2011年全球家电零售行业情况详情解析

第一篇：2011年全球家电零售行业情况详情解析

2011年全球家电零售行业情况详情解析

相比较国内家电零售业从单店经营到连锁经营仅有十年左右的历史，欧美日韩等国外同行，连锁经营的历史则多达近半个世纪甚至更长。

众所周知，上个世纪末才传入中国的连锁经营模式，其三大核心分别是：Simplication(简单化)、Specialization(专业化)、Standardization(标准化)，即连锁的3S原理，或称3S法则。所谓连锁的3S法则，简单而言便是：复杂的问题先简单化，简单化后专业化，而专业化后则标准化。相比较同仁堂等近现代药店，连锁萌芽状态的 “分号”经营，现代连锁经营非但注重字号统一、服装统一、形象统一，更注重采购统一、陈列统一、行为统一等作业体系的统一性，从而保证连锁经营体系实现专业化分工和协调管理来维持经营系统的稳定性和高效率。

从历史维度来看，从单店经营到连锁经营，已经被证明为中外家电零售业做大做强，通向成功的必由之路。但是，连锁经营并非可以保证企业长生不老的灵丹妙药，对于有些企业而言，一旦资金链断裂，甚至是加速其走向衰亡的速效自杀药。

那么，对于近年来如雨后春笋般发展起来的国内连锁型家电零售企业而言，如何借鉴国外经验，吸取失败教训，既充分发挥连锁经营的威力，又能找到一条能够使企业走上一条可持续发展道路，打造百年老店的“永续经营”之路呢?

围绕这一课题，国内外家电连锁同行均做了大量的研究。但每家企业的实际情况不同，别家企业成功经验或失败教训，显然在借鉴吸收的过程中需要一个因地制宜，为我所用的甄别取舍过程。

因此，笔者仅提供所掌握国外家电连锁同行的相关资料，供判断取舍，而不是越俎代庖，自作聪明的为诸君指出一条所谓的星光大道。

欧洲家电零售业概况

2010年11月17日，麦德龙旗下，欧洲最大的家电零售商梅地亚超市

(MediaMarkt：中文名：万得城)上海店正式开业，欧洲家电连锁零售巨头开始进入人们的视线。

在欧洲市场，除梅地亚家电超市外，目前仍活跃在市场上的家电连锁零售巨头，还包括Currys、PC世界的拥有者英国DSG国际集团，拥有160家门店俄罗斯M.video以及法国家电零售巨头达蒂集团等。

不过，相比较全世界其他市场，欧洲显然走在家电网购市场的前列。2006年4月，拥有75年历史的英国著名电器零售连锁店DIXONS宣布，放弃在城市商业街

设店经营的传统方式，转向网上销售的电子商务模式。而前述DSG国际集团、M.video、达蒂集团等均将网上商城作为其当前发展战略的重心和未来发展方向。

2009年12月，英国市场调查公司Verdict Research发布预测称，预计英国在线零售市场未来数年内仍将呈现飞跃性增长态势，到2020年止今后10年销售额将达到目前的3.23倍，增加到460亿英镑左右。并且预测，到2020年，书籍、家电以及音乐影像制品的零售额将呈现出店铺直销与在线销售大致“两等分”的结构。尤其是家电产品，2020年在线额销售规模将达到100亿英镑，而店铺直销则可能下降到92亿英镑。由此，也不难理解，网购化作为欧洲家电零售巨头的转型方向的个中原因了。

当然，除网购化外，欧洲家电零售业中的仓储式陈列、会员销售以及跨国发展等方面的经验，也值得国内同行借鉴。

但是，由于地域消费习惯、文化以及经济发展阶段水平差异的原因，笔者认为欧洲门店运营模式未必适合我国，未来是否可以作为国内家电连锁发展模式的补充，也尚属未知之数，因此在此不作赘述。

美国家电零售业概况

相比较，欧洲模式，百思买为代表的北美模式与国内同行的相近度，最少可以预估80分。这一点从百思买中国区的门店，以及五星电器百思买化门店的运营情况可以得到验证。2010年9月24日，该公司公布的上半年财报显示，中国区可比门店销售额增长率达20%以上，既与北美市场的-1.4%不可等量齐观，又远远高出欧洲市场的4%。同时，与国美(24.8%)、苏宁(23.06%)两大巨头相比，也难分伯仲，或者说有力的回击了水土不服的论断。

与欧洲相比，北美市场家电零售业似乎还仅处于向网络零售进化的初期阶段，实体店仍是家电销售的主流。但尤为需要注意的是，欧洲市场、北美市场，我们这里所提到的家电零售，系指包括家庭电器以及手机、电脑、影音软件等在内的消费类电子产品零售，或者说此处应是“泛家电零售”的概念，更确切的表述则是消费类电子、电器零售。故而，北美市场我们从产品线的角度，探讨对方值得我们借鉴的经验。

