从组织文化谈旅行社的人员归属感[范文]

第一篇：从组织文化谈旅行社的人员归属感[范文]

从组织文化谈旅行社的人员归属感

班级：08旅游管理四班姓名：肖毅学号：0868020104 摘要：组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。归属感是人的重要心理需要，只有满足了这一需要，人们才有可能“ 自我实现”。而旅行社行业人员流动很大，本文从组织文化的核心内容，员工的需要结构，社会对组织与员工的认可度探讨旅行社的人员归属感。

关键字：组织文化、旅行社、归属感、需要

组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。组织文化集中体现了一个组织经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。讲通俗点，就是每一位成员都明白怎样做是对组织有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。所谓旅行社，我国《旅行社管理条例》中指出：旅行社是指有营利为目的，从事旅游业务的企业。其中旅游业务是指为旅游者代办出境、入境和签证手续，找徕、接待旅游者，为旅游者安排食宿等有偿服务的经营活动。目前国内各地的旅行社从业务上又分为：组团社、办事处、地接社；组团社：是指在出发地并与客人签订旅游合同的旅行社；地接社：是指旅游目的地接待出发地组团社游客的旅行社； 办事处：是指地接社设在出发地城市的办事机构或者代理，此类办事机构并没有经营权不合法；还有一些俱乐部及不合法的旅游机构，他们更没有相关的资质。

归属感在马斯洛的五种需要层次中，“ 归属和爱的需要”层次，这是人的重要心理需要，只有满足了这一需要，人们才有可能“ 自我实现”。而旅行社人员的归属感是指旅行社人员经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为旅行社员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使旅行社员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动旅行社员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。旅行社人员的生存现状

旅行社员工流动性大，人才流失严重。在其他行业正常的流失率一般在5～

10左右，而旅游企业员工的流失率竟高达20以上。其中作为旅行社的重要员工即导游流失率则更高。人才的高流动性和高流失率对本来就散、小、弱、差的我国旅行社带来很大的压力，将影响我国旅行社的市场竞争力。我国导游高离职有跟导游职业本身性质有关。导游职业是体脑力的结合的工种,体力消耗大,要带领客人奔波旅途,经常早期晚睡,食宿条件较差,还要负责安排协调整个旅游团各个方面,“干得比驴都累”形象地描绘导游的高体力消耗。旅游活动的季节性,导致导游节假日忙碌,不能和亲人团聚。另外在旅途中当遇到突发事件或一些特殊状况时要求导游反应迅速,这些要求对于年纪较大者有一定挑战性,同时年纪较大者

从心态方面说,开始崇尚稳定、重视家庭,不愿过多奔波。

性别因素也有一定影响,女性更需要在工作的同时照顾孩子、承担家务,作为一个专职导游,不能很好的承担起女性家庭角色。从性别结构来看,导游队伍以女性导游为主,男女比例约为l:2。在2002年全国导游人力资源调查中全国从业导游男性占34.7%;女性占65.3%。女性导游较多,女性离职较高,带动导游业整体离职率较高。

一些导游随着年纪的增长,家庭建立与稳定或自身感觉不能很好的从事导游工作,不希望这样劳累又常年在外;有的则是听从家人劝导,从而选择放弃导游工作。

因此要想稳定旅行社的员工，增加其归属感，我们需要树立一个优秀的企业文化，让员工从心理上认同，有一种归属感，从而使得旅行社能有长足的发展。组织的共同愿望

即组织全体员工的共同追求，是组织领导者和员工的追求和理想抱负，是组织文化建设的出发点和归宿。凡是优秀的组织无一不是把对国家、民族、社会的的责任放在组织首位，其次树立组织的核心价值观，组织的核心价值观是组织最重要的、指导全局的、长期不变的价值标准和基本信念。它是组织存在和发展的基本动力，也是这一组织区别于其他组织的主要特征。组织的管理理念、经营理念以

及各职能观念可以随着时间推移而改变，但是组织的核心价值观是长期不变的。

制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。旅行社本身就是一个较为松散的组织企业，员工也是教为散漫，因此需要树立员工的紧张意识，让员工松弛有度也是一个重要内容，总之让员工能舒服

