国美苏宁的商业模式

第一篇：国美苏宁的商业模式

国美、苏宁：商业模式受质疑

今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

拿什么钱来扩张

具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

内生资金无法支持规模快速扩张

2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

1、新增门店平均面积为5000平米左右;

2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为

5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-

1、图7-

2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和

55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图

10、图11)。

财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率

5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推

两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表

1、表

2、图12)。

事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

零售+地产:黄金搭档?

数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图

14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电

器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

最佳盈利模式猜想

国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

第二篇：国美苏宁财务报表分析报告

财务报表分析报告

国美、苏宁财务报表分析报告

主要结论：

 对上一重点关注问题的回答  合理估值区间

 估值主要依据和假设

 未来需要重点关注的风险copyright@北外国际商学院，2010 1

目 录

报告摘要........................3

具体分析........................3

一、家电连锁业业态分析.................3

二、国美与苏宁公司分析.................3

三、国美和苏宁财务指标对比分析...............3

（一）会计政策选择及相关附注项目比较分析..........3

（二）最近五年的同型分析和趋势分析........3

（三）盈利指标（趋势分析法）.............3

（四）运营指标（趋势分析法）.............4

（五）偿债指标（趋势分析法）.............4

（六）与资本市场相关的指标（趋势分析法）..........4

（七）ROE的综合分析（趋势分析法）.........4

四、综合分析................4

问题重点综述及未来需要关注领域..............4报告摘要









 家电连锁业业态发展趋势判断 两家公司战略和企业文化 主要财务指标 财务结果与战略的吻合程度 需要注意的问题

具体分析

一、家电连锁业业态分析

行业业态、主要商业模式、利用五力模型分析未来3－5年发展趋势

二、国美与苏宁公司分析

公司简介（结合最近分析财务数据）、组织结构图（特别关注的是和集团其他兄弟公司间的关系）、公司战略和企业文化，注意挖掘黄光裕和张近东人格特征的一面

三、国美和苏宁财务指标对比分析

（一）会计政策选择及相关附注项目比较分析

两家公司的会计政策差异或业务差异导致的报表不可比原因、为了进行对比，需要的会计报表调整方法

（二）最近五年的同型分析和趋势分析

对两家最近一年的资产负债表和损益表采取同型分析方法，对损益表同时采取五年的趋势分析方法，从整体上对两家公司进行描述

（三）盈利指标（趋势分析法）

营收增长的稳定性、毛利率、营业利润率、三项费用占比、单店盈利水平、新店盈利水平、单位盈利营运现金流、营业现金流入流出比、单位销货成本

（四）运营指标（趋势分析法）

存货周转次数、会计期末存货与日销售之比、应收帐款质量、人力资本质量

（五）偿债指标（趋势分析法）

利息保障倍数、流动比率、速动比率、现金比率、流动负债占比、资产负债率等

（六）与资本市场相关的指标（趋势分析法）

留存收益比、市盈率、每股营业现金流、营业现金流与现金股利之比

（七）ROE的综合分析（趋势分析法）

以杜邦分析体系为核心，进行两家公司比较分析

四、综合分析

综合看单位销货成本、存货、应收帐款、毛利率、存货周转率、权益比率和营业现金流等指标是否体现了公司战略

利用企业能力增长分析框架，结合人力资本价值判断分析企业的竞争力

问题重点综述及未来需要关注领域

 对重要结论进行综述

 未来需要重点关注的问题，比如：

 国美：能否实现单位销货成本降低并保持高的存货周转率，现金流量表能否

维持现金创造能力，向高毛利领域转变

 苏宁：能否实现高毛利的同时降低管理费用、保证新店盈利水平不低于老店

盈利水平，行业环境是否会进一步恶化凸现苏宁的战略价值

第三篇：电子商务商业模式---苏宁易购

基于Osterwalder商业模式分析框架的苏宁易购

商业模式分析

摘要：苏宁易购目前位居中国B2C市场份额前三强。本文基于Osterwalder提出的商业模式分析框架，从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构和收入来源九个方面对京东商城商业模式进行全面分析，从而发现其优势和劣势，并提苏宁易购商业模式的改进策略。关键词：苏宁易购；商业模式分析；电子商务 苏宁易购商业模式分析 1 客户细分