在北美市场，百思买模式无疑是最具代表性，也是最成功的。作为全球领先的消费电子连锁零售商，百思买模式的两大核心在于：专业和服务。

从专业的角度，百思买堪称是北美市场最专业的消费电子解决方案型服务商，该公司2010年半年报最新数据显示，在其品类结构中，消费电子占36%，家庭办公占39%，娱乐软件占12%、电器占6%，服务占6%，其他类占1%。相比较其同业竞争公司，CONN’S、Radioshack、Hhgregg、Gamestop等，或偏重游戏软件，或偏重家庭电器;或偏重移动通讯而言，百思买所提供的全产品线一站式解决方案。因

此，在08年年末，美国第二大家电连锁电路城宣告破产后，百思买便成为北美家电市场唯一的王者，同业竞争对手无一与其匹敌。

从服务的角度，百思买旗下奇客队，堪称家庭影院工程服务及电脑技术服务领域的王牌军。每年为百思买贡献30亿美元以上营业收入，而利润贡献则占到该公司净利润的5%以上。奇客队同时也是百思买与沃尔玛、家得宝等综合百货、家居超市异业对手，争夺客源的最重要的砝码，迫使后者被迫在大家电配送、电脑维修服务等后台保障系统追加投资，对手成本的上升，也使得百思买的价格、服务优势更加突出。这也是电路城破产之后，百思买在北美市场上的份额更加集中的原因所在。

当然，百思买在产品线延伸方面，尤其是电动自行车、电动汽车、3D电视、平板电脑、电子书、智能手机等绿色时尚产品线拓展方面，也值得国内同行借鉴。第一，反应快。每年的拉斯维加斯消费电子展(CES)上，百思买都会派出专业买手团队，将当年全球最新潮最时尚的产品美国市场首发权收归囊中;第二，力度大。但凡认定的产品，一旦正式上市，百思买便将其同步推向全美1000多家门店，对于大制造商而言，显然这是一种巨大的诱惑，而对于百思买而言，通过此举既可以收获上游制造商更多的支持，又可以捕获追新求奇型时尚消费群体的“芳心”，形成良性循环。

不过，百思买模式之外，美国另外一家地区型家电连锁巨头福来士(Fry’s)电器的地域型生存模式，也值得我国同行借鉴。该公司仅有34家门店(但平均单店面积相当于百思买的2倍)，年销售规模则达30亿美元。而且这也是一家自1972年创业，至今未上市的电器连锁零售企业。但就是这家企业在加利福尼亚州、德克萨斯州、亚利桑那州、内华达州等区域，使百思买等外来竞争对手占不到丝毫便宜。

相对于百思买而言，笔者认为福来士电器两大成功要素：大店化、当地化，同样值得我国家电零售企业尤其是地区型家电零售企业借鉴和学习。不久后，我们也将组织专门的考察团前往该公司总部考察学习，届时对于我们将对这家公司的模式有一个更全面、更直接的了解。

日本家电零售业概况

尽管，目前日本很多家电连锁巨头拥有60年甚至70年的历史，但是直到上世纪60年代末，70年代初，日本家电连锁业才开始正式从厂家专卖店体系中分化出来。

其中，现全球第二大，日本家电连锁第一大家电连锁巨头，山田电机便是从松下系列店中脱颖而出;现日本第4大家电连锁巨头，1947年创业的K’S电机，1969年脱离松下系列店独立，1972年才开始连锁经营;前家电连锁霸主，现行业第6位的小岛电器则是从日立系列店从发展起来，1967年脱离日立系统独立开店，也

是在1972年开出首家分店。而目前日本地区型家电零售商的三大代表，山口家电、7Plaza(现拥有58家门店，其中直营店8家)的前身均是松下专卖店，原子电器连锁(现拥有841家门店，大部分为加盟店)的前身则是三洋专卖店。

当然，历经三十年整合淘汰，目前日本家电连锁业仅剩下“十虎四龙(十虎：山田电机、荣电集团、淀桥相机、K’S电机、BIC相机、小岛电器、上新电机、BEST电器、野岛电器、关户电机;四龙：原子电器连锁、7Plaza、百室雅电器、山口家电)”，硕果仅存的数十家企业。

事实上研究日本家电连锁业，只要研究山田电机一家公司便足够了。因为，无论是家电类产品线、非家电、自有品牌等商品经营，还是郊外店、站前店、中古店(二手家电店)、加盟店收编、公司并购等连锁网络拓展，山田电机均涉足其间，而且也是目前来说发展最好的一家公司。

截至2010年10月末，山田电机共计有2381家门店，其中直营店仅为583家。去年同期，该公司门店总量仅为1975家，其中，392家新增门店均为收编小规模电器店所得。而其主要竞争对手—荣电集团，08年年底，1072家总门店数远远超出当时山田电机的1057家。也就是说始于08年年末的市镇町电器店收编大战中，山田电机获得了“全胜”。

另一方面，除了收编小规模电器店外，山田电机所并购的星电社、九十九电机等，门店的调整与改换也取得了显著的成效。但是，相比较前两者而言，始于2006年末的LABI(Life Ability Supply：生活补给馆)店战略，即进军日均人流量十万级以上站前商圈，开设面积6000平方米以上大规模城市型店铺战略，则是山田电机在与郊外型同业对手K’S电机、小岛电器、荣电集团等，以及都市型相机系巨头淀桥相机、BIC相机，两线作战中左右开花的关键所在。

