第一篇：岗位价值评估在绩效排名的应用
岗位价值评估在绩效排名的应用
如何解决绩效排名的影响因素问题——浅谈岗位价值评估在绩效排名中的应用在绩效评价中经常遇到横向比较的问题，即在做绩效排名的时候，存在部门与部门，员工与员工比较的问题。不同职能的部门、不同岗位的员工，其实现绩效的影响因素是不同的，指标也不同，例即同样是得分为80分的，不同的部门岗位，其内涵是不同的。若仅仅通过得分高低来进行强制分布排名，而不考虑其岗位和部门得分的影响因素，似乎是不科学的。事实是不是这样呢？
实际上，薪酬设计中的岗位价值评估已经解决了这个问题（无论企业有无做过岗位价值评估，在定薪的时候，都会对不同岗位进行等级排序，这其实就是简单的岗位价值评估，只是做得是否科学，方法是否专业而已）。下面讨论绩效横向比较是如何实现的。
对于不同岗位间的排名比较来说，影响因素差异已通过绩效工资基数解决。因为不同岗位的绩效工资基数是由基本工资按一定比例提取的，而基本工资来自岗位价值评估后确定的薪酬等级，其中已经包含了不同岗位的相对价值排序。所以在做岗位员工排序的时候，只要根据得分结合主管微调进行强制分布即可。强制分布后，得到每个岗位员工的绩效工资系数，该系数乘以各该员工的绩效工资基数，即是该员工该考核期的绩效工资。
对于不同部门间的排名比较，采用部门经理的综合得分。但不宜直接用部门经理考核得分进行排序（未考虑上述部门影响因素差异）。建议可采用不同部门经理的岗位价值评估点值作为调整系数（若有）。例：设点值最低部门经理的系数为1，其他各部门一一与之比较，得出系数，即为各该部门系数。各部门系数乘以部门得分，得到各自部门的综合分数，用于最终的部门间的绩效排名。该综合得分还可用于分配部门绩效奖金。一般企业部门排名，就直接用绩效考核得分加上微调，也可以，但是客观性不足，理由如上分析。
岗位价值评估，一般只作为确定职等薪等的工具，但其功用不止于此，此处即为其一，有心者可深入研究，充分开发利用这个优秀的工作成果的效用。
第二篇：岗位价值评估
岗位价值评估
什么是岗位价值评估?
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。
岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
（1）成立评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；
（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
（5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。
（6）确定所有岗位的岗位价值
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
岗位价值评估可以解决什么问题
岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下：
1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准
通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。
2、建立薪酬分配的客观基础
员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。
3、为员工职业发展提供指引
岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。岗位价值评估六步法
一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。
1、设计和选择岗位价值评估模型
企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。
2、成立评估小组
岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。
3、岗位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
4、岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
5、岗位价值评估数据处理
同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。
6、岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等利于
岗位价值评估的注意要点
岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意：
（1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。
（2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。
（3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。
（4）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。
第三篇：公司岗位价值评估标准
岗位价值评估标准
为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。
评价因素及权重表
评价因素
最高分数
合计数
所占百分比（%）
责
任
1、风险控制的责任；
2、成本控制的责任；
3、指导监督的责任；
4、内部协调的责任；
5、外部协调的责任；
6、工作结果的责任；
7、组织人事的责任；
8、法律上的责任；
9、决策上的层次。
400
知识技能
1、最低学历要求；
2、知识多样性；
3、熟练期；
4、工作复杂性；
5、工作灵活性；
6、工作经验；
7、文字处理能力；
8、数据处理能力；
9、综合能力。
300
努力程度
1、工作压力；
2、精力集中程度；
3、体力要求；
4、创新与开发；
5、工作紧张程度；
6、工作均衡性。
200
工作环境
1、工作时间特征；
2、工作危险性；
3、职业危害性；
4、环境舒适性。
评价因素定义及等级界定
一、责任因数的分级与定义
1、因素名称：风险控制的责任
因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准
等
级
界限说明
评分
0
无任何风险
0
仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到
有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害
有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机乃至倒闭
802、因素名称：成本控制的责任
因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位
等
级
界限说明
评分
不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于100元
损失金额在100元在上，1000元以下
损失金额在1000元以上，10000元以下
损失金额在10000元以上，50000元以下
损失金额在50000元以上，100000元以下
损失金额在100000元以上。
403、因素名称：指导监督的责任
因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断
注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员
3个基层管理人员相当于1个中层管理人员
等
级
界限说明
评分
0
不指导监督任何人，只对自己负责
0
监督指导3个以下一般工作人员
监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员
监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员
监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员
监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员
监督指导2个以上中层管理人员
404、因素名称：内部协调的责任
因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同开展出业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准
等
级
界限说明
评分
0
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶然的、本部门的一般职工
0