客户是商业模式的核心。为了更好地满足客户，企业可以根据客户需求、客户行为或者其它属性将客户分成不同的细分群体，然后根据自身情况选择一个或多个客户细分群体进行服务。苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，成为中国领先的B2C平台之一。其目标消费者也从建立初期的传统家电、3C电器和消费类电子产品的消费者转变成现在的网络大众消费者。此外，苏宁易购拥有强大的线下实体店面，所以同时还拥有众多的线下消费者。2 价值主张

在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。

价值观：诚信，客户至上，团队精神。极限低价+专业服务+品牌信誉+充足货源=顾客满意 3 渠道通路

一、传统渠道——EXPRO超级店

苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案EXPRO超级店。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。（苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是Expo超级店、Laox乐购仕店和旗舰店。）

二、网上渠道——苏宁易购

苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

三、线上线下的整合

转型经营体现在线上线下融合，以科技转型为依托，服务转型为平台，28个事业部旗下拥有实体商品、内容商品、服务商品几大类商品，所有商品将实现线上线下两个平台共享。通过规模采购优势，降低成本。系统融合，用户可网上下单线下自取。电商平台销售商品也将在实体店展示。一个库存，一个销售体系。服务融合，物流、客服、社会服务的融合。4 客户关系

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。

苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。以下是苏宁的CRM的信息流程图

目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。5.收入来源

一、直接销售收入

赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过3万种。库存周转率为12天，与供货商现货现结，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。，苏宁易购2016年上半年各产品营收情况图如下

二、增值性服务收入

除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等。苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的利润。随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。

三、广告服务收入

目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式的一部分。

四、苏宁云台

向供应商收取相应的会员费、推广费以及上架费。6.核心资源

一、苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳居行业第一。

二、苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为企业的高速发展提供了不竭的内生动力。

三、苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。

四、苏宁集团有庞大的资金实力，可以用于支持苏宁易购的招揽人才、网络信息化平台建设等，为其解决了投入资金的后顾之忧。

五、苏宁集团在传统家电卖场的经营过程中建设了大量的仓储和物流系统，提高了苏宁易购建设和投入应用的速度。7.关键业务

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台进行网上销售。同时苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。

家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要。8.重要伙伴

苏宁电器与日本先锋正式结成战略合作伙伴关系，双方就液晶电视独家承销、卫星影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等家电产品深度合作等方面达成战略合作协议，共同拓展中国影音市场。此外，先锋还承诺，在未来将有更多的新品首发、独销产品在苏宁上市，保证苏宁具备更具竞争优势的产品，为促进销售增长，双方共同培训销售人员

2015年9月6日上午，万达与苏宁将发布重大战略合作。王健林和张近东将正式携手，双方将在商业业态和商管层面进行深度合作。9.成本结构

网络直销的模式网络及目录销售，所有商品信息在网站上一目了然，方便顾客选购。省去了实体店和经销商的相关费用，降低成本，保证了价格的优势。更有利于和同行业的竞争。结语

苏宁凭借其独特的商业模式在激烈的市场竞争中获得了一席之地。未来网上购物的趋势必然是B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，然而，面对不断变化的市场环境，层出不穷的竞争手段，京东需要思考如何利用其优势来变革商业模式，创新发展策略，以弥补其现有商业模式的劣势，尽快实现盈利。如此，苏宁才可以持续发展，为客户带来的更好的体验，为投资者带来更多的收益。

参考资料

苏宁易购案例分析---------百度文库 苏宁电器渠道分析-----------百度文库

基于Osterwalder商业模式分析框架的京东商城商业模式分析----------知网 O2O电子商务模式发展研究-----------知网 析谈苏宁易购网络营销策略-----------知网 苏宁电器客户关系管理成功案例--------百度文库

别光盯着营收苏宁上半年这些数据你估计漏了------亿邦动力网

第四篇：美苏 小结

题目：德国位于欧洲的中部，从地理的意义上讲，德国可以被称为“欧洲的心脏”。历史上德国曾两次发动世界大战，两次战败，竟然又能两次崛起。目前德国的经济实力世界第三，对外贸易稳居全球前三位。德国在欧洲乃至世界发展史上都具有重要的意义。

（1）德国历史上的两次统一分别在什么时期、怎样实现的？（4分）

答：第一次是19世纪70年代，俾斯麦发动三次王朝战争，在普法战争打败法国后完成统一；第二次是20世纪90年代，德意志民主共和国并入德意志联邦共和国，实现统一。（2）有人说：“德国欧洲稳定的关键。”你怎样看待？结合有关史实加以分析。（5分）