目前，山田电机LABI店总数已达17家，其中，池袋LABI总店营业面积达7000坪(约2.3万平方米)，所经营商品品种则多达150多万种。除了家用电器、手机、电脑等国内家电卖场常见的主要商品外，各类配件、线材、工具等林林种种，一应俱全。当然，这还不是LABI店的独特之处，由于其临近日本旅客铁路(JR)池袋站，每天来往客流多达数十万计，因此，在该店负一层，化妆品、纸巾、土特产、钟表、非处方药品等非家电商品销售专区，俨然一个中大规模的便利超市。此外，在该店8层，各类餐厅、儿童游乐场、足球场则完全打破了人们对家电卖场的认识界限。LABI卡一卡通，则使得山田电机LABI店中所有的商品和服务，均可以获得积分奖励或者使用积分结算，所以堪称集购物、休闲、娱乐为一体的一站式家电摩尔。

随着今年年末，该公司位于沈阳繁华商圈，面积达3.43万平米的中国区首店，以及明年6月面积达2.5万平米的天津店，两大LABI型门店开业，我们对山田电机LABI门店模式的了解也将更为直观。

港澳台家电零售业概况

相比较欧美日家电零售业，港澳台家电零售业与大陆家电零售业的基本情况比较相似。

但比较而言，前者存在两大特点：第一，起源早。无论是香港的丰泽电器、中原电器、泰林电器(已破产)、镭射电子、张毛记电业等，还是澳门的金龙电器、太平洋电器，以及台湾的灿坤3C、全国电子、顺发3C、大同3C、上新联晴、雅光电器、真光电店、倍适得电器等，大都起源于上世纪60或70年代，因此在经营水平等方面相对于大陆同行而言，更为经验更为丰富，也更为成熟;第二，门店小。港澳台电器店大部分为60~100坪(180~300平米)小店，而台湾地区的倍适得电器、上新联晴、顺发3C、真光电店等大店型连锁商，门店面积也不过100~300坪(300-1000平方米)之间。其中，雅光电器1100坪门店便被媒体誉为家电店王，由此可见，相比较港澳台同业，大陆家电零售同行在门店物业资源方面的优势显然不言而喻。

不过，笔者认为，港澳台同行在门店服务、信息化、工程销售以及国际化服务等方面，三十多年的经验，还是值得大陆同行借鉴。因此，加强两岸三地同业间的交流，实属必要。

结语：

他山之石，可以攻玉。了解海外同行的基本情况及动态，对于国内家电零售企业而言十分必要。

首先在我看来，实际上早在上世纪末，选择走家电连锁这条路之前，国美、苏宁两大巨头掌门人便曾多次率领核心创业团队远赴重洋，学习日本、美国连锁经营的模式。

而近两年，百思买进军中国市场之后，两大巨头一方面战略上藐视对手，大喊“三年之内不考虑百思买”，另一方面则派出多支由门店设计、采购营运等方面人员所组成的谍报队，到上海学习百思买的门店陈列、柜台设计、现场服务等。这一点已经在两年前，苏宁、国美的手机柜台、电脑柜台等方面有所体现。

不过，去年下半年以来，苏宁力推的Elite高端精品店、目前所推的EXPO旗舰店，国美电器所推的新生活馆店，模仿百思买以及日本山田电机等海外同行的色彩更加浓烈。无论是手机、电脑、小音箱、小电器等的货架开放式陈列，还是电视墙、空调落地陈列、洗衣机货架、冰箱沿墙陈列等，苏宁、国美的门店国际化的色彩越来越浓。

其实所谓的国际化，无非是家电连锁门店的陈列方式，由大家电品牌式专厅陈列、小电器、电子封闭式橱窗或柜台陈列向品类式、开放式、货架式陈列进化，简单而言，便是家电卖场百货店式陈列向超市店陈列转型。

从这一点而言，相对于地方型家电连锁商，这一次国美、苏宁又领先了2-3年。目前很多地方型家电连锁商也在尝试向超市化陈列转型，但是这是一个既牵涉到货架、防盗器、促销车等超市陈列道具供应商，又牵涉到人员调配、商品条码管理、POS终端、门店安防系统、信息系统、仓储配送系统等软件体系的提升，因此这是一项既需要通盘考虑又需要预先投资的系统工程，简单的照抄照搬则必然招致不必要的损失，甚至直接影响公司的长远发展。

当然，零售的本质在于服务。无论是国美、苏宁，还是两大巨头之外的家电零售商，目前在服务产业化方面还仅处于初期起步阶段。结合山田电机、百思买等海外巨头服务产业化的经验，笔者认为，服务产业化的前提是服务部门的专业化，其次是公司化，最后才是社会化。因此，在前两个阶段尚未成熟的情况下，现阶段各大家电连锁公司，盲目推进服务产业化战略的举措显然有待商榷。

最后，从市场规模而言，中国家电零售业从十年左右的时间，走过了国际同行从三四十年才能走完的路，其中便与我们奉行拿来主义，洋为中用存在密不可分的关系。站在巨人的肩膀上，我们可以看得更高更远，但是，如果脚下不扎实，那么也有可能摔得更狠，更残。因此，盲目的崇洋媚外和愚昧的自大轻狂，同等可怕，均不可取。成功在久不在速，模式在精不在新，吸收国内外同行的领先经验，结合自身市场情况和发展阶段，内化形成自己的特色或者核心竞争力，企业才会走上一条可持续发展的道路。