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，旅行社的整体利益与每一个员工息息相关，是由每个员工的服务所获得的，因此员工的思想态度价值观将会直接影响旅行社的整体利益。

第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良

好的印象。改善旅行社尤其是导游职业对社会造成不良形象

进行组织文化表层的建设

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。尤其是旅行社需呀自己社服、社旗，统一的形象管理。

员工的需要结构

旅行社的员工都是经济人，即以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。所以获得报酬是第一位的，我国现在大部分导游的工资被取消,固定的收入很少或者根本没有,导游平均收入主要是由出团费和带团中的一些灰色收入有关,08年中国社科院发布旅游绿皮书一篇《中国导游人员生存状况的调查报告》指出,接受调查的导游中,主要收入来源为拿“回扣”的所占比例为51%。微薄的基本工资、出团费和无法获得国家认可的回扣再加上几乎没有的小费就是我国多数导游的收入构成。有的导游要在带团前向旅行社缴纳获得一个团的“人头费”。而导游的社会保障体系更为不健全,社会福利很多旅行社不负责,导游服务中心更无此义务。因此为导游购买五险一金与提供稳定的工资，是增加归属感，减少流动的一个重要条件。

社会人，在旅途中当遇到突发事件或一些特殊状况时要求导游反应迅速,这些要求对于年纪较大者有一定挑战性,同时年纪较大者从心态方面说,开始崇尚稳定、重视家庭,不愿过多奔波。导游的工作团体中包含主要有旅行社经理、旅游车司机、其他导游或领队、餐饮企业与商店等。这些人各自都代表了不同的利益,这些关系交织在一起,导游处在这样微妙的关系中。为了保持旅游过程的顺利进行导游往往要受制于这些关系,常常不断权衡这些复杂关系,处于忧虑和困扰中。这些都不利于社会关系的建立，难以建立一个良好的，有利于身心发展的环境。

自我实现，升职，激励

我国旅行社组织结构与其他单位有所不同,层次较少结构简单,这也造成导游在公司内部晋升难。没有升职空间的职业，员工完全凭借自己能力的多少，来到一个旅行社一年与三年没有多少区别，因此员工更没有归属感。培训：“享受培训就是最好的奖励”，这是当今白领打工一族中流行的一个口号。对于企业，培训的目的是为了更为有效地发展员工，从而提高员工的工作效益；对于员工，培训则是他个人提升的一个渠道，也是他个人资本增值的一种体现。这样说来，培训应该是企业与员工双赢的一种投入。所以，培训在当今已经被列入企业激励机制中的一项重要手段。显在的培训，如知识技能培训，员工素质培训等主要对年轻且正在成长的员工更有吸引力，对于那些已经有一定成就的、有相当经验的员工来讲，老板的个人魅力和公司的规模与前景是潜在的培训引导力量，老板威望越高，公司的规模越大，其潜在的作用越大。而员工的归属感也就越多。

社会对组织与员工的认可度

要增加员工的归属感，在努力提高经济效益，增强企业的经济实力与员工收入的同时，也要重视企业形象建设，提高企业的知名度、信誉度。长期以来,旅行社服务质量问题一直是我国旅游投诉的主要对象。根据国家旅游局的统计,2004年全国各级旅游部门共受理旅游投诉9 904件,其中投诉旅行社的占54.37%,2005年共受理旅游投诉7 022件,其中投诉旅行社的占57.12%，而导游也饱受各种非议，甚至某些地区的人们是看不起导游这个职业的，而网上每次爆出导游打人，回扣等问题，都会受到全国人民的一片声讨，由此引发的导游对旅行社的离心离德，萌生去意，使得导游对旅行社的归属感降低也是严重的，因此旅行社必须努力提高自身的社会地位与形象，让人们羡慕旅行社，人都是虚荣的，当他在你的企业里取得了哪怕是小小的一点成就，都会为之自豪，以之骄傲。如果你为他提供了一个施展才华的平台，如果你在他的职业生涯中帮他取得了进