答：有一定的道理。因为每当德国太弱或太强时，就会使欧洲各种势力失衡，对欧洲和平带来威胁。比如19世纪前期，当德国处于四分五裂时，法国拿破仑曾以武力横扫欧洲，使德国惨遭蹂躏屈辱。但在19世纪70年代，德国完成统一后，经济军事强大起来，就妄图称霸世界，先后挑起两次世界大战，给人类带来巨大灾难。

（3）德国在经济上崛起的主要因素有哪些？政治稳定，重视发展科技，重视发展教育事业等。

美苏“冷战”对二战后的国际关系产生了什么影响？（评价美苏“冷战”）消极影响:（1）严重恶化了国际关系，“冷战”关系成为国际关系的重中之重，使西欧依靠美国，东欧依靠苏联；使战后世界分裂为两个敌对的阵营。

（2）严重妨碍了世界经济的发展（世界被人为地划分为几个封闭的经济体系），造成南北差距进一步扩大。

（3）由于两个军事政治集团扩军备战，进行军备竞赛，使世界处于核战争的威胁下；局部战争不断，人类陷入新的战争威胁中。积极影响:（4）两大军事政治集团彼此势均力敌，都不敢轻易动武，在近半个世纪里避免了新的世界大战的爆发。

（5）客观上两强竞争促进了科技的发展

小结

第二次世界大战改变了世界政治格局。战后初期形成的两大阵营对峙的局面，表明近代以来以欧洲为中心的世界格局被以美苏为两极的世界格局所取代。

双方在政治、经济、军事上相互抗争，“冷战”和“热战”交替并用，世界并不太平，但也没有发生世界大战。“铁幕”的背后充满潜在的危机，此局面维持至八十年代末，一直到世界格局向多极化转化。

第五篇：国祯环保商业模式小结

国祯环保集团商业模式小结

一、企业概况

安徽国祯集团股份有限公司是1994年6月经安徽省人民政府批准设立的股份制企业集团。公司秉承创始人李炜先生倡导的“产业报国、奉献社会”的企业宗旨，弘扬“诚信、勤俭、竞争、创新”的企业精神，把握“社会的需求就是我们企业发展的方向”，致力于发展与社会民生密切相关的环保水务、清洁能源、生态利用、环境修复和健康管理五大业务板块。

经过20多年的艰苦努力，国祯集团不断发展壮大，目前旗下已拥有国祯环保、国祯燃气、国祯生态、国祯置业、国祯健康、国祯环境修复等数10家全资或控股子公司。2015年，公司营业收入近50亿元，总资产达93亿元，拥有各类管理和技术人才近3500人，呈现出良好的可持续发展态势。公司已连续4年跨入中国服务业企业500强，连续5年跨入安徽省100强企业行列。

二、主要业务板块

1.国祯环保

安徽国祯环保节能科技股份有限公司，成立于1997年2月，注册资金3亿元，拥有员工2130人，是国内生活污水处理行业市场化过程中较早提供“一站式六维服务”【投融资、设备制造、设计研发、工程建设、设备集成、运营管理】综合解决方案的专业公司之一，2014年在深交所创业板成功上市（股票代码：300388），公司长期致力于水资源综合利用，现已形成了市政污水处理、工业废水处理、类IV类水提标改造、小城镇污水、小流域治理等环保工程的设计研发、工程承包、设备研发与集成、运营管理、投融资服务等全寿命周期的完整产业链。

公司目前在全国拥有100余座污水处理厂，运营规模约400万吨/日。公司运营的代表性项目有合肥清溪净水厂、合肥环巢湖DBO项目、长沙湘湖污水处理厂中水示范工程、青岛李村河污水处理工程等项目。

作为安徽省首批创新型企业，公司主持和参加国家863计划课题4项，参加国家科技支撑计划课题2项，并于2009年和2012年2次荣获国家科技进步二等奖。公司主持和参加编制了13项国家及行业标准，拥有国家专利技术47项，其中发明专利21项。

