构建家长学校培训体系的实践研究

第一篇：构建家长学校培训体系的实践研究

构建家长学校培训体系的实践研究

发布时间：2010-8-16点击次数：406

吴江市松陵第一中学校李勤娟

天下父母谁不想教子有方？但现在的孩子难教：孩子的世界丰富多彩，孩子的知识日新月异，面对孩子，家长的知识不够用；中国特色的“独生子女”国策，导致“6+1”的家庭结构集中6个人的期望，再加上社会竞争的残酷激烈，“应试教育”的倾向；同时单亲家庭孩子、留守儿童、外来务工子女的增多„„，现实呼唤有效的家庭教育。因此，构建有效的家长学校培训体系势在必行：“孩子入学，家长进校”，与孩子一起成长，做一个合格的家长。

一、培训保障：到位

一是认识到位。家长学校是学校与家长联系的纽带，是指导和服务家庭教育的主课堂和主阵地。但是，目前仍有错误的观念存在：家庭教育是家长自己的事，是社会的事，与学校教育没有多大关系。可是孩子的成长受到学校、家庭、社会三方合力的共同作用，失去任何一方，都将影响孩子的成长。中共中央、国务院颁布的《关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设》和《九十年代中国儿童发展规划纲要》明确要重视家庭教育的指导工作，实践下来，学校举办家长学校具有指导家庭教育无可比拟的优势。学校还有社会上其他机构所不具备的组织和管理优势，不少家长常常是其他人请不动，学校、老师一请就会自觉到校参加学习；此外，学校指导家庭教育还有较强的针对性，容易受到家长欢迎。基于以上几点，学校、教师都应把指导家庭教育工作当作自己义不容辞的职责。

二是机制到位。成立家长学校领导小组，搭建一把手校长负总责，分管校长具体负责，处室行政、教师代表和家长代表等参与的领导班子，要把家庭教育工作纳入学校整体工作之中。同时，选配好家长学校的教师，除本校领导、班主任外，学校还可以聘请妇联、关工委、社会专业机构等家庭教育专家。做到有计划、有检查、有总结，工作落实到位。

二、培训对象：分层

分年段培训。从幼儿到大学生，六个成长阶段，孩子在每个学段和年龄段呈现不同特点，“孩子在父母的眼中永远是孩子”，如果父母以不变的方法来教育变化着的孩子，那就

是没有掌握孩子的特点，盲目教育，必将招致失败。不同年龄段孩子的家长应该接受针对性指导。家长学校的培训应该体现年段特点，如初中的起始年级、中间年级和毕业年级，三个年级的培训分开进行，这样针对性更强、实效性更佳。

分类别培训。随着社会发展，区域性人员流动频繁，思想领域出现多元文化，因而一般学校生源都比较复杂，有优秀生，也有学习和行为困难生；有单亲孩子、有外来工孩子；还有一下子因地方开发而突然富裕起来的农民孩子，也成为一个特殊群体„„所有这些孩子的家庭教育都需要分类别加以指导，学校应巧妙开设不同内容的课程引导家长参加各自所需的培训，以获得有针对性的家庭教育的相关知识与技能。

三、培训内容：多元

“十五”规划课题“整体构建德育体系”研究成果《当代家长》系列教材，以“指导孩子学会做人，学会求知、学会健体、学会健心、学会审美、学会实践（劳动）、学会创新、学会生活”八大内容，根据孩子的成长需要和家长亟待解决的问题设计。还有省编教材《家长必读》，也成为教师上课的辅导教材，家长学校的好教材。选择教材，并结合学校实际情况，通过调研，了解家长所需，了解家庭教育误区，从而确定培训主题和多元化的培训内容。

必修课。有规范办学要求等教育法规内容学习，以增加教育的透明度，提高家长政策、法律水平；有相关教育学、心理学的实用理论知识的学习，普及家庭教育知识，推广家庭教育成功的经验，帮助和引导家长树立正确的家庭教育观念，掌握科学的家庭教育方法，提高科学教育子女的能力。

菜单课。主要开展分类别培训。学校可以根据学生家庭类别特点商议确定若干课题，列出菜单，如：对优秀生家长的“耐挫教育”，对行为困难生家长的“习惯养成教育”，对学困生家长的“学习方法指导教育”，对单亲学生家长的“自信自强教育”，对外来子弟学生家长的“沟通能力教育”。其它还有“文明礼貌教育”、“生命教育”、“说话的艺术”、“个性发展教育”等等，让家长挑选，指定相关人员备课、上课，课后请家长座谈，提高培训学习的有效性。