步，他会在一生中都以你和你的企业为荣。

参考文献：

我国导游业高离职率原因分析及相关对策

旅行社道德风险及声誉机制作用分析文翠翠

导游高流失率危机、原因、对策研究袁亚忠，陈 辉

第二篇：组织归属感

 组织归属感

归属感（commitment）是对组织的一种依恋、承诺和忠诚。但是，这个概念的实质远远超越了它的字面意思。态度说认为，归属感是个体所处的一种状态，在这种状态下，个体认同了某一特定组织的目标和价值观，有以把实现和捍卫该组织的利益和目标置于个人或所在小群体的直接利益之上来行事的意愿，并希望维持其成员身份以促进组织目标的实现。由此，莫缀（Mowdray）等人认为归属感包括三个组成部分：一是对组织目标或对组织价值观的认同；二是渴望成为组织的一员；三是愿意为组织的利益做出努力。

二、组织归属感的基本模型及其构成要素

员工组织归属感受到一系列因素的影响，这些影响因素又可按其性质的相似性分为若干类型。很多实证研究表明，有些因素是与归属感直接相关的；一些则需要通过中介变量对归属感产生影响；还有一些因素对归属感既有直接的影响，又有间接的影响。下图直观地表现了这种关系：

要培养和增强员工的归属感，要先了解它的构成要素。组织归属感的构成要素有以下四个方面：

1.组织归属感的影响因素

影响归属感的因素主要有五个方面：

管理性因素。包括领导性因素，即领导者的权威，他们的品德和才能，以及他们对员工权益的关注和保护；结构性因素，即结构的一体化——在结构设计、职责划分、绩效评估中突出各职能部门间和人际间的相互依赖性、合作与协调性，决策的分权、民主化和参与化，用工制度的长期化和稳定化，所有员工的参与，如员工拥有股权；职务性因素，包括工作内容的扩大与丰富，职务权责的明确，优厚的福利待遇，员工对工作的期望的满足，以及对组织的依赖等；企业的经济效益及财务状况。

文化价值观。包括社会和组织，特别是组织的文化。如，关心和尊重人的价值观，Y理论导向人性观，群体导向价值观，重视绩效和效益的价值观，报答与互惠的道德观等。

心理因素。即员工对工作的满意感，以及对组织和社会分配的公正感等。

个体因素。包括性别（研究发现男性的组织归属感比女性强）、年龄与资历和在组织中的地位等。另外，有研究表明，学历和个体对自己在组织中的前途的预期也会影响到他对组织的归属感。

环境因素。主要是组织所处的宏观环境，例如在西方经济衰退时期，企业就很难维持员工的组织归属感。

2.中介变量

包括员工在组织中的地位感和控制感，即员工觉得自己在组织中是否受到尊重，对决策是否有适当的控制力和影响力，对组织的战略和政策的制订是否有必要的发言权。

3.个人性结果变量

由于归属感是抽象的，必须依靠一些具体的可测量的结果性行为变量来作为衡量它的指标。个人性结果变量可分为主观性结果变量和客观性结果变量两类：主观性结果变量包括对个人与组织的关系的认识等认知因素，无偿的为组织做出额外奉献的愿望和行为，自觉的成本意识和节约精神，对组织财产和声誉的维护，对质量的责任心，危机情况下的牺牲行为，创新与钻研，自觉遵守组织的规章制度等；客观性结果变量包括生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率和发明创造等。

4.组织性结果变量

主要指组织的绩效。

三、归属感及其相互性

相互性的观点与归属感有着紧密的联系。当管理部门和员工的利益一致时组织内部就存在相互性。管理部门和员工是相互依赖的，双方都从这种依赖中获益。相互性是指管理关心组织的成功，也关心员工的福利；而员工关心自身的利益，也关心组织的发展。管理和员工与企业所有者，消费者和供应商一样，都在组织里投资，所以必须考虑到他们的相互利益。相互性意味着管理和员工的利益没有本质区别。

