国美家电零售服务营销分析大全

第一篇：国美家电零售服务营销分析大全

国美家电零售服务营销分析

班级：营销2班

【摘要】国美作为当今最大的电器零售商，拥有者简单的信念和信条。但是这20多年的由这简单信条所引申来的却是多种多样的服务和独到的策略。

【关键字】国美 低价策略 促销 服务质量 引言

这是一个终端销售商的时代，从战战兢兢走街串巷到独坐屋中小卖部，再到超级市场或网上购送。逐渐产生的竞争也以服务与价格的形式表现出来。国美在电器行业以百平方米的家电销售小店，靠着创新的经营模式和战略决策，最终发展成为了现在的家电销售巨头。

一、国美服务设计

作为电器零售商，必须要有优秀的宣传和优质的服务。顾客在购买过程中，销售人员对家电的介绍影响着顾客购买与否，服务的质量也会对顾客的满意产生影响。

国美推出了“神秘顾客”这一活动，国美向社会公开招募的服务质量监督员，这些监督员以顾客的身份到国美各门店体验购物感受，对国美员工的服务进行监督，并将各种意见和问题向总经理直接反映，国美不仅要向这些监督员支付报酬，而且对于提出建设性意见的监督员还要给予重奖。这样使得对其旗下店面服务有了一定的要求，让群众了解他们的决心以及有着监督作用。而服务员作为顾客浏览过程中主要参与者，在顾客选购的时候对其有着至关重要的影响，这项服务在顾客选购的这一行为上有着很好的推动作用。

如图，等待配送的过程受到物流运输限制。在繁忙季节可能会延误，使得顾客等待时间过长，从而产生不满。这一过程的失败会导致最终的销售失败，更会使得消费者失去忠诚。而最终的接受配送，家电安装则是由厂家进行，国美只负责联系厂家。

而在顾客购买之后的售后服务，国美也推出了“不满意就退换”，以前商家卖东西，如果没有质量问题，一般不给退换。而国美只要顾客对所买的商品不满意，7天之内包退，30天之内包换，哪怕只是对商品的颜色不满意也可以拿回来换。这种服务是预防对等待和接受配送家电时的失败，虽然对产品不满，但是可以退货包换，这也使顾客减少不满。是一种补救措施。

二、定价策略

在人们的印象中，国美的神话是与其价格相连的。国美的战略是薄利多销的低价策略，“薄利多销”是和竞争对手差异化的主要策略，这也是受到消费者青睐的原因。国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。国美一开始就采用低价、打破市场价格的方式，别人赚30%，国美只赚10%，很快就打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买卖的局面。低价是国美的销售策略，他的低价不仅仅是部分品牌的商品而是全部商品，顾客想到国美，就会自然想到低廉的价格，他们深信不可能在其他地方发现更便宜的价格。此外，国美的低价不是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，也不是用低价格作为诱饵吸引顾客，而是作为整个企业市场定价策略的核心。国美电器的低价策略是成本领先竞争战略的成功实施。国美从1999年开始，一方面迅速扩大自己的销售能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。国美的成本领先战略是在业务流程中实行配套管理实现了统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货、分散销售以及规模化管理这样使得其降低了成本。

国美在采购上采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购，定制在内的操作模式，具有明显的价格优势。在应对产商时所作策略，是与其达成协议，厂商给国美价格上的价格上的优惠，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。因此降低了成本上的花费，在销售上普遍比其他零售商价格要低廉。物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。国美正在努力完善物流体系，改进ERP系统，引入GPS系统实现全国信息化监控，以便使商品库存量大大降低，资金周转速度加快。

国美在其销售上，一般不选在繁华地段，占地也不是特别大，所以低租金就控制了成本：将样品实行单品化管理，有工厂出资，可以节省巨额的流动资金；实行多样化、差别化的服务：80公里免费送货、免抬服务等等