四、培训方式：灵活

集中学习与分散学习相结合。集中学习包括讲座和课堂教学两种形式，这类学习要求规范：有主题、有时间、有地点、有名册、有记载。分散学习主要是自学及班主任的个别指导：“自学”要求家长多读书，读好书，特别是家庭教育丛书，如我校推荐一些好书，如《家长必读》（关工委）《和谐成长》（德育课题研究成果），家长的好学还给孩子树立好榜样，营造书香家庭的氛围；有的学校推行的“导师制”活动中任课教师与家长的个别指导，增强了针对性。

函授学习与网上学习相结合。函授学习主要指学校印发告家长书、学习资料和征询意见书等。每逢节假日，学校印发《告家长书》，指导家长如何指导孩子过好节假日。有的学校还编写《家教小报》等。网上学习主要指三个方面，一是指充分发挥学校网站、市局德育在线、关工网站等方面的作用，引导家长上网了解学校信息，查阅相关资料，学习更多家教知识；二是充分发挥苏州市网上家长学校及吴江分校的作用，学校对班主任进行辅导，借助家校短信这个平台指导家长，帮助孩子养成良好的生活学习习惯，及时了解孩子在家或在校的表现，以便家长和老师及时沟通，加强指导。这个平台更方便、快捷、有效，深受家长欢迎。三是指导家长不断提高使用电脑的能力，从而有效指导、监督孩子的文明上网、绿色上网，防止孩子迷恋网络。

开放日活动与信息反馈相结合。“让社会了解学校，让家长了解孩子”，学校可以邀请家长参加学校开放日活动。“看”校风、校貌，看校园生活环境，看孩子在校的表现；“听”老师讲课，听老师对孩子的评议和对家长的要求、建议；“议”是指家长参观后对学校工作进行评论、提建议，填写信息反馈表。学校根据家长的反馈，进一步改进学校教育工作，办人民满意的学校。

五、培训成效：多样

家校合作看配合。家校合作体现为相互配合默契，要相互理解信任支持。家长学校活动到位，家长自然感受到学校、老师的教育艰辛；灵活的培训方式，多元的培训内容，促进家校沟通，相互理解支持。这样的家校合作关系必然是成功的，有利于孩子的健康成长。

家庭教育看成效。解决好“成人”比“成才”更为重要的问题；解决好教育孩子怎样做人，做什么人的问题；解决好如何优化家庭育人环境，如何科学培育一个身体健康、人格健全的孩子，使他们成为对社会有益的人。家长懂得：家长的一言一行，一举一动，对孩子的成长都有着潜移默化的作用，并且影响甚至左右着孩子一生的道德行为。那么和谐的家庭文化、和谐的亲子关系就会呈现。和谐家庭必将促进人的和谐发展。

学生发展看和谐。和谐发展，这里指孩子个体的和谐发展，孩子的知情意行得到和谐发展，徳智美体劳诸要素之间和谐发展。建立在学生心理健康、身体健康基础上的学业提

高、能力提高，符合孩子自身的发展规律，符合社会需求，是我们教育共同的追求

提高家长育子能力不仅是家庭和学校自身发展的需求，更是实现教育神圣使命的要求。构建合理的家长学校培训体系，可以充分发挥指导作用，家庭教育就可以由简单命令式向民主平等式转变；由片面注重书本知识向注重教孩子怎样正确做人、科学做事转变；由经验育人向科学育人转变，从而形成家校合力，全面提高学生素质。

第二篇：以“CDIO”理念构建实践教学体系研究

摘 要：

在分析了目前物流工程实践教学的教学理念、教学资源、教学内容和考核机制等问题的基础上，针对物流工程专业的特点，应用构思（conceive）、设计（design）、实现（implement）和运作（operate）的工程教育理念，构建了旨在培养物流工程创新能力技术人才所需的包含创新创业、社会实践、团队合作与领导等的非专业实践能力和包含系统规划、方案设计、实践操作等的专业实践能力的实践教学体系，并探讨了推进实践教学的实现措施和实践教学考核制度。

关键词：

物流工程专业；实践教学体系；实践创新能力

中图分类号：

g4

文献标识码：a

文章编号：16723198（2013）10013003 引言

物流工程是以工学学科为理论基础，涉及机械、电子、信息、交通运输等学科，并融入经济学科和管理学思想，交叉边缘学科特征明显，具有突出的应用性、实践性、工程性等特点。因此，从事物流工程专业学生的需要具有较强的实践能力和创新工程应用技能。

cdio工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果。cdio代表构思（conceive）、设计（design）、实现（implement）和运作（operate），它以项目研发到运行的生命周期为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程的理论、技术与经验。该模式注重培养学生掌握扎实的基础理论和专业知识，并在此基础上将教育过程放到工程领域的具体情境中，通过贯穿整个人才培养过程的团队设计和创新实践训练，培养专业基础扎实、职业道德高尚的新一代高水平人才。