国祯环保将秉承“致力民族水务 改善生态环境”的理念，为社会为人民创造清洁、良好、和谐的生活和工作环境，使公司成为国际一流的水环境综合利用服务商。

2.国祯燃气、国祯液化气

阜阳国祯燃气有限公司，成立于1997年6月，注册资金9291万元人民币，拥有员工592人，是阜阳市唯一一家同时具备城市管道燃气经营及管道工程安装资质的燃气企业。公司独家承办了国家西气东输---安徽阜阳市及所辖县市天然气利用工程建设与运营，建成了天然气门站1座、母站1座、释放站4座、汽车加气站12座、管道1300公里等完善的城镇天然气输配供应系统，年销售天然气1.2亿立方，将来自新疆塔里木盆地的石油天然气输送到阜阳市及周边5个县市的企业、机关及千家万户。同时，公司联合山东东明、上海江陆等组建拥有成品油生产、批发、零售“产供销”一体化经营体系，年销售成品油 3500万升。公司多次荣获安徽省优秀民营企业、阜阳市百强企业及非公经济纳税企业十强称号。当前，公司正通过资产重组和企业兼并改造，组建跨地区、多元化的清洁能源集团，并积极与国内知名证券公司开展战略合作，全面启动IPO上市工作，实现超常规、跨越式发展。

安徽国祯液化气公司，2015年8月由阜阳国祯燃气液化气业务分立，注册资金500万元，拥有员工189人，公司拥有1000米自备铁路专用线，十余辆专用槽车和6500立方的液化气储存能力，运营液化气站15家，是目前安徽省资产、市场规模最大的液化气经营企业。除立足阜阳本土之外，公司在东明、济南、南京等地设有驻外办事处，积极参与阜阳、六安、淮南、亳州等周边县市液化气市场，在河南、山东、江苏部分地区液化气市场拥有重要地位。新阶段，公司将继续通过项目运作开拓市场、整合市场、做大规模；通过网点建设、配送服务、渠道控制等终端管理创新来巩固市场、规范市场，努力做大做强。

3.国祯生态

安徽国祯生态科技股份有限公司，成立于2016年2月，注册资金1亿元，拥有员工247人。公司坚持以秸秆农林废弃物等生物质综合利用为发展方向，以生物质作为原料生产“热、电、土壤修复剂（生态肥料）”三个主要产品。公司与杭州锅炉集团合作吸收德国PNPP公司先进技术，开发拥有“超高温高压再热发电技术”；与合肥水泥研究院合作开发拥有锅炉脱硫、脱硝、除尘一体化技术；与中科院南京土壤研究所合作开发拥有生态肥料技术，形成一个拥有核心技术，拥有一批高端人才，集投资运营、设备制造、工程建设为一体的农林固体废弃物循环利用绿色生态环保公司。目前公司旗下有国祯美洁（安徽）生物质热电有限公司、亳州国祯生物质热电有限公司、安徽国祯明光生物质发电有限责任公司三个子公司。

下一阶段，公司将持续整合国祯体系内生物质相关资源和业务，大力发展垃圾固废处理业务，打造生态利用板块的市场核心竞争力，完成生物质发电等主体业务上市目标。

4.国祯环境修复

安徽国祯环境修复股份有限公司，成立于2016年4月，公司注册资金6000万元，是专业从事土壤及地下水修复工程的高新技术企业。公司成立以来，不断通过模式创新、技术研发、工程实践、团队建设等综合能力的提升，实现在环境修复领域全产业链建设和延伸。公司坚持以国祯集团、国祯环保为依托，积极与中国环境科学研究院、中国科学院南京土壤研究所、安徽省环境科学研究院、美华环境工程（上海）有限公司等多家知名科研院企建立战略合作，技术实力和品牌影响力不断提升，逐渐形成可以提供污染场地调查、风险评估、修复方案设计、修复工程施工、跟踪监测及后期评估等为一体的一站式环境修复服务，成为国内知名的土壤及地下水修复综合服务商。

5.国祯健康、国祯置业

安徽国祯健康产业投资有限公司，成立于2010年，注册资金2000万元，主要从事健康产业及相关服务业的投资建设及管理。公司顺应社会发展的新需求，坚持以“心灵净化、健康引导、绿色餐饮、四季养生、回归自然”的健康理念为主导，以“防疾病、抗衰老、养身心”为目标，以国祯置业的养老战略转型和健康大厦项目为依托，汇集中华传统医学精华，结合现代医学检测手段及平衡干预治疗技术，打造健康检测、健康评估和健康干预体系，集中建立高端体检、平衡干预、中医理疗、运动康复、营养膳食、高端养生公寓和主题养生私人会所等综合服务平台，为中高端人群提供全时空、一站式健康养生服务，力争未来3-5年时间，发展成为国内知名的健康管理上市公司，进而走向国际市场，成为国际知名的国际健康管理集团公司。

