，并推出“不用洗衣粉的洗衣机”，但令伊莱克斯没有想到的是，却激起了众怒，批评和质疑声音不绝于耳。据说这次发布会本来计划在2月份召开，在得知西门子1月16日开会之后，就临时决定赶在西门子之前召开，并且在同一地点只超前对手一天。

伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁净的离子洗衣机，开创性地通过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用化学剂清洁衣物的历史，在节能、环保方面走在世界的最前沿。

随后，世界第一家推出“不用洗涤剂”的洗衣机厂家——日本三洋公司，国内洗衣机生产厂商西门子、海尔、小天鹅、荣事达公司，洗衣粉生产厂商宝洁、联合利华公司，中国家用电器协会，北京、广州等地的主要媒体均公开表态，对伊莱克斯推出这种洗衣机的质疑和对市场炒作这种洗衣机的批评。

定位策略的迷失

与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖 备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。

产品瓶颈无法突破。理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类消费者，因此颇受这类消费者的认同。同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。故而伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是那类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。这么多年我们虽然从伊莱克斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如OZ冰箱、网络冰箱、斜桶洗衣机、免洗衣粉的洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样，而被其寄以厚望的自选冰箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就是“聋子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家电业的价格战跟进最快，与其只打“技术

战”不打“价格战”的宣称背道而驰。

价格战的拖累。价格战并非中国特色，世界皆然，但若论价格战的频率和幅度，中国家电业在这方面可能是各项记录的保持者。伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点是规模成本取胜，这也是彼时国内家电企业普遍所采用的一个策略，但刘显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得欲罢不能，几败俱伤。伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价，生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，而于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。当然，刘小明也有苦衷，即瑞典总部的老东家是只收银子不投入，全部都需要他一个人忙活。

渠道转型的困惑。90年代末，伊莱克斯切入冰箱市场时，是国产品牌“一统江湖”时代，区域大批发代理制（大户制）在此时的中国还非常盛行，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道显然推进速度太慢，也不现实。但那些资金雄厚有分销网络的大户基本上都被“四大家族”海尔、容声、新飞、美菱承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进入主流渠道，网点有限，自然销量和影响力也会受到限制。

进入刘小明时代，由于国家当时采取的是紧缩银根的政策金融和财政政策，再加上哪些大户自身的“不检点”，传统的大户制几乎是一夜之间分崩离析，给主导品牌亦是沉重的打击。刘抓住时机，以高扣点的销售政策加大量广告宣传为承诺，并把产品价格下调，因此很快成为新兴区域代理商的新宠，其销量一路攀升。时间推进到2001年，苏宁、国美等家电连锁客户纷纷揭竿而起，在各中心城市布局网点，并开始冲击传统的家电零售网点，其所倡导的“低价制胜”策略，被业界称为价格杀手。伊莱克斯可能碍于颜面或市场判断，迟迟没有入内，同时当时传统家居百货等家电势力尚还硬朗，经过利益权衡之后，伊莱克斯只是选择投石问路的策略。但家电连锁随后势如破竹，所到之处，横扫传统家电零售业态，至2003年，在一些中心城市，国美、苏宁和各地方的家电连锁业态的销售额几乎占当地家电总销售额的50%左右，让任何家电厂家均不敢小觑。由于伊莱克斯进入较晚，其相对刚性的销售策略也让家电连锁很不感冒，因此两者之间摩擦不断，同时也在一定程度上制约了自身销量的突破。

公共传播的混乱与吝啬。伊莱克斯“全球信赖 备受人爱”的广告语确实有宏大、亲和的感召力，并且在其以静音为主诉求的产品广告中，欧化的场景设置、低回的音乐、唯美的画面以及典型的欧洲人的幽默诙谐都给中国的消费者耳目一新的感觉，也恰如其分地体现了其产品的不同凡响。但伊莱克斯较之于西门子与惠尔浦等欧美品牌，在消费者心中仍然还是稍显陌生了些，在品牌培育阶段，伊莱克斯原本应该能承受亏损的预期压力，但事实却不是这样。