2012年，我校应用cdio理念，坚持“强化基础、保证主干、精简必需、突出实践”的原则，对物流工程专业的培养方案进行了科学的规划，突出构建了培养物流工程创新能力技术人才所需的非专业实践能力和专业实践能力的实践教学体系。

物流工程专业实践教学现状

与理论教学相比，实践教学能够把专业理论与实际操作结合起来，使学生增强感性认识和成就感，有助于提高学习的积极性，从而提高专业教学的整体效果。但我校物流工程专业是新专业，设置时间不长，对实践教学体系一直在探索。目前实践教学主要存在的以下几个方面问题。

（1）教学理念。

长期以来，高校本科教学都是重理论，轻实践。在教学方法上，常常是以教师为主，学生为辅。教师教什么，学生就学什么，虽然工科毕业生具有一定的专业技术能力，但是在走上工作岗位时，通常还要经过1～2年的培训，才能够真正发挥工程师的作用，这样，很大程度会削弱本科应届毕业生就业的竞争力。

（2）实践教学资源。

工科专业的实践教学资源需要长时间的积累。物流工程专业是新兴专业，实验室建设需要投入大量的资金，实验室的完善需要一个过程；加上学校都集中力量抓精品专业、精品课程的建设，对新专业的投入相对不足，也造成了物流工程专业实践教学资源的不足。

（3）实践教学内容创新性。

物流工程是交叉学科，涵盖面非常广泛。在我国，物流工程专业在不同的高校办学背景不同，侧重点也不同，实践教学的体系和内容也有很大的差别，缺少对口的实践教学指导。由于长期以来，高校教学主要以课堂讲授为主，实践教学被放在了次要位置，造成教师对实践教学内容缺乏研究，实践教学指导教材简单或匮乏，实践过程流于形式，学生缺乏学习的主动性，达不到实践教学预期的效果。

（4）实践教学的考核机制。

目前对于学生实践教学环节的考核主要通过实践报告以及遵守纪律情况等，考核形式单一，不能反映学生实践效果。对于指导老师的实践教学工作量的考核不能真实反映老师的实际付出，造成老师对实践环节的教学热情不高，研究不足。

针对以上问题，我们以cdio工程教育为理念，以现代社会大工程为背景，以贴近工程实际的实践训练为手段，以培养学生的动手能力、实践能力和创新能力为核心，以促进学生知识、能力和素质协调发展为目标来构建物流工程专业实践教学体系。

物流工程专业实践教学体系构建

根据教育部物流教指委的指导意见和我校的实际情况，从提高物流工程专业学生的培养质量，综合素质，增强其在社会上就业竞争力出发，我们制定了旨在培养学生的综合能力、方案设计、实践操作以及数据处理和分析能力、解决实际问题的能力、团队合作与领导能力、表达能力以及创新研究能力为实践教学目标。因此，从非专业实践能力和专业实践能力培养这两大方面来构建物流工程专业实践教学体系。

3.1 非专业实践能力cdio教学体系

美国麻省理工学院cdio现代工程教育理念，为我们提供了崭新思路。结合我校面向中国东盟贸易区物流工程综合人才需求的特点，以增强本科生非专业素质教育，提升其就业竞争能力为出发点，从职业发展、创新创业能力、社会实践能力培养等方面构建物流工程非专业实践能力的教学体系。

（1）职业发展。

职业发展体系必须建立在社会主义德育素质教育的基础上，树立全程化的职业发展教育理念，在人才培养过程中着重培养学生的工程意识、工程素质和工程能力，在cdio设计中，教师主体是c，学生主体是dio。教师要科学构思学生职业发展的几条主线和职业发展的本质。然后，让学生按照规划的路线，了解到职业发展中要充分理解开设课程以及学习知识的真正意义所在。物流工程职业发展教育从行业认知见习开始，形成学生的初步技能和感性认识。在低年级学生入学教育阶段，通过实验室参观、专业介绍或项目展示等内容，让学生认识仓库、中转场站、港口等物流节点基础设施；认识物流货架、包装机械、包括叉车、牵引车等搬运装卸设备、包括托盘、集装袋、集装箱等集装化设备；认识现代物流企业的业务流程。随着学习的深入，安排学生做一些物流方面专题性的市场调研，了解物流工程的逻辑和业务本质以及物流企业的业务来源等。学生入学后，以个性化辅导为核心，通过职业指导团队，引导、帮助学生规划自己的学习生涯和职业生涯，确立人生发展目标，有效调动学生渴望成才的学习热情、激发他们积极进取、参与竞争的内在动力，为未来的职业发展做好知识、能力、素质的储备。