第二篇：我国家电零售行业分析

一、我国零售业现状分析

零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。具体表现为一下几点：

1、零售业规模迅速提升（集团化）

2、新旧业态并存发展（多元化）

3、市场集中度提高（品牌化）

4、零售业现代化水平提高（信息化）

5、外资大举进入（国际化）

但我国零售业态依然存在着如下问题：

1、业态层次不齐，差距明显

2、整体规模偏小，各项成本较高

3、主体竞争不平等

4、零售商业规划和网点布局混乱

5、与供应商缺乏真诚合作

而我国今后零售业的发展趋势可以概括为：

1、走规模化经营道路

2、新型零售业态将进一步发展

3、科学管理和先进技术成为核心

4、外资份额继续扩大

全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。

二、苏宁电器公司概况

1、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

四、终端服务Terminal Service

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面

服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

3、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

三、分析结论

目前苏宁电器正处于平稳发展的周期，经swot分析有如下特点：

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。

（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。

（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一

步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。

（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负； b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。

c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。

第三篇：家电零售促销方案

身处风浪尖口的家电零售连锁业不管是价格战、促销战，还是服务战、公关战，不管是对同业还是外行，都有可圈可点，家电大卖场的22种搏杀术、格斗法，既是给家电零售业一个总结，也希望能给我们其他企业市场营销作触类旁通举一反三之用。

■集报花享受大折让

凡在×月×日——×月×日，集齐××卖场广告报花累计不同的8张，凭8张不同报花在享受原有的活动基础上，可以1次享受2%的优惠。

■整点抽奖大酬宾

活动时间，每天11：00、13：00、15：00、17：00、19：00、21：00进行6次整点抽奖活动。

到活动整点时间即现场抽奖，产生中奖名单。中奖人员如果不在现场，中奖资格当场作废，机会顺延给其他抽奖消费者。

■联袂供应商——购物定时大抽奖

在×月×日——×月×日活动期间，凡顾客在××卖场买××品牌产品，开具发票，即可领奖券，填写个人资料。

现场进行抽奖，在活动期间每天抽出一、二、三等奖各若干名，中奖者可获得单张发票某品牌产品购物金额的50%、30%、10%的现金返还。制定最高返现金额，超过的按最高额兑现。

■超低1元起惊爆特价活动

×日推出各种限量特价机，限时限量，排队抽号，获取购买资格。以求在开业或新品上市，敛集最多眼球，聚拢最大人气，营造一炮打响、一炮走红的轰动效果。

■厂家老总签名优惠售机（货）

活动期间×日当天，由强力促销的品牌厂家老总亲自坐镇卖场（门口或专柜）签名售机（货），对当日购买该品牌的顾客，凭老总签名的单据或名片，可享受原价基础上的8.8优惠。■节（店）庆狂欢6重奏

全场价格狂降+“豪”礼+精品展+团购优惠+金牌品牌+即买即送安装（货）。

■购买满就送豪礼

珍珠套餐 购2件满5000元送50升冰箱；

翡翠套餐 购3件满10000元送时尚手机；

宝石套餐 购3件满15000元送空调；

钻石套餐 购3件满20000元送20寸液晶电视。

■攀到“珠峰”点再送大礼

一些大卖场则别出心裁推出与“购买满就送豪礼”类似的活动，只是概念、卖点不一。×月×日——×月×日，凡在××卖场累计购物满8848元，即可获得一个“峰”点，集满不同的“峰”点就可以获赠各级豪礼。

■积星送满仓豪礼

另一些大卖场也进行了一番改进，推出与“攀到‘珠峰’点再送大礼”类似的满再送活动。

×月×日——×月×日，凡在××卖场购任何商品累计满7888元，即可获得一颗“幸运星”，不同星数将获赠不同的超级现金大礼。

购买满就送豪礼、攀到“珠峰”点再送大礼、积星送满仓巨礼，其实三者异曲同工，形不似神似，值得厂商应活学活用。

■购买满××就大返现

由于一些礼品可能对顾客或大客户不适宜，为避免顾客反感、抵触，增加促销新意，同时针对大单团购业务，拉引采购者，一些大卖场推出了购买满就返回现金促销活动。如满1000元返200元，满1500元返300元，满3000元送500元等等。

■普惠连环礼

凡在×月×日——×月×日活动期间，购空调（某品牌产品）后同时合购其他非特价机（货）的中大件电器（产品）者，各种电器（产品）均可在开票时额外再予优惠1%。■会员专属行销

一些卖场为在激烈价格竞争市场中站稳脚跟，培育、巩固更多固定、忠诚的顾客，针对高消费群体进行贴身战，提供更加贴近市场需求的之产品、服务，推行独有会员制度。

加入会员好处：独家小家电礼品、会员独享优惠价、会员特供商品、买贵退差价、产品咨询服务、每日市场价格调查、精美生日礼、专属会员招待会等超价值的服务。

■ “您贷款我付息”分期付款

为拉引爱赶时髦、超前消费、喜欢持卡透支的特殊群体以及部分高收入层，××卖场与中行联袂推出“您贷款我付息”分期免息购买家电促销活动。参与条件：必须是其会员；必须为中行长城信用卡用户；信用额度必须经中行确认；贷款额度2000-20000元，超过部分须现金支付。从某种意义而言，此种促销还是相当创新，颇能撩得眼球。