刘小明上任后，针对中国的市场现实，对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，即所谓入乡随俗，调低整体产品价格，在传播上，放弃了其国际化品牌一脉相承的科技化形象策略，而加强亲情的成份，其所谓亲情化营销的代表作首推“家电保养师”计划，现在看来其炒作的意义大于其现实的运作影响力。所谓“家电保养师”其实与别的家电厂家服务并无特殊之处，在及时性和专业性方面也很一般。作为一家跨国公司，其VI标识也非常混乱，体现在售点建设上，从

最初的蓝色到橘红再到橘黄，相比较同为欧洲品牌的西门子一贯的绿灰色而言，伊莱克斯在VI方面显然很不严肃，与其品牌内涵不符。在公共传播方面伊莱克斯也显得比欧美同行吝啬，进入中国数年，而且其营销策略号称为亲情化路线，但伊莱克斯却很少参与中国的公益事业建设和其他项目赞助活动，这方面倒要学习一下西门子，西门子不但参加一些体育、教育方面的赞助活动，而且其把所有的在华投入收益皆用在扩大更新再生产上，加上西门子在中国的其他项目因品质优秀而受到广泛推崇，因此西门子在华的品牌美誉度、人气指数节节攀升，伊莱克斯错失了与西门子并肩而立的机会。

相关链接二： 数字背后的故事

市场占有率长期以来一直被家电企业看作是其企业运作成功于否的标志。伊莱克斯在中国市场上的成功自然也要用数字说话。刘小明引用赛诺市场研究公司2001年4月对全国35个城市的调查表明，进入中国市场仅5年的伊莱克斯，它的零售量及占有率在全部20个品牌名列第二，紧跟排名第一的海尔之后。熟知家电行业的人到知道这数字背后的故事，区区数百家的调查数据怎能代表中国冰箱行业真正的竞争态势和实际情况？

伊莱克斯的营销渠道也只是一些大中城市，而上述的这些调查数字本身就来自于一些中心城市。但这些大城市的销量仅仅占中国冰箱市场中细分市场的一小部分。因为像行业内的海尔、容声、科龙、美菱、新飞等企业，它们的营销渠道已经细化到了二、三级市场，甚至三、四级市场。所以这些调查零售市场的占有率本身就存在很多值得质疑的地方。

目前国内冰箱行业海尔、容声（科龙）产销量每年都是200万台以上，美菱和新飞的产销量也在120万台以上。但2002年7月初，瑞典伊莱克斯新上任的CEO汉斯•斯特伯格来华的一个重要工作就是在华出售第166万台冰箱，这就是说伊莱克斯进入中国后总共才销了166万台冰箱。

进入中国6年多了，总共才销售了166万台冰箱就排名中国市场的第二？岂不令人笑之。

战略转型路漫漫

历经七年变革，伊莱克斯复归高端，重新回到始点，这对任何一家公司而言在内心深处都是一种痛。当伊莱克斯又一轮变革之旅开始起程的时候，笔者关注的是这种变革还能不能成功？还需要多少时日？试以其目前自身和市场的现状分析，说其转型之路漫漫，并不为过。

首先，中国家电业品牌塑造的时代业已结束，品牌“再造”之路不但需要系统资源的重新整合，而且更需要巨额的投入，伊莱克斯此前的所做所为，让笔者对其能否坚持“持久战”谨慎乐观。跨国公司在中国的投资策略一般都有一个预亏期，一旦超过这个心理预期，势必图谋思变。如惠尔浦之于水仙，美泰克之于荣事达等，都是前车之鉴，而且伊莱克斯当年自身也曾有过撤退的想法。现在的伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难的多。因为这些年来，特别是刘小明时代，伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，消费者也已经认同、接受了这种定位，现在要对消费者观念进行改变显然是最困难的，即使你舍得投入，有一套科学的品牌塑造计划，也很难改变他的原有心智模式的认知。因为品牌和产品的定位不是存在于外部，而是消费者的心智中，即伊莱克斯在中国的消费者心目已经形成了既有的地位和形象。伊莱克斯中国的这次整合，其主要标准参照就是伊莱克斯在中国选择进入的每一个行业，都将要成为第一国际品牌，并且是高端品牌。这实际上从某一个角度来说是个“一厢情愿”的自言自语，空洞而乏味，是典型的欧洲人的自大象征。其根本就没有综合考虑到中国市场竞争之难度，在90年代国内品牌尚显稚嫩，其他外资品牌尚没有发力的时候都不能圆梦，而现在之市场，其难度远胜于当初不知千倍万倍。