（2）创新创业能力。

以提升就业能力为核心，把创业精神和创业能力的培养作为重点内容。树立全方位的创业意识教育和创业能力培养理念，以创新教育作为创业教育的基础，重在培养学生创业意识。设定创新实践学分，鼓励学生参加职业生涯设计大赛、创业设计大赛、大学生科研训练计划、国家大学生创新性实验计划和全国物流设计大赛等，为学生提供实战训练，加强学生主动观察、思考、发现问题能力，提高学生专业综合实践能力，构建创业所需知识结构，完善学生的综合素质。

（3）社会实践能力。

坚持以拓展职业能力为重心，寓能力提高于社会实践活动之中。设立社会实践学分作为毕业的必修学分，将学生的社会实践、毕业就业工作与创新能力、实践能力的培养紧密结合起来。社会实践形式主要包括公益劳动、暑期社会实践、志愿者活动、与企业建立联合培养物流工程技术人才的实习基地等，为学生提供了理论联系实际的场所和环境，密切了学校与社会的联系，带动了产学研有机结合的发展。

3.2 专业实践能力cdio教学体系

作为地方性的211本科院校，我们旨在培养学生具备从事物流系统设计、决策、管理、运营以及物流工程领域科研等工作的能力。充分汲取cdio的“做中学”的教学理念，注重让学生参与项目的构思、方案设计、项目制作与实施运行等全生命周期的运行。学生在项目实施过程中，面对所创设的问题情境，以解决问题为驱动，变被动学习为主动获取知识，注重知识与能力的关联，不断的提高自己解决问题的能力。为此，我们以cdio项目作为实践课程体系的主线，通过项目制的方式，设置四级专业实践教学体系。一级项目设为毕业设计项目、二级项目设为专业科研实践情景化项目、三级项目设为课程设计项目、四级项目设为学期课程项目。每一级项目内容包括基础层、提高层、综合创新层。各个级别之间通过项目的“设计-实施”，巩固、运用知识与技能，更为重要的是突出学生的综合知识应用能力和基于问题的创新能力的培养。最后以一级项目为综合训练，使学生的硬技能与软技能得到进一步的提升。

（1）学期课程实验项目。

学期课程项目主要培养学生的专业基础技能，根据专业核心课程内容的先后顺序及相互间的衔接关系来确定学期项目的安排。在学期课程项目教学中，以学生文本，重视基本原理、基本方法、基本操作，突出学生学习能力、实践能力、创新能力的培养。课程学期项目设置了“基础层、提高层、综合创新层”的层次化实践教学架构，基础层项目包括工程力学、电工电子学、机械设计、程序设计、微机原理、控制工程技术、数据库等课程实验项目；提高层项目包括物流工程技术、机电传动控制、配送中心技术、物流运输技术、物流信息技术、仓储自动化设备等课程实验项目；综合创新层项目包括物流系统规划、物流信息系统、物流供应链管理、企业物流实施、erp应用、采购与库存实务等课程实验项目。目的是使实践教学成为理论教学的延伸，加深学生对相应理论的理解。

（2）课程设计实践项目。

课程设计实践项目的主要是培养学生的设计专业技能。从第四学期到第七学期，根据核心课程学习的逐步展开，结合理论课程学习内容，每一个课程设计项目针对某一个实际物流问题，学生以小组形式开展为期一周的课程项目设计实践。学生以设计具体任务为核心，分工合作，通过查阅相关文献，计算和设计，得出项目的总体解决方案，最后通过导师组的答辩，提交合格的课程设计说明书，即可获得相应的学分。主要设计项目包括：机械设计课程设计、数据库课程设计、动态网络开发课程设计、物流工程技术课程设计、配送中心课程设计、运输调度课程设计、仓储自动化课程设计、物流信息系统课程设计、行业物流供应链设计、生产企业物流系统仿真课程设计等。可以使学生在机械基础设计、物流设备选用、物流系统规划、物流应用软件开发、物流系统控制等方面得到较好的锻炼。课程设计实践项目旨在培养学生收集和处理信息的能力、设计、分析和解决实际问题的能力、团结协作和组织能力。