国祯置业有限公司，成立于1993年，注册资金1.06亿元，拥有国家房地产开发二级资质，公司坚持以“低碳生活、绿色住宅、健康社区”为发展理念，将低碳、绿色、健康的生活方式完整地贯穿到房地产的规划、开发、运营和服务的整个流程之中。公司立足以安徽为发展基地，重点拓展皖北区域市场，投资开发遍及安徽合肥、阜阳、蚌埠、界首、蒙城以及海南海口、海南儋州、湖南长沙等城市，先后开发了合肥“金湖新村”、“四季花园”，海口“八达大厦”、阜阳“蓝色雅典”、“碧水云天”、蒙城“金色家园”、蚌埠“国祯广场”、海南儋州“国祯·棕榈岛”以及合肥“国祯广场”等项目，累计开发各类高端住宅、城市综合体总建筑面积近200万平方米，取得了良好的社会效益和经济效益。未来五年，国祯置业将与国祯健康进行融合发展，打造健康地产、养老养生地产，开辟国祯健康产业新局面。

三、国祯旗下多元化发展产业

集团旗下祯之信国际贸易公司、国祯文化传媒公司、东方旭电气设备公司均迈上了快速发展通道，成为国祯集团高质量快速发展的重要支撑力量。

1.安徽祯之信国际贸易有限公司，成立于2013年，注册资本3000万元，总部位于安徽合肥，在宁波设有全资控股的宁波狄邦国际贸易有限公司，是集天然橡胶、合成橡胶，化工产品、塑料、有色金属、矿产等大宗商品进口、转口、出口、内贸为一体的专业贸易企业。公司拥有一支成熟的专业团队，具有较强的业务能力和良好的上下游关系，公司拥有总资产4亿元，合作客户数十家。公司坚持以贸易为融资服务，贸易为实体服务的经营思路，立足国内，放眼全球，开阔视野，捕捉商机，为国祯集团走向国际化打下坚实基础。

2.安徽国祯文化传媒有限公司，成立于2013年，是一家专业从事品牌策划、品牌形象设计、广告创意、设计与制作、产品包装与卖场终端设计、促销、公关、展览展示等活动策划与执行、新媒体整合营销、网站策划、设计与开发等业务的公司。

3.安徽东方旭电气设备有限公司，成立于2001年，注册资金3000万元，是专业生产中高压真空断路器、真空负荷开关、成套开关设备以及输配电线路、设备工程安装的国家高新技术企业。作为安徽省电网公司、国家电网公司长期合作伙伴，积极与合肥工业大学等高校长期保持合作关系，陆续开发出多种智能真空断路器、具有远程监控的智能物联网开关柜等一系列的前沿技术产品。目前公司已取得6项软件著作权、2项实用新型专利、1项发明专利。

四、国祯文化及公益慈善事业

1.国祯文化

公司高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入学习总书记系列重要讲话，认真贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中、六中全会精神。在合肥市党委的坚强领导下，公司相继成立党委、工会、纪委等组织，坚持以打造服务型基层党、政、工、团组织为目标，围绕企业生产经营管理中心工作，深入组织开展“两学一做”系列教育活动，充分发挥党组织的先锋模范作用；积极倡导廉洁自律，认真落实中央八项规定，坚定不移的推进党风廉政建设；立足《国祯报》、《国祯导刊》、公司内外网站、社会新闻媒介以及微信、微博等新媒体，充分做好企业内外部的宣传工作；持续开展职工联欢会、演讲比赛、岗位技能大赛、体育竞技活动等员工喜闻乐见的文体活动。2016年国祯集团荣膺合肥市非公企业预防职务犯罪第二批示范企业，公司党委也多次荣获合肥市非公企业“双强六好”企业党组织荣誉称号。

2.国祯公益慈善事业

秉承“产业报国、奉献社会”的理念，为了更好的回报社会，2009年公司成立了国祯书院，七年来，国祯书院开展了近百期国学经典培训班，160余期周末课堂，承接多项政府购买项目，惠及了数以万计的社会大众。2011年公司又成立了国祯爱心慈善基金会，捐资助学、扶贫助困，每年持续开展多项慈善公益活动，使更多的人得到帮助，这是国祯集团十多年来对社会公益不懈支持的延续，开启了国祯慈善爱心行动的全新篇章。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。未来，国祯集团将坚持以环保水务和固体废弃物综合利用为主线，以新能源和清洁能源的开发研究为基础，以全时空一站式健康管理为重点，改善生态环境和全民身心健康，实现从产品型企业到服务型企业的战略转型，力争到2020年底实现产值200亿元，挺进中国民营企业500强之列！