共同目标和共同责任在提高归属感上起着重要作用。指导公司内部产生相互归属感的原则如下：

1.战略水平

包括商业支持策略，对高层管理的价值观的归属感，人力资源部门在制订策略和管理中的发言权。

2.功能（人力资源政策）水平

包括在用人稳定性的基础上安置员工，在员工培训和发展上投资，付给相应的报酬以推动合作、参与和贡献。

3.工作场合水平

包括高标准的选拔，自由的工作设计和团队工作，员工参与问题解决，相互合作和信任的氛围。

第三篇：从海底捞谈如何提升员工归属感

从海底捞谈如何提升员工归属感

以前看电视讲座，经常看到企业的老板如此抱怨，为什么手下的人明明都有能力，可就是没有一个人肯为公司卖力？为什么每个人都爱跟公司算计那么多？为什么每个人都不肯多承担一点，为公司的业绩跟发展用点心？

当时，我听在心里，笑而不语。

我想，正因为他站的高了，看的太远了，只顾的上群山苍翠，所以，才忽略了脚下那一花一木的独特风景。一个人所在位置的不同，看待问题的角度也就不同。从一个员工的角度思考，我所理解的海底捞，我所理解的这些企业老总所头痛的问题，其实，都可以归结为员工的归属感。

一匹马，还要时常喂喂草料带出去溜溜促进感情，不然，就没有办法施展人马合一的至高骑术，而一个员工没有了归属感，那后果就可怕的多了。一个企业的衰败甚至倒闭，也就在所难免。

人，是一个企业中的命脉，是一笔最宝贵的财富。如何把人团结在一起，凝聚成一个整体，发挥他们各自的作用，是一个迈向成功的企业，乃至已经成功的企业一直都在研究的课题。

台湾著名企业管理大师俞世维曾经说过，团结，不是喊口号那么简单。而作为一个团队，按他的理念，更是要符合三个条件：那就是自主性、思考性和协作性。如果没有这三个条件，企业只能是一个群体。一些著名的企业之所以能够长青，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。

良好的归属感，是吸引人才、用好人才、留住人才，促使员工凝聚力的最好手段。海底捞这家新兴的火锅品牌，就是这样一个以归属感成就企业的典型案例。

一个优秀的企业可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的环境氛围，这样的企业，才能吸引优秀人才的加入，提高企业员工的归属感。

而作为员工归属感的另一方面，员工自身，更是需要来自企业的精神与物质激励。

很多人认为薪酬能够提升员工的归属感，其实不然，在某种程度上俞世维先生认为，“加薪能够保证员工不辞职，但无法保证员工有你所期待的积极性”。

俞世维所提倡的激励，除了薪酬外，还包括权力、目标参与、培训、晋升、情感、荣誉、尊重等等。每项激励都有适用的时机和环境。

按照他的划分方法，海底捞这家餐饮企业，正是统筹兼顾的做到了这些方面，给团队内的每一个员工带来了归属感，也就是家的感觉，因此最终得到了员工的认可。

因此，构建一个良好的企业内部环境，对于提高员工的归属感具有十分重要的意义。

俞世维说过：“职工的心，是企业的根”。企业是一个大家庭。员工既是企业生产经营的主体和客体，又是企业利润的创造者和企业利润的获得者。而归属感，既是提升企业核心竞争力、激发员工工作热情、调动员工积极性、发挥员工创造性的内在动力，又是赢得企业利润的最大化，实现企业方针目标，促进企业发展的重要动力。员工对企业归属感的高低，直接关系到企业的生存发展和和谐稳定。

台湾著名学者曾仕强在谈到中、日、美三国企业文化时曾说：中国的企业文化就是“安人”，如果把人安顿好，他自觉了，工作就好了。“安人”不是“管人”，我们不少企业的人力资源管理传统观念难改，总是想着法子琢磨人、治人、卡人、缺乏人性化管理。事实上，人才对企业的忠诚，是企业管理者用“心”换来的，只有管理者用“心”，人才才会安“心”，才会最大限度地发挥其才智。

每个层面的员工实际需求不同，所采取的办法也有多不同，但是有个原则不能丢失，那就是要建立在公司自身发展的基础上，偏离了这个道路，即使短期内获得效果，可能最终的结果将不是预期所想。