（3）科研实践项目。

科研实践项目主要培养学生的科学研究素养和综合专业技能。根据物流信息化、物流自动化、物流规划和物流经营与管理四个层面来创设问题学习情境，实行导师制来完成。在改项目实施过程中，学生在老师指导下构思（conceive）问题空间（如创设问题情境），设计一定的初始状态、目标状态、认知操作。在第五学期，通过项目的前期调研，以项目申报书的形式提交合理的项目构思报告；在第六学期，学生根据项目构思报告的要求，对项目进行方案设计（design）、计算等，提交合理的设计和解决方案；第七学期，学生根据自己设计的工程项目内容实施（implement）和运作（operate）或者通过仿真来完成，形成项目实施报告，通过导师组的答辩通过后，提交项目实施报告，获得相应的毕业学分。学生在该环节的教与学中，从科研实践的要求实际参与了工程项目的构思、设计、实施和运作，真正发挥自己的所学知识及其主观能动性，让学生在项目实施过程中感受获得成就的快乐。学生在每个典型项目的设计与实施时，按照完整科研工作过程进行训练，通过系统化项目的反复训练，逐步提高学生的科学研究素养和综合创新能力。

（4）毕业设计项目。

毕业设计是工科学生完成学业的重要部分，是培养学生理论联系实际、综合分析解决实际问题能力的重要教学环节。教师根据学科的发展和物流工程的应用给出毕业设计题目，力求做到真题真做，学生根据自己的兴趣选择相应的题目。在学生一人一题的原则下，以双向选择方式决定师生的指导关系。在毕业设计项目实施过程中，指导老师根据课题给出具体的设计任务书。学生根据任务书撰写并提交开题报告，获得审核通过后，综合运用多学科的理论知识和技能开展毕业设计课题的研究，最后通过导师组的答辩，方可获得相应的毕业学分。通过该项目的实施，使学生的硬技能与软技能得到进一步的提升，具备从事物流系统设计、决策、管理、运营以及物流工程领域科研等工作的能力。实践教学实施的保障措施

实践教学的有效开展既需要配备相应的硬件，又需要必要的软件支持，更需要不断探索实践教学体系实施模式和实现措施。

（1）加强实践教学环节，创新实践教学内容。

加强非专业实践教学和专业实践教学环节，及时跟踪和引进新知识、新技术的发展成果，不断创新实践教学内容。从制度上完善实践教学质量保障体系，保障实践教学环节的时间和效果。

（2）建立职业指导团队。

建立以职业咨询和专业教师为主的职业指导团队，引导、帮助学生规划职业生涯，有组织、有计划指导学生参加各种创新创业大赛和各种社会实践活动，将所学知识应用于实际提高学生的创新能力，保证非专业实践能力的培养效果。

（3）完善考核制度，建立评价机制。

完善实践教学考核制度，规范实践教学考核方法，建立多角度学业评价机制。实践教学可以采用课题研究、实际操作、撰写论文、提交设计方案、现场答辩等多种形式进行考核，形成多角度的学业评价机制。

（4）提高师资队伍培训。

转变教学观念，加强对实践教学师资队伍的培训，提高老师的实践教学能力。出台激励措施，使老师的实践教学工作量考核真实反映老师的实际付出，同时鼓励教师积极投入实践教学并加强实践教学的研究，保证学生专业实践能力的培养效果。

结语

作为培养物流工程专业技术人才的本科院校，必须紧跟技术发展和行业需求，更新教学理念，整合实践教学资源，推进实践教学体系建设，创新实践教学内容，才能有层次、有计划、目标明确地培养学生实践能力和创新能力。因此，合理构建实践教学体系，创新教学内容与教学方法，完善实践教学质量保障体系，提高实践教学师资队伍的业务能力，是保障实践教学体系正常运行的关键。

第三篇：新员工培训体系如何构建

新员工培训体系如何构建

新员工培训是人事工作很重要的一个环节，大到整个培训体系的搭建，小到具体每一次的培训组织和执行，都是我们需要花时间去梳理和落实的。然而，现在企业常见的新员工培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。那么如何做好新员工培训，起到培训的预期目的就成为企业管理者关注的问题。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。本文由人力资源专家——华恒智信分析员根据多年从事新员工培训咨询服务的经验，为您出谋划策。

有效的新员工的培训不仅可以传递企业文化以及核心理念，还可以塑造员工的行为，为新员工迅速的适应企业环境并与其他员工展开良性互动打下坚实的基础。然而企业管理者面对新员工的到来常常出现一种误解“报到上班后慢慢来，自然会熟悉一切，何必大费周章。”进而没有对新员工进行有效的培训，为员工日后发展埋下隐患。那么如何做好新员工的培训呢？华恒智信分析员根据多年从事人事咨询服务的经验，为您出谋划策。