低廉的价格和优质的服务不断地扩大着国美的销售量，而国美把规模经济节约的成本，免去中间商节约的费用以及因其承担流通风险而得到厂家的返利返还给消费者，也就是国美的利润通过规模扩大向生产商要利润，而不是消费者。不是因为加价获得利润，而是通过进货价取胜现在，国美得到了“价格屠夫”这一称号每当进驻一个城市，都会把电器价格下拉10~15%，到现在，国美仍然在以低价取胜。

三、沟通和促销

在竞争日益激烈的家电零售业，随着物价以及房产等成本的上升，低廉的价格已经不能作为必胜的法宝，因此国美有开始致力于服务营销。

1、广告宣传

早在国美起家，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。利用版面极少的报纸中缝，当时极少的企业能够想到以报纸这类方式宣传，1991年的国营企业销售方式依然是古板单调的。随着这种宣传方式，黄光裕的生意开始作大，这种广告策略带给他的是生意上的成功，表现出来的形式就是他开了更多的电器零售店面，这也成为了国美发展壮大的基础。

而现在，国内电器零售商的竞争更是激烈，在广告宣传幅度上就可窥豹一斑。国美苏宁等企业不惜笔墨的在电视，报纸，网络上宣传。降价狂欢等广告语更是不停地轰炸着消费者。节假日更是需要各大报纸媒体进行宣传。在每次活动期间，国美现场总是人山人海，热火朝天，在很大程度上激发了市场的活力，更挑起了消费者的购买欲望，唤起了消费者因为价格问题而无法实现的购买需求以及潜在需求。国美在此基础上实现了丰厚利润。

2、低价促销

虽然国美的招牌策略就是低价，这是自从其开始向全国扩张就定下的策略。可争夺同类产品的顾客，促进市场占有率的提高，并加快资金回笼和使利润增加。这一策略延续至今，成为国美立业之本，也为国美在家电行业树立了其强势地位。此后，以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化。薄利多销会使市场饱和速度加快，这对实力不足的商家而言等于根部不能负担，于是在竞争中，所有中小型商家全部被淘汰出局，淡出人们的视野。

通过将家电的实际价位突破到消费者的心理价位以下，国美不仅从其他商家那里夺走了大量的顾客资源，而且也将原来因为价格原因而没有购买欲望的消费者拉了进来。国美每进入一个城市，都能将当地家电市场的平均价格拉低10%~15%。当国美进入后，当地家电市场的销售总量往往也有所增加。在国美的刺激下，整个市场蛋糕增大了。

3、购买附赠

传动手段已经不足以吸引消费者眼球，只有推出新的手段才能赢得市场，国美为了赢得暑期市场，在已经白热化的竞争中推出了新的手段。国美电器曾买断电影首映门票，推出购物将送电影票的促销活动。消费者在国美各门市购买手机、数码产品满2000元、平板电视产品满3000元、电脑产品满5000元的顾客，就有机会获赠首映式电影门票，提高了消费者的购买积极性，实现了获利。

4、门店环境

国美集团实行成本领先竞争，门店尽量不使用及其繁华路段。但是及早其连锁化大规模发展，使得其占有大量即将开发位置。大部分一线城市中，国美所处位置极佳。门店标副使得其门店即使不处在最繁华阶段，也能清晰看到并容易被找到。节日促销期间，更是有热气球等惹眼宣传物。内部摆放合理，电器按照由便宜到昂贵由外到里摆放。国美店面环境干净优雅，虽然是电器零售，但在进入门店之后每个电器销售台前都配有沙发，让顾客挑选商品、听取销售人员对商品介绍时更加舒适。店内木质地板上铺有地毯，即使同一展位有大量顾客路过，也不会吵杂，因此店内很安静，一般只有电视展台播放电影的声音，但相对宽敞的环境，反而让人感觉到温馨舒适。员工同一着装，配有员工卡，面带微笑时刻能聆听消费者需求。每种类型家电位置更是有多种品外对比，从满足顾客对价格或质量上的要求。销售人员经过培训对各种品牌性能，优缺点都有详细介绍，让顾客按照自己需求购买相应品牌电器。