其次，目前家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势。你在哪个行业竞争不重要，重要的是你在这个行业中的竞争优势如何？目前若以伊莱克斯中国公司的目标市场定位划分，真正能称得上与其竞争品牌的为数不多，外资中西门子、惠尔浦与其有的一争，而国产品牌中海尔在高端价位上也并不逊色于任何外资品牌，这样一来，若以洗衣机以每年1200万的销量而论，其高端价位（2500元以上）所占份额约为17%，即总共200万的销量，而目前海尔约占35%左右，西门子约占30%左右，惠尔浦约占8%，伊莱克斯自己能分的几杯羹自己可以掂量，而要想“虎口拔牙”更是难上加难。

虽然伊莱克斯和西门子几乎同时进入中国市场，但两者之间仍然还是有很大差距的，西门子因其卓越的产品工业设计和科技含量给中国消费者留下了很好的印象，一些权威的调查资料显示，西门子甚至就是高端产品的代名词，比如高端滚筒洗衣机，西门子就是代表，其品牌美誉度和忠诚度甚至远高于中国家电中最知名的品牌海尔。同样在冰箱领域，其微电脑控制冰箱更是高档冰箱中的佼佼者。惠尔浦虽然由于波轮洗衣机而影响了其整体的高档形象，但由于其产品先进的科技含量和标新立异而显得与众不同，最重要的是，两者相对在主业上都很专注，而且非常注意产品的创新和品牌形象塑造。反观伊莱克斯，虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国得产品推新方面乏善可陈，偶尔推出的新品也是概念的炒作大于其实际使用用的价值，比如哗众取宠的自选冰箱，倾斜桶洗衣机等，给消费者并没有带来什么具体的利益点，其推向市场也是叫好不叫座。

最后，在后WTO时代，锻造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队是成败的关键，而伊莱克斯的人才调整战略显然看不到这个方向。从经验上讲，欧美品牌进入中国，中国的消费者基本上会把其归入高端品牌行列。所以对其品牌的塑造是看你当初占有其心智的资源结构。另外从竞争的基本法则来分析，产品、技术、营销模式等任何的创新，以跨国公司们所占有的资源而言，都可能在短期内被快速模仿，而建造一支文化认同，具有卓越执行能力的团队却是稀缺资源，特别是在这个信仰泛滥的时代。许多跨国公司在中国出师不利，更多的是人力资源的问题，特别是管理和文化沟通的差异，导致误解、政令不畅、文化认同度出现偏差等。伊莱克斯中国的刘小明时代，虽然在品牌的定位转型方面现在颇多议论，但其历经多年打造的团队无疑是当时伊莱克斯在中国市场成功的主要原因之一。但现在我们看伊莱克斯的人才战略，当年的一帮创业元老们纷纷挂冠离去，而对新聘人员的要求显然更加国际化，作为一个跨国企业，伊莱克斯肯定有着自己深思熟虑的思考。我们想说的是，对于一个企业来说，其国际化并非空降一帮肤色各异人进来后，就变成真正的国际化的企业了，走国际化走高端路线不一定非得摈弃原有的东西，而是要分辨哪些是适合企业的东西，原有的企业即使再糟糕，也有其优秀的东西，特别在中国化的跨国公司中，能把一帮优秀的中国人凝聚在一起的企业文化，肯定有许多值得继承的优秀的因子，虽然不能说其放之四海而

皆准，但就创造团队而言，必然有其可取之处。

不可否认的是，对于已经跨入国门的跨国公司而言，中国巨大的市场潜力和战略位置使其决不会轻言放弃。伊莱克斯也应该深知其中国战略的转型之路将充满凶险，其能做的，就是在未来变幻莫测的市场下亦步亦趋，慎行谨言，转型成功！我们期待着伊莱克斯“三军尽开颜”的时刻！