第一，明确培训目的，做好新员工的需求分析。

对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不变东西。强烈渴望能苦涩的了解企业的现状、企业的发张方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能得到什么？培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的培训目标，为之后培训方法以及培训内容的选择埋下伏笔。

第二，制定新员工的培训计划，企业各部门分工配合。

根据培训的目标，制定培训计划，促使新员工培训的有序进行。计划之中需要着重考虑培训师资的问题，培训场地的安排以及相应的后勤保障安排。这就需要企业各部门的分工配合。例如，人事主管负计划的安排，明确培训分工，协调组织培训方案以及协助分配新员工；人事培训师了解新学员拟分配的岗位，有的放矢的调整培训内容，参与新员工的评估等；基层主管主要负责做好新员工的咨询指导，了解公司用人制度，与培训者统一口径，避免“令出多门”增加新员工的困惑。

第三，明确培训内容，提高培训的效率。

通过新员工的培训，主要目的是使员工更快的熟悉企业的运作，了解自己将要做什么？如何才能符合组织的要求。因此，在新员工培训过程之中可以设计一下培训内容：针对岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。

当然，培训内容不能仅仅局限与员工技能的提升，还要对新员工进行认知培训以及职业培训。

认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人事部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等。

第四，了解员工的真实想法，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。

新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用代价过于残酷，而新员工也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能性就比较高了。所以应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，希望得到别人的关注，而企业有义务去尽可能地帮助新员工，增加与新员工交流的渠道。因此，确定督导人员对新员工进行指导、督察是很有必要的，新员工才进公司后，什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导，甚至为新员工制定合理的职业生涯规划就显得很有必要了。

第五，建立一套切实可行的培训评估方式。

为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。

新员工培训是企业人事开发的重要手段，是现代组织人事管理的重要组成部分，实施新员工培训有利于提高员工的个人素质和工作能力，从而提高组织的整体水平和工作效率。作为刚入职的新员工，能否尽快熟悉企业，完成角色转换，就需要企业高度重视新员工培训了。根据上述分析，新员工培训工作应该建立一种长效机制，深入持久地开展下去。设计这种规划的目的还是希望公司能够留住人才，能够培育出适合公司发展的可用人才。只有我们员工的素质不断得到提升，我们企业壮大的空间才会得到扩充，企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。

第四篇：关于新员工入职培训体系的构建的研究

关于新员工入职培训体系的构建的研究

开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新的工作环境的一些行事方法。

新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。

一：新员工入职培训体系的现状

新员工入职培训工作发展至今，已经经历了近百年漫长的历程。它作为员工培训工作的重要组成部分，随着培训理论的发展而发展，已经历了一个从无到有，从片面到全面，从低级到高级的发展过程。国内的培训实务与培训理论研究还处于不成熟阶段。进入21世纪后，我国企业对员工的培训，尤其对员工的培训日渐重视。

目前企业培训体系的主要流程：

1.人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门；

2.人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

3.人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；

4.授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审议；

5.人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总裁审阅；

6.新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部；

7.人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。

二：新员工入职培训存在的问题

1、一般没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化。

2、没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的培训部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对员工入职培训工作进行系

统的研究

3、主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的岗位培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，岗位培训的真正的核心部分未进行重点展示。

4、新员工入职培训目的不明确。很多企业把新员工入职培训仅仅当作企业概况的介绍会，认为新员工对所在岗位职责、工作流程、熟悉是员工工作过程中的事，不属于入职培训的内容。至于企业文化对新员工的感染、同化，树立新员工对企业的忠诚度 归属感就更无从谈起了。培训目的不明确，不全面，必然导致培训效果大打折扣。

5、入职培训内容单一，针对性不强 部分企业新员工入职培训仅仅局限于企业的发展过程、规章制度等认知培训，而涉及到新员工开展工作的基本工作技能及心理、素质等深层面的辅导较少，培训内容单一。同时入职培训不区分培训对象，不管新员工的学历、岗位及工作经验如何，都采用同样的培训方案和课程，培训内容针对性不强。新员工在培训结束后常常感觉似懂非懂，不知道哪些培训内容对自己今后的工作有帮助。

6、培训方式缺少变化 多数企业的入职培训以传统授课方式为主，间或有参观生产基地等，讲师与新员工学员、新员工彼此之间的互动较少。进入企业的新员工各自的学历、经验都有差异，他们希望从培训中获得的信息也是不同的，单一的传统授课方式往往不能满足所有人的需求，效果欠佳。尤其是企业的核心价值观、企业理念等，是需要新员工在体验中理解和认同的，简单的说教不能达到引起共鸣的目的。