低廉的价格，优质的服务这些事所有商家都知道的事情，也是管用的手法。但是如何能够把这两点做的出彩，做的符合消费者的需求，就不是那么简单了。各种精彩活动轮番上演，将国美的服务概念与低价策略做了最生动的阐释。老百姓在国美购家电，感觉天天过大年。生活是丰富多彩的，国美的服务也相同，这也是国美成功的关键

四、内部员工管理

国美的服务质量极佳，销售员为满足顾客需求能够为其做到很多，由此产生顾客满意。究其原因，销售员能以极佳的服务对待顾客，是受到企业如其接待顾客般的待遇。发生成功的服务接触有各种各样的原因,应当创造成功的服务接触的因素，同时连贯的重复这些成功的服务接触，产生让顾客感觉自己是“主人”的关系。从服务利润链模型中，我们可以了解到到企业业绩、员工和顾客间的联系，那么，为了有效管理员工-顾客，建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工：更好地了解工作的要求；提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作；增加对顾客需要的了解；更好地理解高满意的顾客所具有的价值；更好地了解并且关注关键的公司目标等等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。

国美集团对其员工有良好的奖惩制度，业绩优秀的员工有实际奖励，相应的奖金。良好的晋升，业绩考核制度，从实习到正式员工有一定实习实践，但是如果业绩优秀，也会提前晋升。员工福利良好，拥有一定的带薪假期。对员工给予应有的尊敬，在员工与顾客产生冲突时，不是一味的责怪员工，而是究其原因，良好解决。虽然国美在一段时间内有过裁员经历，这影响了其内部员工的士气和关系。但是经过一段时间修养和发展，也使得了对员工的福利和优待上升。

五、服务质量管理

服务质量模型揭示了引起消费者不满的对服务的预期和享受到的服务之间的差距（差距5）是由服务过程中四个方面的差距决定的：认知差距，消费者预期—管理层认识之间的差距（差距1）；标准差距，管理层认识—服务质量规范之间的差距（差距2）；交付差距，服务质量规范—服务交付之间的差距（差距3）；宣传差距，服务交付与外部沟通之间的差距（差距4）。所以要提高服务质量水平就要尽力缩小这四方面的差距以使消费者满意。同时由于这些差距难以完全避免因此进行及时的服务补救也是提高服务水准的重要途径。所以可以说服务质量模型的意义在于为企业指明了提高其服务质量的方向。

国美曾多次做过消费全面调查、及时满意调查和消费者访谈。全面调查即在消费者中进行较大规模的调查，每年进行一次。由于每年的问卷有相同问题，因而能追踪服务表现。及时满意调查是在顾客购物后马上询问其是否满意。对顾客的及时调查能了解最新的信息，并能向顾客表达企业提供优质顾客服务的意愿，国美电器此举的出发点是立足于消费者需求来考虑其所提供的产品和服务，因此，即使这样做可能会使国美因超越其产业传统界限而承担一定风险，但国美为了提高服务质量超出客户期望而做出这样的行动。

只有管理层对顾客服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。同时管理层的决心要为一线的服务人员所感知，真正促使一线服务人员为提高顾客服务而努力。

管理层对顾客服务重视并集中精力投入，真正促使了一线服务人员为提高顾客服务而努力。掌握了顾客期望和感受，企业利用这些信息来制定适当的标准和建立相应的系统提供顾客满意的服务。并且在顾客不满意时，提供补救公平解决方案。国美无疑在这点做的很好，在第一个员工能解决问题的时候，不去多接触其他员工。这样可以减少顾客不满的程度，利于沟通，不让其有被怠慢的感觉。

国美的策略简单的说只是低廉的价格和优质的服务这两点，但是虽然简单，做到却不容易。国美通过其创新的策略和独到的手段开创了电器业的一个奇迹，使得其成为当今家电零售业的龙头老大。如今他仍在不断创造新的竞争手段和提高服务质量，这也使得他将来一定能继续成功和发展。