■品牌保价承诺

××卖场承诺：凡在某品牌产品促销期间购买该品牌，若遇某一大节日期间同型号（品种）降价，可凭购物单据领取发票金额与新降标价的差价补贴。

■买贵退双倍差价

一些卖场为消除顾客“怕买贵受欺骗”的心理，体现卖场购物全程无忧的卖点，使卖点更具号召力，更是将买贵退差价的金额提升至2倍。一般而言，这是保价承诺的提升。■回馈老顾客

凡在×月×日——×月×日活动期间，每天每店前100名来××卖场，无须购物即可获得者精美小礼品一份。

■开业礼上礼

每日前500名购买某品牌的消费者可获得价值688元开业清凉大礼：汤锅、服务金卡、洗手液等。

■刮刮乐活动

凡在××卖场购买单张发票满500元即可获赠刮卡卡一张，1000元两张，单张发票最高限送2张。即刮即中，100%中奖。

■精爆预约

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为补偿顾客来店退差价所耗费交通的时间与金钱，一些卖场主推出为顾客报销来回的公交车费的活动；购买金额超过1000元以上，则报销来回的士费。

■VIP绿色通道

团购——活动期间，顾客和其亲朋好友可采取合购形式，只要一次性购物达5万元以上，均可享受团购价，获赠价值3000元礼品，并可享受全程导购、店长接待及一步到位的价格优惠。

特殊通道——针对老弱病残孕，开通VIP绿色通道，由店方为其提供选购、缴费、提货一条龙服务。

第四篇：证券行业职业详情

发表于 2011-4-14 14:09:06

引用原文如下：

由于本人的专业与经历与证券业有诸多渊源（具体不讲，目前我已不在证券业），又是一 年求职时，看到很多毕业生一如当年的我对证券业有很高的期望，特别、尤其是非金融类 专业同学对证券业的幻想让我感到非常担忧，因此写下本文，所有本文所写，皆为真实客 观的亲身经历及身边证券业各岗位资深人士所言。

1、证券行业盈利的本质

如果你想进入一个行业，慎重的选择是先了解这个行业的盈利模式和未来走向，这个 是必须要做的功课。当你看到证券行业的所谓“牛人”开出的“惊人”工资单后，在心潮

澎湃之时你最好先了解下证券行业是靠什么给这些牛B人开出这么高薪水的？凭什么开出这

么高薪水的？如果你不了解就相信，那么只能说明你太傻。

证券行业到底靠什么来盈利？这个问题想回答好不容易。美国的证券业经过百余年的 发展，目前主要赢利来源是三块：一是全球投行业务，包括股权投资和股票上市；二是股 票、期货、金融衍生品交易盈利，包括资产管理等；三是提供投资通道、投资咨询服务。国内证券业的盈利模式基本参照了美国模式，即投行、投资、经纪三个方面。

2、证券业的投行——多数人的平庸，少数人的辉煌

投行业务主要的收益来源于公司上市的承销收入，一旦一个公司完成了上市的过程，证券公司的收益是很高的。国外的投行游戏规则我研究不多，然而国内投行的游戏规则在 你进这行前必须要明明白白才行。

投行业务有点象一锤子买卖，如果公司能上市，那么皆大欢喜，如果上不了市，那么 就几乎没有收益，应该讲风险是很大的。在国内，投行业务要想有收益，就必须实现三步 走。

第一步：找到有可能能上市的公司，或者能够搞定必定能上市的单子（后面具体解释）。有上市可能的公司有很多，但是投行也很多，大家都在想尽办法去找这样的公司。而 所谓必定能上市的单子，比如农业银行上市这样的大单子，你是不可能搞的到的，需要有 巨大的关系。

第二步：找到公司后的材料准备和公司重组（即辅导上市过程）。这就是多数人平庸 的地方，原因见后文分析。

第三步：一切准备就绪，还要能搞定证监会那帮爷爷，搞不定，那你就等吧，等上个 几年，你千辛万苦弄来的公司都要倒闭了，所有一切都白搞。

好了，在这个子行业里面，你要想想自己能干什么？

你能找到那些好公司、搞定那些好公司的老总，同时摆平一切竞争对手么？

如果不能，那你能通关系到证监会，把SB垃圾公司都搞上市么？

如果还不能，那你能在艰苦的竞争环境中打败无数竞争对手，弄到保荐人证书么？

如果还不能，那就只能当个投行民工吧，活永远最多，收入永远不涨，如果是熊市，那就 只能勉强活自己。

靠谱的说，如果你处在投行民工的阶层，基本是没啥前途的，除了中金、中信等个别特牛 比的券商你能通过加入大项目组混点奖金外，基本上大多数券商这一阶层的税前收入在15 万以下，遇到熊市，收入奇低不说（一个月两三千是常事），第一个被裁的就是投行民工。