7、缺乏有效的培训效果评估和反馈 入职培训和其他岗位培训一样，培训效果如何、培训的投入是否值得，是需要培训组织者事后掌握的情况，以便发现问题，在今后的培训中及时改进。而大部分企业往往忽视了这一点，只注重培训的过程，忽视了对培训效果的考核，未建立起有效的培训效果评估体系，入职培训随着培训时间的终止而结束，培训效果不得而知。没有反馈，自然无法改进。

三：关于新员工入职培训体系存在弊端的思考

1、培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人

员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。有些企业对员工的培训需求并没有进有效的调查，而只是针对大多数的新员工进行笼统的培训。

2、培训内容的选择上。入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。如果录

用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。在对培训需求进行分析的基础上，应该进一步的根据人员的类别而选择适合员工的培训内容。

3、培训资源。培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。企业应该善于 企业资源，给新员工制造良好的条件和资源。目前很多企业的入职培训，都只是人力资源部的工作，企业没有全方位的重视培训，内容质量不能保证，这也是导致入职培训体系的弊端的问题所在。

4、培训方法。培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演

示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。有些企业为了节约时间，往

往只进行简单的授课，没有新意，流于形式，员工投入的积极性也就不高。

5、新员工方面，新入职员工往往不够重视入职培训，导致入职培训并没有和好的达到目的。

新员工树立了错误的意识，认为入职培训不重要，这就造成了效率不高的原因之一 四：关于构建合理的新员工培训体系的几点建议明确新员工入职培训目的 企业新员工入职培训的目的一是使新员工在入职前对企业有一个全方位的了解，理解并认同企业文化，坚定自己的职业选择，建立对企业的归属感，接受企业的共同理念和行为规范并用以指导工作；二是使新员工明确自己的岗位职责、了解工作流程、掌握工作要领，尽快进入岗位角色。只有在明确培训目的的基础上，才能进行有效的培训需求分析，设计出合理的培训方案，达到良好的培训效果。加强对入职培训工作的重视，增加投入 一是保证新员工学员的培训时间投入。企业领导和新员工岗位所在部门领导应改变观念，可以通过制订出台相应的政策、制度，明确规定入职培训工作定期开展的时间、把新进员工是否参与培训及培训情况列入新员工岗位所在部门的日常考核等，从而充分调动各相关部门的积极性。保证师资力量，提升授课质量。同时，人力资源部应协助各内部讲师完成培训教材的准备并审核，使培训教材形成体系，以提高培训效果的稳定性。丰富培训内容，结合企业实际和新员工岗位特点增强培训内容的针对性 企业新进员工之间由于教育背景、学习模式、心理特点等方面存在差异，对培训内容的需求也必然不同。在进行入职培训前，必须对新员工的背景资料、岗位特点等进行具体分析，结合企业的实际制定针对性强、实用性高的培训内容。选择灵活多样的培训方式，提升培训效果。如对于企业基本情况介绍可以采用参观、讲解等形式；社交礼仪的培训，可以采用角色扮演、情景模拟等方式；职业道德的培训可以由企业领导、老员工现身说法，也可采用演讲的形式；企业文化方面的培训，可以采用案例法、分组讨论法等方式；对于技能培训，可以采用讲解、示范操作等形式进行。通过灵活多样的培训方式，可以充分调动新员工学员的学习积极性，提升学习效率，强化学习效果。建立完善培训效果评估与反馈体系 培训结束后，对培训效果的评估和反馈至关重要，它关系到入职培训工作是否能及时改进工作中存在的问题，进入良性循环，不断提升培训效果。对入职培训效果的评估可采用调查问卷法、面谈法等，收集新员工学员对培训内容、培训方式、培训讲师等方面的意见、建议；可采用笔试、案例分析、座谈等方式进行新员工学员学习效果的评估；也可以在在培训结束一段时间内，通过向新员工的上级领导了解新员工学员的的工作表现来评价培训效果等。

在入职培训效果评估之后，还应当将评估结果及时进行反馈。反馈对象有如下人员：一是受训新员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是新员工的直接上级领导；三是培训主管，以便根据评估结果对入职培训内容、培训教师、培训教材、培训方式进行调整完善。入职培训的延伸 新员工入职培训并不是在其上岗后就结束了，而应该在一定时间（如试用期或进入公司一年）内对培训效果给予巩固和深化，才能帮助新员工真正转化为“企业人”。可以考虑建立导师制度，由新员工的直接领导担任新员工导师，负责为新员工答疑解惑，帮助新员工进行职业规划、强化企业文化认同度等。导师制度是入职培训的延伸。通过导师的言传身教，切实提高了新员工对企业的适应能力和工作能力，实现了新老员工的良好互动，同时也给新员工一种被持续关注的归属感，从而更好地发挥自身优势服务于企业。