参考文献：

[1]朱培杰.创新引领成长——国美21年发展历程回顾 大众网 2007 [2]国美电器：从零售小店到“参天大树 零售网 2006 [3]肖志营．另类思维 策划非常促

销．中国营销传播网，2002 [4].James L．Heskett著，王兆刚译.服务利润链.北京：机械工业出版社,2005

第二篇：我国家电零售行业分析

一、我国零售业现状分析

零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。具体表现为一下几点：

1、零售业规模迅速提升（集团化）

2、新旧业态并存发展（多元化）

3、市场集中度提高（品牌化）

4、零售业现代化水平提高（信息化）

5、外资大举进入（国际化）

但我国零售业态依然存在着如下问题：

1、业态层次不齐，差距明显

2、整体规模偏小，各项成本较高

3、主体竞争不平等

4、零售商业规划和网点布局混乱

5、与供应商缺乏真诚合作

而我国今后零售业的发展趋势可以概括为：

1、走规模化经营道路

2、新型零售业态将进一步发展

3、科学管理和先进技术成为核心

4、外资份额继续扩大

全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。

二、苏宁电器公司概况

1、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

四、终端服务Terminal Service

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面

服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

3、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

三、分析结论

目前苏宁电器正处于平稳发展的周期，经swot分析有如下特点：

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。

（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。

（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一

步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。

（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负； b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。

c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。

第三篇：国美营销策略

国美电器营销策略存在的问题

引言：国美现象

国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美在发展过程中有几件大事引起业内广泛关注。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店。由于所售商品的低价格，引来了天津居民的大规模抢购，但同时也遭到当地十大商场强烈抵制，天津十大商场达成“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”协议，阻击国美在天津扩张。但这种阻击策略并没有取得成效，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆。从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，从2000年4月份起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等商品销量在天津市场上位居第一。曾经沸沸扬扬的天津阻击战以国美的全胜而告终。

2000年夏天，国美电器以一场阻击彩电峰会价格垄断“战役”更使它在行业内神话般的崛起。在这年夏天，全国八大彩电生产企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。但国美电器并不执行峰会限价，率先降价，成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最；2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。在商务部经济贸易司评出的2003年上半年全国连锁企业30强排名中，国美电器名列第三，家电零售连锁企业排名第一。

供应链竞争——零售业竞争的实质

国美电器的低价格扩张仅仅是一种表面现象，其之所以能形成强大的竞争实力，背后实

质是与全球优秀企业联接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

（一）供应链竞争是21世纪企业竞争的主要形式

供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

（二）大型零售企业在供应链中充当关键角色

供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。而流通环节一方联接制造业，一方联接产品的最终顾客——消费者，因此，流通企业在产品价值实现过程中起着承上启下的关键作用。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的——消费者，实际上控制着产品与消费者见面的机会。这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。

同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：首先，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向（如家电行业和食品饮料行业），通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素；其次，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择；第三，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

如果一家企业希望通过供应链系统的实施来提高竞争实力，那么首先要做的就是全面审

视分销网络，寻找“渠道领袖”，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。整个供应链系统要有效发挥市场竞争优势，就必须要得到“渠道领袖”的全力支持，因为分销渠道对于许多企业而言意味着生命线的作用。如果没有流通渠道的配合和支持，供应链很有可能从一开始就会导致实施受阻。

现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可以（在很多情况下是必须利用）利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。

从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，将厂商的产品方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品。从上述分析可以清晰看出，国美电器之所以能够有效阻止家电企业的价格联盟，其原因就在于国美通过物美价廉、薄利多销的战略决策，通过全国连锁的销售网络而形成的规模效应，通过优质服务所创立的卓越品牌，使之得到了广大消费者的偏爱，从而使其本身成为一个高效的流通渠道，成为供应链竞争的制高点。谁放弃这一高效的流通渠道，谁就意味着失去大量的消费者，失去自己产业供应链的竞争优势。价格联盟不攻自破，是制造商的理性选择。