这一点，得到了无数国际管理大师的证实。

那么，在新的形势下，如何把员工摆在第一的位置，怎样才能在激烈的市场市场竞争中勇立潮头，立于不败之地呢？我认为，应从以下几个方面入手：

第一，尊重人，融洽人际关系。从尊重职工的立场出发，让每个人在自我成长中自我完善。善于发现员工优长，充分挖掘他们的潜能，让其在合适的工作岗位上施展才华。发挥员工在决策中的参与和监督作用，对涉及到员工切身利益的重大决策、重大问题交员工充分讨论，提高决策的透明度，减少失误，使员工切实体验到自己的主人翁地位，从而把领导的决策变为自觉的行动，积极地搞好生产经营，为企业的发展尽心尽力。

第二，善待人，创造良好条件。为职工创造一个优美的生产、工作、生活环境，从而增强员工对企业的认同感、自豪感和安全责任感，实现管理由被动向主动、互动转变，赢得员工倾情奉献的良好局面。鼓励和帮助员工实现自身价值的同时，也要切实考虑他们物质上、精神上、感情上、生活上的需要，给予合理的薪酬和福利、提供增长才干的机会，帮助和促进员工人个发展。

第三，关心人，营造和谐氛围。帮助企业职工解决各种实际困难，工作上要适量交任务、压担子，多鞭策、支持，为先进典型提供良好的发挥示范作用的舞台。同时，生活上要特别给予关爱，精神和物质上给予必要的帮助和扶持，使典型减负减压，轻装上阵，无后顾之忧。

第四，激励人，搭建发展平台。使想干事的人有机会，能干事的人的舞台，干成事的人有地位，真正感到在企业里有干头，有甜头，有奔头，从而最大限度地发挥员工主观能动和自身潜能，使人才的工作与自身性格、意愿、动态要素水平相适应；根据人才工作能力，技术水平变化，不同时期提供必要的培训，使其水平得到提升，通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇；按照贡献大小，实行特薪和特奖；通过目标激励，支持激励、关怀激动、榜样激励、集体荣誉激励、数据激励、领导行为激励、创新激励等激励机制激发人才活力、想像力、创新力、提升人才对企业的忠诚度和归属感。

第四篇：从海尔文化谈企业文化建设

公共关系学

从海尔文化浅谈企业文化

建设

从海尔文化浅谈企业文化建设

摘要：海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

关键词：创新

企业文化

领导文化

一：服务的文化。海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。

从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩”的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事，而且他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔的服务理念和海服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。二：创新的文化。因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。

海尔提出，在海尔人人是人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。

最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如

英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R&D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。

三：领导的文化。企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“海尔文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家

指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。

企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。这也是国内企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。就领导文化来说，张瑞敏不仅做到了而且做到的远比我们想象的还要好。这也是海尔那么成功的重要原因之一。

由海尔的企业文化建设可以看出：企业文化虽然看似空洞，但它是企业“内功”，是企业发展的核心动力，如果一家企业想要长期处于不败之地，公司CEO就必须着手创立一套适合自己企业员工的价值观，创立一种正确的企业文化来迎合客户、供应商、政府以及一些地区组织的不同要求。

仔细研究《福布斯》排行榜上的世界500强企业，都会发现一个共同点，他们都有一套培养新员工的企业管理文化手册，通常这是他们走向成功的法宝之一。作为本届天津达沃斯论坛的导师之一，美国雪佛龙石油公司董事长兼首席执行官约翰。华生（John Watson）将主要讨论企业管理文化对公司长期发展的重要性。

企业文化是一种价值观，虽然内容空洞，但关键时刻也足以导致一家公司破产。约翰。华生说：“在今年天津举行的达沃斯论坛上，我被邀请去讨论‘企业文化的重要性’这一议题。我比较了雪佛龙和世界其他地区成功公司的企业文化后发现，如今不管是客户、供应商、政府还是一些地区组织，他们的期望值在持续升高，作为公司CEO必须要适时创立一种正确的企业文化来迎合不同要求。”