案例讨论：

您认为伊莱克斯在中国的发展战略应该如何转型？

第五篇：中国人寿在海外上市案例

中国人寿在海外上市案例

2002年12月重组方案获得国务院批准，2003年6月，中国人寿保险（集团）公司（简称：集团公司）和中国人寿保险股份有限公司（简称：股份公司）组建，2003年4月正式启动重组上市工作。2003年12月17日和18日，中国人寿分别在纽约证券交易所和香港联合交易所成功上市，中国人寿的重组与海外上市工作用了不到一年的时间。参见图3。全系统数以万计的员工，20多家国际一流的中介机构，参与了这项浩大的系统工程，在没有现成经验可资借鉴的情况下，同步完成重组与海外上市，把一家传统的国有独资保险公司，转变为一家对国际投资者具有极大吸引力的上市公司，闯出了一条独具特色的上市之路。

2004年6月，集团公司和股份公司共同出资，组建了中国人寿资产管理有限公司。保险资产管理公司的设立，有利于建立科学规范的投资管理机制，提高资金运用的专业化水平。从长远发展的角度看，资产管理公司不仅可以支持保险业务的拓展，而且还将成为公司重要的利润来源。

根据中国人寿当时的情况，按时点分拆上市，必须首先解决好如下三大难题，其一是要合理完成资产分割；其二是寻找老保单“利差损”问题解决机制，不给国家留下“包袱”；其三是如何妥善管理剥离到集团公司的老保单。我们的解决方案是：

一是合理确定净资产，配比分离资产负债。净资产规模的确定对公司的资本金充足程度、公司的股本回报率、未来业务发展的资本支持、上市发行规模等方面，均会产生很大的影响。该决策是整个重组收口的关键。首先，根据保单分离原则转移保单。由精算师和审计师确定转入股份公司的新保单的准备金规模；其次，根据中国人寿的偿付能力指标和股本回报率指标，结合未来三年的业务增长对资本金的需要，确定股份公司净资产规模；再次，根据业务需要，确定划入股份公司的土地、房屋、信息技术设备和其它固定资产。通过土地或物业评估师的评估，确定固定资产价值；其四，在股份公司的准备金和净资产确定后，股份公司的总资产规模也相应确定，扣减固定资产规模后，得到股份公司投资资产规模；其五，投资资产分离按照使得分离后集团公司和股份公司的资产组合以及投资收益相类似的原则执行。

二是政府审批，公告转移保单。为了完成，需要将新的保单转移到股份公司。从国际上看，转移寿险保单依不同国家的法律监管要求不同，可采取法院判决、书面征求投保人同意等方式。我国的法律监管框架对如何转移寿险保单并无明确规定。因需要转移至上市公司的保单多达4400万份，采用逐一书面征求投保人意见的做法，在操作上显然不现实。参照我国《合同法》等法律法规，经咨询中国律师意见，中国人寿明确提出，申请采用“政府审批，公告转移”的方式转移保单方式，获得了监管部门的同意。公司在两家有影响的全国性报纸（《人民日报》和《金融时报》）上刊登公告，征求所有新、老保单投保人同意转移保单的意见，为体现公平、合理，参照《合同法》等有关法规，设臵公告刊登后30天异议期，以供投保人提出不同意见，公告异议期期满，仅有六人提出异议。经妥善处理后，全部新保单转移至上市公司。在转移保单过程中，充分保障了新、老保单持有人权益，体现了公平、透明原则。实践证明，这是一种切乎中国国情、行之有效的方式。

三是委托上市公司代理老保单业务。重组后，集团公司将继续经营原有老保单业务，不再经营新的寿险业务。我们通过关联交易安排，委托上市公司代理，保证了原中国人寿业务的整体性和对所有客户服务的同质性。具体代理服务内容包括契约管理、契约保全、续保、理赔等业务，代理服务的收费按照“成本加利润”的市场原则定价。为切实保护老保单持有人的利益，中国人寿采取了三项举措，一是承诺合同义务。中国人寿将明确公司重组后投保人权益没有任何变化，并承诺对新老保单的保险责任不变。二是充分披露重组信息。中国人寿通过公告或其他形式，向新、老保单持有人公告了重组信息。三是公平、公正进行剥离。