反过来说，如果零售企业不能在经营产品、价格、服务、环境等方面突出自己的特色，不被消费者所认可，就必然也会被制造商所抛弃，无法进入整个供应链体系中，经营困难甚至破产倒闭也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是维持供应链竞争优势的基本保障

整个供应链体系的形成是为了谋求链条各个环节上企业的共赢。但是我们从国美电器的经营实践上看，零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟，如何有效处理这些利益矛盾，是关系到整个供应链体系是否能够长期稳固的关键。因为不管是“厂大欺店”还是“店大欺厂”，都不利于长期合作关系的建立和维持。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年（史占中，2001）。如何解决这一问题呢？笔者以为，追求供应链条上各个企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。因此，不管对制造商还是零售商，在供应链条上的合作应尽量做到以下几点：

（一）强调共同利益

影响供应链稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在供应链中各方的增值结构总是不对称的。各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。例如大型零售连锁企业，过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。以家乐福为基准，它的新供应商进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好不好卖，都可以直接上货架。上海华联在10万元～20万元之间；物美、京客隆对不同供货商从5000元～20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠；旺市百利只有4000元；但在上海农工商连锁超市，开户费却高达300万元。这迫使许多制造商要么转入小型店，要么自己建立分销网络。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（二）合作的企业之间应加强相互信任

信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作，本质上讲就是为了使资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了点小问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系很不稳定。一位电器连锁专卖店的副总经理认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。例如，电器专卖零售商帮助制造商制订销售计划，帮它降低销售成本，使其投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。这实际上也直接关系到零售商的收益。

（三）要注重对关系资源和网络资源的维护

关系资源和网络资源是供应链合作参与者在参与价值创造和传递网络后所获得的独特优势。这些资源构成了供应链内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，供应链不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被合作企业共享

来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，制造商和零售商应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

（四）在整个供应链发展中增强自身的竞争能力

在供应链中各个角色在制定规则时有无更多的发言权不取决于其在这一链条中所处的位置，而取决于其核心竞争力。任何一个角色，如果其竞争力足够强，就会有更多的发言权；竞争力不够强，发言权也就无从谈起。因此，企业应该通过利用联盟关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被供应链中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在供应链中长期存在的。

第四篇：国美抱团京东、拼多多,家电零售竞争“下半场”开幕

国美抱团京东、拼多多

家电零售竞争“下半场”开幕

摘要:

随着国美与京东正式达成战略合作，中国家电零售的竞争格局翻开了新的一页。

随着国美与京东正式达成战略合作，中国家电零售的竞争格局翻开了新的一页。月 28 日，中国家电连锁零售巨头国美零售(00493.HK)宣布与京东(NASDAQ:JD)达成深度战略合作。公告显示，国美向京东发行 1 亿美元可换股债券，假设已悉数行使转换权，京东将持有国美扩大后的已发行股本约 2.80%。

这是继今年 4 月底联手拼多多之后，国美在资本层面进行的又一大合作，至此，一个囊括国美、京东和拼多多的三方家电零售联盟初步显形，无论从消费群体、产品品类、供应链还是服务覆盖面上看，都很有可能将会超过苏宁和阿里，成为中国最大的家电联盟。

“通过与京东、拼多多的整体交易，国美其实基本上完成了初步的战略投资人的引入工作。”国美零售 CFO 方巍告诉 21 世纪经济报道记者，“通过这些合作，已经形成了从流量端到供应链的合作过程。” 全渠道合作 通过国美的公告可以发现，与京东和拼多多的合作各有不同侧重。

供应链优势互补是国美引入京东战略投资的重要原因。根据协议，国美将“家·生活”供应链、中大件物流仓储配送、服务体系、全国 2600 多家门店等“零售新基建”接入京东平台。