世界经济论坛为企业家提供了一个交流平台，它也正吸引着全球无数最具活力的成长型公司，这些公司往往是创造新就业岗位、开发新技术并建立新商业模式的最佳企业代表。约翰。华生说：“许多刚成立的公司，最初只会把精力全部投在满足客户需求、降低成本、采用新技术以及如何融资等外部因素方面。我要告诉大家的是，企业文化虽然看似空洞，但它是企业‘内功’，是企业发展的核心动力。”

企业若没有企业文化，就会失去社会竞争力，而创立企业文化也不是一朝一夕的事，是需要历史的培育和堆积。作为全球第五大综合性能源公司，雪佛龙公司制定了一份“雪佛龙方式”（The Chevron way）企业管理文化宣传册。约翰。华生解释说：“这本宣传文件会详细描述公司的战略目标、国际视野、商业理念和企业价值观，其中最重要的一条就是让员工重视安全生产和环境保护的重要性。”

企业文化包括很多条，但本届亚洲达沃斯的主要议题是推动可持续增长。近几年来，在各国能源战略相继出台的情况下，企业海外兼并现象普遍，但不同文化背景下，企业安全生产无法得到保障。很多人认为，英国石油公司（BP）在美国墨西哥湾海底的漏油事件与其企业管理文化缺失不无关系。BP公司进行了几次大规模企业兼并，其中包括以500亿美元收购美国阿莫科石油公司以及欧洲的一些石油公司等，巧合的是，自从完成并购后，安全事故就频繁发生，很多人认为这是“蛇吞象”后消化不良的后遗症。企业规模膨胀，经营范围扩大，但兼并后的经营管理理念和企业文化融合问题一直没得到解决，造成了历史罕见的生态破坏。

良好的企业文化是企业发展良好的表现。良好的企业文化可以加强员工的责任感，协调性和企业整体思想的统一对外弘扬企业面貌，增加企业知名度。良好的企业文化为企业的长久发展和健康发展保证方向。

第五篇：从寒假见闻谈本地酒水文化

从寒假见闻谈本地酒水文化

永州人素以擅饮而饮誉三湘四水,凡是到过永州见识过喝酒或曾与永州人对饮过的外地人,没有不惊叹永州人民群众的能“饮”善“醉”，没有不对永州的“酒文化”留下不可磨灭的印象。在永州，星星（小杯）亮，月亮（茶杯）起，太阳（大碗）升，人们钟爱“酒”，喜庆佳节聚在一起开怀畅饮，干活后闲暇时独自悠然小酌。男人喝，女人也喝；大人喝，小孩也喝；结婚喝，离婚也喝；升学、参军、参加工作、外出打工，毕业、退伍、退休、返乡都喝。在永州，到处都可以体味到一种积淀浑厚和氛围浓重的酒文化。在永州，嗜酒之风源远流长。在外人看来永州人们如此嗜酒，有着很严重的问题，酒后肇事的现象也很多，但永州人们的热情大方、豪爽痛快也颇得赞同，而我们永州人也在日益改善，逐步形成理性的饮酒习俗。城市跟农村的饮酒习俗大同小异，只不过城市历来规定不能酿酒，因此，在城市里主人都是自己买酒回来招待客人，因为有“无酒不成敬意”的说法。而在永州各地农村，绝大多数人家都有自己酿酒的习惯。招待客人，一般都用家酿米酒，就算没酒的，也会借酒或买酒进行招待。喝酒时，主人会殷勤地频频劝酒，斟酒之后，把酒壶放在自己旁边，并将壶嘴向着自己。客人开怀畅饮，主人就高兴，否则就会认为你“见外”。但客人不要去拿酒壶，更不要掀开酒壶看酒的多少。如果客人不能再喝了，在主人斟酒时，将手捂住酒杯就行了，或将酒喝干后把杯子放在一边，主人一般不会勉强。