3、证券业的投研——即将面临市场化的残酷

投研这个子行业最近的疯狂实在是有点过。为何疯狂？原因简单，“看上去”收入高、“ 看上去”地位高、“看上去”工作轻松。

投研这个子行业的游戏规则又是什么样的呢？简单说就两字：排名。什么排名？新财富分 析师排名。这个排名是什么玩意你不用知道太清楚，总之目前的行情，行业排名前三的分 析师年薪100万（税前）确实是有的。

接着问，这个排名怎么才能弄的高一点？投票，主要是机构投票，如果所有大机构基金经 理都投你的票，那你就厉害了，问题是，一个行业的分析师成千上万，别人凭什么投你的 票？？也许你会说，因为我能始终推出大牛股票！如果你真能不断推出大牛股票，那我劝 你回家炒股，何必来工作？真正在市场的人都知道这是不可能的是。

剩下就一个办法，那就是营销那些基金经理。更甚一层，如果你营销的好，那些基金经理 不但投你的票，还会用基金的钱买你推的股票为你造势，如果你不能营销，那就没办法了，就等着伯乐来发现你吧。

收入上讲，这个子行业一般券商的一般人员（券商排名在前20名），年税前15万是有的，而且比投行稳定。这正是这么多人想去这个子行业的原因。

觉得不错吧？且慢！这个子行业存在一个巨大的问题，怎么盈利？国内券商现在投研盈利 的方式只有一个，那就是与大机构合作，大机构会与券商的一些分析团队签约合作，拿报 告，咨询策略，同时给钱。在这样的模式下，国内券商只有少得可怜的几家能够养活自己 的投研员工（大约5家），其他的根本养不活，要靠别的业务来养。

因此，国内投研子行业可分为两种类型，一种称作卖方研究所，也就是通过与大机构合作 养活自己的研究所；另一种称为买方研究所，也就是主要通过其他业务养活自己的研究所。问题是现在投行业务自身难保，经纪业务利润率不断下降，今后怎么养活法？你思考过 没？

券商研究所市场化转型是必然的。转型之后，这么些个投研团队怎么生存，到现在我都没 想明白。你如果想明白了，麻烦告诉我。

4、证券业的经纪——底层证券人的辛酸

经纪业务就是以客户经理为核心的营销业务。简单说，就是拉人、挖人、抢人开户，如果 你进这行业只能干这个工作，那么我只能佩服你的勇气。

这个子行业生存之残酷绝不亚于保险推销员，现在满大街都是证券公司，找个人来开户有 多难没经历过的人是无法想象的。上面两个子行业你好歹能过上白领生活，这个行业搞的 不好只能过黑领生活，淘汰率之高你绝对无法接受。

我所知的一个还算有名的券商营业部，一年内离职的客户经理比率是76%，入职一年内的客户经理平均月收入税前不到4000元，而且要经受诸如开户数、有效户数、有效资产数、佣

金率数等诸多指标的考核压力，达不到就会扣钱。

另外，这个子行业的利润率下降速度非常离谱，目前佣金率的毛成本率万分之二左右，净 成本率万分之四点五左右，而你要知道，现在华泰证券开户就万五的佣金！你想想吧，这 微薄的利润有多少能到你的口袋？

这个子行业有高薪的人么？有，确实有，我所知道的客户经理，年薪有两百万的！但是你 已经不可能成为他们那样的人了。他们经历过大牛市，手上有上亿的客户资产，有长长的 客户名单，在那样的年代，捡客户象捡钱那样轻松，利润率象卖毒品那么高。但这一切你 已经碰不到了。

除了客户经理外，与这个行业相关的另外两个岗位是理财师和分析师，理财师主要负责卖 各类券商集合资产计划产品，吃的是辛苦饭，完不成任务，自己考虑怎么办吧。分析师主

要负责维护客户，听起来帅气，但是实际上就是客户的保姆，用处就一个，提升客户满意 度，满足客户需求，尽量让他别提降佣金，更别让他转户。总之你想办法稳定住就行。这 两个子行业平均收入在税前10万以下，压力不比客户经理小，门槛却比客户经理高。想去 的，想想自己行不行吧。

5、证券业的投资——有希望的高压之路

券商的投资部门是我认为最有希望的部门。广义的投资部门，有三块，一是自营，就是用 自己公司的钱炒股；二是资产管理，用客户的钱炒股；三是固定收益，玩债券挣钱。这个部门压力很大，（我所知的一个内部消息，09年有家还算有名的券商自营做的不好，10年的时候这家券商自营团队全部解雇。）但是，前途比较理想，因为市场机构化是大趋 势，大资金管理人才总是缺乏的，如果你去这里淘金，我支持你。

问题是压力大是一方面，另一方面，这个部门的进入门槛非常高，你如果没点硬实力，还 是别抱希望了吧。

6、营业部与总部——难以逾越的鸿沟

说了这么多，有人会问：看起来总部比较好点，那我如果在营业部，有可能被调到总部吗 ？告诉你五个残酷的字：绝对不可能。（当然如果你有什么大关系之类的当我没讲）

券商总部和营业部的距离不亚于火星到地球的距离，券商总部营业部分别于员工签合同，基本属于两个世界，内部不流通。你想想也能明白，总部营业部待遇工作差这么多，怎么 可能有流通机会呢？这就是我一再强调的，如果是券商营业部招人，那基本投都不用投，因为对于大部分人来说，营业部是毫无前途的地方。