同时，双方达成了联合采购方面的合作，国美和京东将成为中国目前规模最大的家电采购联盟;此外，双方在物流和服务层面也将展开系统性合作，国美旗下安迅物流将为京东提供大家电送装解决方案。

如果联合采购的合作可以达成，未来家电品牌商和国美与京东可能只需签订一份供应合同，尽管不同家电品牌商的策略不同，但如此大规模的供应合同，将在很大程度上降低京东与国美在采购上的成本。

“依据公告估计，国美和京东每年的采购量在 4000 亿元人民币左右，这个规模形成的议价能力将会非常强。”百联咨询创始人庄帅告诉记者，“规模提升将

会降低售价，加上拼多多之后这一优势会体现得更加明显。” 不仅如此，京东目前官网上包括非家电产品在内的4-6万SKU也将导入国美，加速国美本身的全品类销售进程，据悉，这个项目最快将在今年 6-7 月份完成。

京东则需要国美在家电领域的号召力和影响力，补充中高端家电 SKU，同时借助国美的平台，让其家电的销售模式向平台化转变，实现“由重转轻”。

拼多多方面，国美将“家·生活”供应链、中大件物流网络、服务解决方案等“零售新基建”接入拼多多，为其提供更丰富的商品与服务。同时，双方还将在联合规模化采购、定制化产品、联合营销、家电下乡、形成线上线下流量联盟等方面展开全面合作。

事实上，拼多多需要国美强大的家电品类供应链及对应的服务能力，能够让其在短期通过平台补贴的方式，快速实现高客单价家电品类的销售增长，提升平台的 GMV 和客单价。

可以发现，与京东的合作更加侧重于后端的采购、物流，而与拼多多之间的合作，则更倾向于商品的定制化和流量端的合作。

国美零售总裁王俊洲告诉 21 世纪经济报道记者，在合作达成之后，国美实现从线上到线下、从一线市场到下沉市场的覆盖，同时也形成了面向不同社群供应不同商品的能力，“我们与京东、拼多多之间的合作，就是为了保持国美体系面向未来家电零售在全渠道上竞争的优势。”他说。

此外，这样的联合，也为未来的智慧家电，包括新营销和服务模式提供了想象空间。

“更大的规模和更低的成本，就会给智能家电产品的研发和推广带来空间。”庄帅认为，“智慧家电之前一直困囿于高昂的成本，有足够的规模和效益，才能让这类新品类有足够的降低成本的机会，此外，联合拼多多之后，也有可能创造出一些线上和线下的新业态。” 家电零售新格局 同样是“线上巨头+线下头部企业”，国美与京东拼多多的合作不免让外界拿来跟此前阿里巴巴与苏宁的合作进行对比。仔细观察，两种合作模式有着巨大的区别，但从结果上看，这两大阵营在未来的中国家电行业零售格局中，已经形成了竞争关系。

首先，阿里巴巴与苏宁的合作，是苏宁通过阿里巴巴的股份获得资金，后者也成为了前者的第二大股东，苏宁实现了自身的多元化拓展;但却也因为天猫的强势平台能力，让其线上业务形成了依赖性。

而国美通过发行可转债形式，引入京东和拼多多，后两家股份占比并不高，既定的发展方向和战略并没有改变，通过与京东和拼多多的互补形成合力，共同在具体业务层面进行提升。

因为天猫是一个开放性的平台，品牌商既可以选择在天猫自主开店，也可以选择通过苏宁进行销售，也是因此，苏宁与天猫无法形成与国美京东一样的联合采购合作。

从结果上看，两大阵营在家电方面的竞争互有优劣。优势方面，通过联合采购带来的成本优势，安迅物流京东物流联合带来的更加完善的配送物流体系，以及京东、国美和拼多多在各自领域形成的互补优势，让国美京东阵营在成本和服务方面具备竞争优势。