7、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。

第五篇：严正-如何构建企业培训体系

如何构建企业培训体系

严正

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系

一、培训重要性相关因素分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析

1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化

在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的培训体系建设

（一）基于胜任素质的培训体系

“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.培训前的需求评估

每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。

2.培训中的课程开发和实施

在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。

所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器

随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}华立集团

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。

华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。

“1+2”培训体系就是指：

第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理

以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)

基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：

一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求

（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化

以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：

第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；

第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面

（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。

（2）战略模型。主要分成四种：

①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段

企业发展过程中不同的四个阶段：

（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；

（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；

（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…

联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；

整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。

所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。

图2-1 {案例2}海尔的培训管理

海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。

张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。

他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。

虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。

3.丹尼尔森企业文化模型

丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：

图2-2 {案例3}联想核心价值观

丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：

图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系

领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。

图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。

依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示

图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估

（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求

（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准

岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。

图2-6

（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。

2.胜质素质

将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。

（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。

（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。

（三）胜任素质模型构建 1.归纳法

归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。

2.演绎法

根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：

（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。

（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例

某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。

⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。

胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识

①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。

经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……

③有效评分标准（第三层）优秀

在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好

建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进

独自处理信息并作出决策； ……

{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：

图2-7

（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。

②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。

④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。

⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建

首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。

（六）胜任素质层级

胜任素质层级划分如图2-8所示：

图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。

（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质

如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。

图2-9 3.管理序列能力体系

图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估

（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析

利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。

图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：

第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；

第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。

图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。

图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：

图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。

②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。

③设定绩效标准。

④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。

（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级

在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。

2.隔级的上级

主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题

3.员工下一步发展面谈与计划

定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。

德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。

(三)绩效管理中的情境领导

情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。

（四）双面神绩效管理

双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：

（1）明确绩效目标；

（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。

第五讲基于胜任素质的培训需求评估

（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求

（一）职业发展通道

基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。

如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。

图2-16

（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设

{案例}某公司财务管理人才梯队建设

某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。

通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。

设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。

对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。

2.接班人计划

根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。

（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。

（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。

3.梯队人才的来源（1）考核。

（2）部门领导推荐。

（三）员工个人发展模式

员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17 {案例}…

联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。

第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（一）一、课程管理的总体思路

（一）课程开发的总体思路

第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。

第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。

第三，教学方法的匹配。

第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。

第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发

基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。

1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。

2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。

3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。

4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。

5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。

课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。

第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎

北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。

此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。

课程演绎过程：

第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：

1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？

3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”

4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。

5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。

第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。

第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。

了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。

（二）课程开发的价值体现

在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。

二、课程体系

1.工作现场训练体系

工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1 2.企业教育训练体系

企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。

图3-2

第八讲师资队伍的建设与管理

一、课程体系方面的问题

内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。

1.教案编写

课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。

图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：

图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展

1.内部培训师的选择与培养

（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。

例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。

2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；

（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资的选择与管理

外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：

（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。

（2）老师的敬业程度，认真程度。

对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。

第九讲培训的转化与评估

一、培训转化设计

第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；

第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。

二、培训转化的原理与理论

培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：

第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。

图5-1

三、培训转化的模型

培训转化涉及的几个要素。

（一）受训者特点

（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。

可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。

（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。

即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。

（三）工作环境（1）转化环境。

（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。

通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。

第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。

这样做的好处：

第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。

第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。

四、员工自我管理

（一）员工自我管理包括的内容

（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。

（二）自我管理模式的内容样本

图5-2

五、影响培训成果转化的工作环境特征

影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；

（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。

（一）工作中阻碍培训转化的因素示例

（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会

（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：

图5-3

（三）管理者对培训的支持水平如下图：

图5-4 {案例}行动计划样本

使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：

图5-5

{案例}新进人员训练成果追踪表

请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。

图5-6

第十讲企业培训的发展趋势

一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；

（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。

（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念

1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；

3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念

如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。

图6-1

二、职业生涯规划

图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。

同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。

三、人才梯队建设

1.人才需求计划

（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；

（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价

人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设

建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。

4.相关制度的保障

图6-3

四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。

图6-4

五、员工发展的辅助体系

培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：

（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；

（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度

联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。

六、企业大学

1.做好战略定位

根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。

2.企业大学核心方法

包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设

包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理

主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理

包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展

包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院

华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。

华立管理学院的总体构想：

第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。

华立管理学院的组织架构包括院长、培训主管、培训专员、企业内部培训师，涉及课程体系的建设，专业队伍的建设等。