7、与银行业的比较——平均薪酬的差距

最后以比较的说法来讲讲证券银行收入的差距。可能很多人认为，证券收入高，其实不然，你这么认为是你被某些特例蒙蔽了双眼。

任何行业都有薪水特别高的人这一点都不希奇，问题是这个行业的平均水平如何。银行的 收入有很多蒙蔽性，因为银行的收入种类非常多，我统计过一个典型银行的收入种类，一 共34种各种各样的收入，每种可能都不多，但是加总是个可观的数字，同时你也要考虑工 作环境、稳定性、社会地位上给他的加分。

如果你觉得在券商100万的人收入非常高，但我要告诉你的是，在银行，收入100万且稳定 在100万的人群比例要远高于券商。靠谱的讲，全国五大行加股份制银行加各城市商业银行 所有员工（包含合同工）的平均收入大约是全国所有券商总部和营业部所有员工平均收入 的两倍以上，如果你不相信这个数字，那我也没什么可说的，如果你真的呆过这两个行业 的底层，就会赞同我的话。

一位职业方向不明确、欲从事证券行业工作的前辈的经历，及其他前辈的建议，非常值得借鉴！

[求职经验] 请教职业规划问题 本人想做证券的研究员，大企业或投资公司的投资经理。

发表于 2011-11-10 10:31:38

本人今年28岁，产业经济学研究生毕业，学校一般，已经毕业一年半了，刚毕业没有能进期货公司做研究员，于是采取迂回战略，计划先在铝厂企业先做两年的行业分析，那时候到期货公司研究所做研究员应该可以了。

可是进了企业事实并不是那么回事，在企业做的都是市场调研的工作，并非兴趣所在，在企业做了近九个月就辞职了，还有几个月在证券公司和期货公司都呆过，但做的都是营销工作，没什么兴趣。

下一步怎么办？很迷茫，感觉再这样待下去，我想做的职位永远也得不到，请哪位业内人士指点一下，我万分感激。

我个人有一种想法，想在证券工作做着营销工作，自己注意学习，在这两、三年中通过cpa和司法考试，再去应聘证券、期货公司的研究员，大企业或投资公司的投资经理，这样的打算现实吗？可行吗？到那时候我已经31岁了。

投资经理工作40岁才刚刚开始，40岁以前看不明白的。所以你要按照38岁起步设计。1，找到行业。没有行业know-how的投资经理只能去券商那里依靠很好的法律和财务知识做财务顾问。

2，做经纪业务肯定没戏，赶快改换工种。

3，第一步是要进入到上市公司的投资部门或市场部门（marketing，不是sales）。4，第二步是要积累行业人脉，专业知识，自己想清楚投资机会是什么，否则做了投资经理也没有个人意见和逻辑分析，最终只能堕落成一个办事员。

5，最后，你会有三个可能性较大的选择：a自己发基金管理自己的投资基金；b公司CFO；c独立财务顾问。

祝你成功。

两三年通过司法跟CPA，楼主你调查过情况么？

CPA专业阶段跟司法是同一天考试，意味着你不能同时考，那么你第一年考六科，全过，然后，第二年综合司法一起考，全过，或者第二年综合，第三年司法，我想告诉楼主一个数据，忘记是2010还是09年了，全国近50万人次考CPA，好像只有35个人一次性通过六科

要有这个能力，相信楼主的处境应该不是现在这样，也不会现在还在愁职业规划的事了吧？

我感觉lz有点病急乱投医。其实毕业后第一份工作的平台是非常重要的，如果能进好的证券公司或基金等，起点会比别人高很多，而且积累的工作经验会被认为很有含金量。lz的第一份工作是在铝厂做市场调查。我不知道铝厂的规模怎么样，但是如果规模、待遇等各方面还可以，我感觉是个不错的有可能迂回前进的平台。任何企业都不可能一开始就把新人放在投资部门这样责任比较重大的岗位。我感觉lz应该在市场调查的岗位中表现出色，然后争取转到企业内的投资部门去。个人认为市场调查和分析反而和投资经理的工作内容联系更大些，营销和投资则完全不搭边，即便你是做券商和期货的营销。考出cpa和司法考试的路很长，而如果有这2个证书一般是去投行做保荐人很受欢迎。研究员也需要有扎实的财务功底以便分析财务报表发现投资机会。因此，研究员需要懂财务，把财务成本管理、会计和审计3门cpa中核心课程考过也具备一定的竞争力了。既然lz毕业的不是名校，那就只能拿毕业后的工作经验和别人比拼。如果cpa过3门加上比较好的行研经历（不是营销经历）我觉得有可能成为投资经理。但是现在lz完全进不了投资研究岗位，又面临那么大的生存