而从“猫宁阵营”来看，多样的营销手段和强大的营销创新能力，让其在培养新品牌和新品类方面更加出众，同时，一直以来积累的庞大用户群，也让这一阵营在用户侧具备优势。

值得一提的是，京东和国美都和其他零售商建立过这样的采购联盟，但是从未有任何一个采购联盟像此次一样，对一个行业造成巨大的影响。

京东方面，与沃尔玛、永辉超市在日百超市品类的采购联盟，让双方均拥有了巨大的议价能力和更大的销售规模。而国美此前与大中电器和永乐电器在确定股份合作之后，同样形成了强大的采购联盟，迎来了高速发展。

和其他商品品类不同，家电行业与家具家居类似，其核心竞争力更多体现在服务而非商品本身。这种服务并非只体现在家电的配送、安装，还体现在后续的维修、保养、以旧换新甚至是软件更新上。

依据公开资料，2016-2019 年，国美的门店数量分别为 1628 家、1604 家、2122 家和 2602 家，总体呈现持续增长的态势，“国美今年门店还将呈现正增长”，王俊洲在采访中告诉记者，目前国美以门店为支点，发展了超 17 万个社群，以实现门店营销的网格化管理。

这样的社群，集咨询、销售和服务为一体，也成为国美未来发展的重要抓手。

“零售业的转型，首先就看谁的互联网工具运用得更好，在不接触的情况下能够触达更多用户。”王俊洲说，“它的用户是用社交、社群去覆盖和连接的，同时以物流和入户服务为支点，实现与用户的深度交流，提升用户黏性。”

第五篇：家电零售促销方案

身处风浪尖口的家电零售连锁业不管是价格战、促销战，还是服务战、公关战，不管是对同业还是外行，都有可圈可点，家电大卖场的22种搏杀术、格斗法，既是给家电零售业一个总结，也希望能给我们其他企业市场营销作触类旁通举一反三之用。

■集报花享受大折让

凡在×月×日——×月×日，集齐××卖场广告报花累计不同的8张，凭8张不同报花在享受原有的活动基础上，可以1次享受2%的优惠。

■整点抽奖大酬宾

活动时间，每天11：00、13：00、15：00、17：00、19：00、21：00进行6次整点抽奖活动。

到活动整点时间即现场抽奖，产生中奖名单。中奖人员如果不在现场，中奖资格当场作废，机会顺延给其他抽奖消费者。

■联袂供应商——购物定时大抽奖

在×月×日——×月×日活动期间，凡顾客在××卖场买××品牌产品，开具发票，即可领奖券，填写个人资料。

现场进行抽奖，在活动期间每天抽出一、二、三等奖各若干名，中奖者可获得单张发票某品牌产品购物金额的50%、30%、10%的现金返还。制定最高返现金额，超过的按最高额兑现。

■超低1元起惊爆特价活动

×日推出各种限量特价机，限时限量，排队抽号，获取购买资格。以求在开业或新品上市，敛集最多眼球，聚拢最大人气，营造一炮打响、一炮走红的轰动效果。

■厂家老总签名优惠售机（货）

活动期间×日当天，由强力促销的品牌厂家老总亲自坐镇卖场（门口或专柜）签名售机（货），对当日购买该品牌的顾客，凭老总签名的单据或名片，可享受原价基础上的8.8优惠。■节（店）庆狂欢6重奏

全场价格狂降+“豪”礼+精品展+团购优惠+金牌品牌+即买即送安装（货）。

■购买满就送豪礼

珍珠套餐 购2件满5000元送50升冰箱；

翡翠套餐 购3件满10000元送时尚手机；

宝石套餐 购3件满15000元送空调；

钻石套餐 购3件满20000元送20寸液晶电视。

■攀到“珠峰”点再送大礼

一些大卖场则别出心裁推出与“购买满就送豪礼”类似的活动，只是概念、卖点不一。×月×日——×月×日，凡在××卖场累计购物满8848元，即可获得一个“峰”点，集满不同的“峰”点就可以获赠各级豪礼。