在重组时，对公司现有资产将本着尊重历史、公平公正的原则进行剥离，以有利于国有资产最大限度地保值增值和保障所有保单持有人的利益。

四是建立共管基金确保老保单给（赔）付。为了保证老保单持有人的利益得到妥善保护，根据国务院的批复，由国家财政部与中国人寿集团公司设立共同管理的专项账户，专门管理用于老保单给付的全部资金，资金来源包括续期业务保费收入和投资收入、股份公司支付的股利、财政税收返还、出售股份公司股权所得等，确保妥善管理、专款专用。如图5所示。公司聘请了知名中介机构对老保单的现金流进行了大量细致的测算，精算分析结果显示，重组后老业务的续期业务保费收入和投资收入、股份公司的纳税返还和股份公司的股息，便足以逐年支付老保单给（赔）付。在经验分析基础上，根据精算结果计算出每年的资金需求，由此科学安排各类来源的资金量，并合理进行共管账户资金的使用。为了彻底消除了投资者和老保单客户可能产生的疑虑，财政部承诺，在共管基金存续期内，如果共管基金不足以支付老保单义务，由财政部予以资金支持。由于有集团公司股改上市后的发展前景，以及有专家的精算结果和集团公司合理资金安排，老保单给付几无偿付风险，所以财政部的承诺更多体现出一种象征意义。由于国家财政部的有力支持，共管机制为中国人寿最终通过香港联交所和美国SEC的上市审核起到了至关重要的作用。

影响

如果说上市的直接效果是两大国有保险企业筹得巨额补充资本金，提高承保和偿付能力，那么海外资本市场的“游戏规则”将直接推动险企巨头经营模式的重大转变。这一转变将对国内财产、人身保险市场产生重大影响。

以财险市场为例，长期以来一直存在着重规模、轻效益的问题，近年恶性竞争的加剧，中国财产保险市场一直处于低费率的状态，作为市场老大的中国人保为了保持市场份额优势，与中小保险公司竞争，经常采取低费率策略，从而导致整个财产险市场盈利水平较低。而随着人保的境外上市，国际投资者开始真正用国际标准评价其市场地位、成长能力和盈利水平等，并将直接体现在股价上。人保股份为了稳定股价和投资者的信心，必须重新调整费率结构、淘汰非效益险种，收缩盈利差的区域业务，甚至可能调高某种产品（如车险）的费率，以此提高利润水平。

如果占国内财险70％的人保产品涨价，必然会产生整个财险市场的调价联动效应，从而改变低费率的市场状态，带动整个财产保险市场效益提升。特别是占整个财产保险业务比重60％以上的汽车保险将出现费率总体上浮以及保优限劣的趋势，区域化条款和个性化承保条件将进一步推行，从而直接带动财产保险经营业绩的有效提升。

长期以来，在中国人保、中国人寿占垄断地位之下，中小保险公司在很大程度上要受制于超级公司的垄断，很难在费率结构、产品与服务定位上进行具有发展意义的创新。而两大险企巨头上市后，面对资本市场的风浪，必然要将效益放在最优先的层面，重新调整费率结构、产品结构与服务定位，从而直接带动整个保险业改善产品与服务质量。

以寿险市场为例，由于片面追求规模，寿险市场上短期的趸缴形式的分红产品红极一时，但由于证券市场持续低迷，寿险业投资收益水平下降，不仅导致市场上出现了投保人对于保

险业的“信心危机”，亦使寿险公司承担巨额的现金增值压力，占据一半市场份额的中国人寿自然压力最大。

可以预料，上市之后，中国人寿为了实现效益优先，必然逐渐调整产品结构。在市场龙头的转型下，整个寿险业保险产品和服务的方式会更加适应投保人的需要，单纯的费率竞争会逐渐转型为产品与服务的竞争。例如，保险产品的保障功能将更加突出，保障型和长期型产品将重新主导市场，百姓最想投保的健康险等保障型产品将不断改进和丰富。

这些转变，可能使保费增长速度暂时放缓，但整个寿险业将进一步奠定可持续发展的市场基础。