今年回家过年凑巧参加了一个亲戚家的喜宴，喜宴是在农村家庭里举行的，所以极具乡村风情，我也稍微见识到了永州的喜宴酒文化。在我们到达这户人家时我们要放鞭炮，而主人家就得出来迎接，然后摆茶上果子，等吃完之后，我们就得去专门交喜钱的地方交钱，那里有专人在那登记收钱。等吉时一到，新郎就会把新娘从娘家接过来，然后就等着拜高堂。首先是新郎的奶奶坐在最中间的位置，然后新郎的父母分别坐两边，接着是新娘的父母，他们一次排开坐着，而新郎和新娘在主事人的带领下给长辈们敬茶，长辈们会说些吉利的话、给个大大的红包。结束后，新娘便被扶进里屋，然后大家就等着吃饭了。

由于湖南浏阳盛产鞭炮和烟花，因此湖南人无论什么样的酒宴都要燃放鞭炮。所以在我们吃饭之前，首先便是放鞭炮，很大很长的一卷鞭炮，“唏哩啪啦”地响很久，在吃饭的过程中也会一个菜一串鞭炮。然后主人就开始安排座位，酒席座位往往有上席、下席、陪席之分，客人一般应按主人的安排就座，主人一般都将最尊贵的客人安排在上席。然后上席的右边是第二主位，左边是第三主位，靠外的地方的那个人要负责整个饭局的端菜工作，而每桌都有一个专门倒酒的人，这个人最后还有个20块钱的红包拿。而整个宴席中只有一个陪酒的人，这个人一般都是村里稍有名气、当过很多次陪酒者的人，他在酒宴快要结束的时候还要领着新郎新娘去一桌桌给长辈敬酒，长辈呢也必须意思意思给个大红包。接着就是上水果和糖果，这些都不是叫我们现在吃的，而是让我们装在事前发给我们的塑料袋里的。（无论什么酒宴主人在吃饭前都要发个红色的塑料袋，让我们把没吃的干菜装着带回家去。）等这两个盘子撤下去之后，就开始上菜了。首先是上冷菜，四盘简单的冷菜一盘盘地端上来，然后倒酒的人就给在座的每一位倒上酒，桌上有两种酒和一瓶饮料，愿意喝自家酿的酒还是买的酒或者饮料都可以。由于这家所在地的风俗讲究随意，所以在桌上大家都不必太拘束，有酒就喝、有菜就吃是他们的习俗，酒席上到处都是敬酒与劝酒的声音。当酒席吃到快结束的时候，新郎和新娘在陪酒人和拿盘子的人地带领下出来了，他们拿好酒杯在陪酒人的介绍下一个一个地给长辈们敬酒，长辈们都得说些祝福的话并且要当场把钱放到盘子里。当酒席快要结束时，有专门负责的人给宾客发放菜礼钱和果包，然后就有宾客陆陆续续地离开了，这时主人要热情地出来迎送客人，并说“让您破费了！招呼不到，请见谅！”等等话语。

除了酒宴我们永州人有着自己独特的习俗外，平常在家里的小饭局上，也颇具风格。过年吃年夜饭之前，鞭炮是必不可少的。饭中，自家人喝酒的都会尽情地喝个痛快，平常不喝的小孩子也因为过节喜庆的氛围也得喝点自家酿的甜酒。饭后，就是放烟花的时间了，每年舅舅都会买很多桶烟花，美丽炫目的烟花预示着今年的美好和未来的希望。

永州盛产异蛇，所以永州的异蛇酒、异蛇王酒和异蛇鞭酒非常有名，不仅酒劲强，还具有保健的功能，是很好的药酒，异蛇酒以柳宗元牌为最。此酒以异蛇为主，配以多种名贵中草药，以优质的50度纯粮酒为基料，采用祖传秘方原生态浸泡，藏于地窖两至三年以上纳春、夏、秋、冬四季之精华而制成，原汁原味。而柳宗元牌的酒还有永州小米酒，也是永州有名的美酒。

每个地方都会有着自己的名酒和饮酒习惯，我们永州的各个地方的风俗也不尽一样，许多乡里都有自己一些不同的习俗，而我们到了这个地方就得入乡随俗，否则别人就会认为你不尊重他、看不起他。所以，以后到我们永州去玩的朋友们，在主人给你敬酒时，你可要尽情痛饮哦！