■积星送满仓豪礼

另一些大卖场也进行了一番改进，推出与“攀到‘珠峰’点再送大礼”类似的满再送活动。

×月×日——×月×日，凡在××卖场购任何商品累计满7888元，即可获得一颗“幸运星”，不同星数将获赠不同的超级现金大礼。

购买满就送豪礼、攀到“珠峰”点再送大礼、积星送满仓巨礼，其实三者异曲同工，形不似神似，值得厂商应活学活用。

■购买满××就大返现

由于一些礼品可能对顾客或大客户不适宜，为避免顾客反感、抵触，增加促销新意，同时针对大单团购业务，拉引采购者，一些大卖场推出了购买满就返回现金促销活动。如满1000元返200元，满1500元返300元，满3000元送500元等等。

■普惠连环礼

凡在×月×日——×月×日活动期间，购空调（某品牌产品）后同时合购其他非特价机（货）的中大件电器（产品）者，各种电器（产品）均可在开票时额外再予优惠1%。■会员专属行销

一些卖场为在激烈价格竞争市场中站稳脚跟，培育、巩固更多固定、忠诚的顾客，针对高消费群体进行贴身战，提供更加贴近市场需求的之产品、服务，推行独有会员制度。

加入会员好处：独家小家电礼品、会员独享优惠价、会员特供商品、买贵退差价、产品咨询服务、每日市场价格调查、精美生日礼、专属会员招待会等超价值的服务。

■ “您贷款我付息”分期付款

为拉引爱赶时髦、超前消费、喜欢持卡透支的特殊群体以及部分高收入层，××卖场与中行联袂推出“您贷款我付息”分期免息购买家电促销活动。参与条件：必须是其会员；必须为中行长城信用卡用户；信用额度必须经中行确认；贷款额度2000-20000元，超过部分须现金支付。从某种意义而言，此种促销还是相当创新，颇能撩得眼球。

■品牌保价承诺

××卖场承诺：凡在某品牌产品促销期间购买该品牌，若遇某一大节日期间同型号（品种）降价，可凭购物单据领取发票金额与新降标价的差价补贴。

■买贵退双倍差价

一些卖场为消除顾客“怕买贵受欺骗”的心理，体现卖场购物全程无忧的卖点，使卖点更具号召力，更是将买贵退差价的金额提升至2倍。一般而言，这是保价承诺的提升。■回馈老顾客

凡在×月×日——×月×日活动期间，每天每店前100名来××卖场，无须购物即可获得者精美小礼品一份。

■开业礼上礼

每日前500名购买某品牌的消费者可获得价值688元开业清凉大礼：汤锅、服务金卡、洗手液等。

■刮刮乐活动

凡在××卖场购买单张发票满500元即可获赠刮卡卡一张，1000元两张，单张发票最高限送2张。即刮即中，100%中奖。

■精爆预约

凡在×月×日——×月×日活动期间，到××卖场的顾客，均可在服务台领到一张抽奖卷，填写完整后投入抽奖箱就有机会购买到超低价488元的空调（产品）1台，共限50台。■10大金牌服务

免费咨询、免费送货上门、免费安装调试、免收高层服务费、免费设计费、免收空调支架费、免收雨篷安装费、购新机（空调）一年内免移机一次、购新机（空调）一年内免清洗一次、购新机（空调）一年内免加氨一次，还有7天内无理由退货，30天无理由换货，一年内免费保修。

■报销来回车费

为补偿顾客来店退差价所耗费交通的时间与金钱，一些卖场主推出为顾客报销来回的公交车费的活动；购买金额超过1000元以上，则报销来回的士费。

■VIP绿色通道

团购——活动期间，顾客和其亲朋好友可采取合购形式，只要一次性购物达5万元以上，均可享受团购价，获赠价值3000元礼品，并可享受全程导购、店长接待及一步到位的价格优惠。

特殊通道——针对老弱病残孕，开通VIP绿色通道，由店方为其提供选购、缴费、提货一条龙服务。