压力，而考cpa和司法考试的路还那么那么长，真要好好想想该怎么做。也许脚踏实地、努力拼搏然后顺气自然是比较好的选择。

第五篇：解析鞋服零售行业的“买手”角色

解析鞋服零售行业的“买手”角色

“如果我不在家，那么我一定在巴黎或者米兰；如果我不在那里，那么我一定在去那里的路上。有时在半夜里梦醒，却忘了自己是在哪个国家睡觉。”某高级时尚买手如是说。

随着行业分工细化和行业技能专业化的发展，很多人提及“买手”这个新鲜名词。2010-2011年，国内招聘网站上也开始大面积出现买手招聘信息。买手店、国际品牌集合店、贸易公司、品牌代理公司、买手模式的品牌公司、国际品牌驻中国分公司、B2C网上商城、网络代购模式公司(店)、国内初露买手模式品牌、国际水平的大型百货店、买手制趋向的购物中心„„多种经营类型的公司，都在急切招募着专业买手，希望通过专业买手的能力来整合资源、优化资源，以先进的买手制优势模式，从众多时尚品牌公司店面中脱颖而出，率先抢占国内市场。

百丽高级副总裁李昭在2011年上海鞋展中透露，百丽在全国有300余名买手。但是据了解，国内其他大多数鞋企，真正实行买手制的寥寥无几。究竟什么是买手?买手能干什么?买手是否是所有形式的经营者都不可或缺的救命草?大家都在关注这个问题„„

在国内，买手在三百六十行之外，大多数朋友对这行既熟悉又陌生，熟悉的是买手就是买商品，再卖出去，陌生的是怎么买，怎么卖，标准在哪里。

鞋服零售企业，始兴于摊贩式或发家于夫妻店的为数不少，随着消费群体的品牌化消费转移，品牌专卖店渐渐成为主要的鞋服经营形式。在笔者的周围，2000年前后从夫妻店转向品牌专卖店运营的朋友为数不少，身价超过千万的起码有十来位。店数从一到十，员工数从几人到几十人，营业额从几十万到几千万，规模的增加，意味着财富的增加，同时也意味着经营风险的成倍增加。十年前，鞋服行业都是现货制，店铺的仓库几乎是空的，品牌公司配什么货就卖什么货，补货就在品牌公司的仓库里选，选到什么就卖什么，那个时候生意要好做些，什么货都能卖，特别不好卖的货，要么退给品牌公司，要么打折处理掉，这种经营形式被称之为粗放式经营。眼下，鞋服业都采用期货订货制，一季的货还没卖完，另一季的货又发过来了;想补货?想退货?这些都很难，一切都有计划，品牌公司也无能为力;仓库的货多了，怎么卖?仓库的货不够卖，要怎么办?什么时候促销，什么时候卖正价，怎么做才能利润最大化，鞋服经销商们需要一个得力的助手来把控货品的风险。如果说规模化经营是零售企业发展的初级阶段，那么精细化经营就是零售企业发展的新阶段，提高单SKU产出，提高单店产出成为新的增长方向。买手这个职业就在这个大背景下应运而生了。

那么买手究竟是做什么的呢?很多朋友习惯将买手和采购混淆，采购这个职业活跃于各大商超，他们负责商品的买入或品牌的引入，至于怎么销售，有专门的商管和策划部门。而买手，简单地说负责商品从买入到卖出的每一个环节，确保商品在流通过程中获得最大利润和最小的经营风险。

A商品进价10元，张三和李四各进了200个，A商品只能以14的零售价卖出，这时候A商品的进价降为6元，张三又进了500个，张三卖11元一个，李四卖14元一个，不用算都知道张三赚钱比李四多。张三就是一个精明的买手。

在买货方面，买手要根据历史销售情况，结合流行方向和消费趋势变化做出精确的需求分析，此外买货计划还要与终端的上市波段、视觉呈现和产品搭配进行匹配。买货是做未来的生意，未来谁都不能准确的预测，买手能力的高下，就在于在庞大的数据和风云变幻的市场面前如何做出理性的分析和判断。商品到货，买手要规划终端上市的SKU数量同期不会过多导致无法摆样，还要规划SKU数量同期不会过少导致商品的新鲜度不够;产品上市后，根据商品的销售表现，对单SKU的生命周期进行预测，做出产品的上市引导期、正价旺销期、折扣促销期、特价清货期，确保商品的利润率的同时，保证整盘货品有合理的库存周转率。买手就是经营过程中的精算师，要卖得快，还要赚得多。看到这里，相信朋友们对买手的职能有所认识，我们另拿库存周转率举个例子：某品牌鞋店，1月期初库存额为50万元，3月期末库存额为30万元，该品牌1~3月份销售额为120万元，由此得出该店的库存周转率为：120/[(50+30)/2]=3次，相当于这家店铺第一季度用平均价值40万元的货品周转了三次，产生了三次赢利，周转得越快，资金的利用率就越高，库存就更为良性。优秀的买手可以利用商品策略调整资金状况和库存状况，也可以根据库存商品的丰俭程度，进行有效的归并，提高销售速度和赢利水平，买手更像个操盘手。

鞋服零售业要建立买手团队，关键在于老板要有大买手的思想，对商品的买入和卖出都经过全面系统的分析和思考，不做拍脑袋决策的经验主义者。曾经的渠道为王，而今的买手至上，这或多或少地道出了鞋服零售业发展的轨迹，规模化到精细化，只有运筹帷幄方能决胜千里。

（资料来源：中国鞋