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不影响自己和他人正常工作
与本部门和其他部门的部分职工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作
几乎与本公司所有一般职工都有密切的工作联系，或与部分的部门经理有工作协调的必要。协调不利对公司有一定的影响
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响
305、因素名称：外部协调责任
因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以对方工作重要性为判断基准
等
级
界限说明
评分
0
不需要与外界保持密切联系，或偶然与一般公职人员联系
0
工作需要与外界办几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性
需与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系、频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策
306、因素名称：工作结果的责任
因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准
等
级
界限说明
评分
只对自己的工作结果负责
需对自己和所监督指导者的工作结果负责
对整个分部负责
对整个部门工作结果负责
对整个公司的部分部门工作结果负责
对全公司的工作负责
407、因素名称：组织人事的责任
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任，其责任的大小根据参与人事决策的层次而定
等
级
界限说明
评分
0
不负有组织人事的责任
0
仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任
对一般职工负有选拔、使用和管理的责任
对基层负责人有任免的权力
对中层领导具有任免的权力
408、因素名称：法律上的责任
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同负有相应的责任。其责任的大小视签约，拟定合同的重要性及后果的严惩性作为判断基准
等
级
界限说明
评分
0
不参与有关法律合同制定和签约
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约
工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任
工作经常需要各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同并对合同的结果负有全部责任
709、因素名称：决策层次
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策。其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准
等
级
界限说明
评分
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商
工作需要参加最高层次决策
二、知识技能因素分级与定义
1、因素名称：最低学历要求
因素定义：指完成工作职责要求的最低学历要求。其判断基准为接受过的最高教育水平
注：与什么学历的人从事该工作无关
等
级
界限说明
评分
初中以下或初中毕业水平
高中毕业
职业高中或中专
大学专科
大学本科
大学本科以上
302、因素名称：知识多样性
因素定义：指在顺利履行工作职责时需使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在地广博不在精深
等
级
界限说明
评分
偶然作用其他学科的知识
较频繁地使用其他学科的一般知识
频繁地综合使用其他学科的知识
工作要求经常更换专业领域
303、因素名称：熟练期
因素定义：指具备工作所需的专业知识一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。
等
级
界限说明
评分
3个月以内
3-6个月
6-12个月
1-2年
2年以上
204、因素名称：工作复杂性
因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定
等
级
界限说明
评分
简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍
只需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍别人工作
工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力
工作要求高度的判断和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题
405、因素名称：工作经验
因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段实际工作的技巧所花费的时间
等
级
界限说明
评分
3个月以内
3-6个月
6-9个月
9-12个月
1-2年
2-5年
5年以上
406、因素名称：工作的灵活性
因素定义：指工作中需要具有灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求
等
级
界限说明
评分
0
属于常规性工作很少或不需要灵活性
0
大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题
工作一半属于常规性的，经常需要灵活地按具体情况进行妥善处理
工作一大半属非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理
工作属于非常规性的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的偶然性问题
407、因素名称：文字处理能力
因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度
等
级
界限说明
评分
0
较少涉及、对此方面要求不高
涉及一般信函、简报、便条、备忘录和通知处理
涉及报告、汇报文件、总结（非个人的）等处理
涉及公司文件或研究报告处理
涉及合同或法律文件等处理
258、因素名称：数据处理能力
因素定义：指工作所要求的数据处理知识的水平。判断时以非偶然使用的最高程度为基准
等
级
界限说明
评分
很少涉及
只需作一些简单处理
需要使用乘方、开方、指数等运算知识处理
需要使用统计和线性代数等高级运算知识
需要使用专业运算知识
259、因素名称：综合能力
因素定义：指为顺利履行工作职责所需具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求
等
级
界限说明
评分
工作单一、简单，无需特殊技能和能力
工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识技能
工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用各种知识技能
非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力
三、努力程度因素分级及定义
1、因素名称：工作压力
因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断进行判断
等
级
界限说明
评分
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断
要求经常地迅速作出决定，任务多样化，手头的工作时常被打断，工作流动性很强
经常地迅速作出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静地处理问题
402、因素名称：精力集中程度
因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率进行判断
等
级
界限说明
评分
工作时心力平常，精力与视力、听力随便
工作时必须集中精力或视觉、听力。注意时间约占全部时间的10%-25%
第2条款的26%-50%或高度集中精力、视力和听力时间为工作时间的10%-25%
工作时高度集中精力占25%-50%
工作时必须高度集中精力51%以上
403、因素名称：体力要求
因素定义：指作业时体力消耗的水平高低，根据工作姿势、持久时间长度和用力大小进行判断
等
级
界限说明
评分
0
不受约束、限制
0
特定的动作（如：坐、站）时间占全部时间50%以下
特定的动作（如：坐、站）时间占全部时间50%以上
对体力方面要求较高
104、因素名称：创新与开拓
因素定义：指顺利进行工作所必须的创新与开拓精神和能力的要求
等
级
界限说明
评分
0
全部工作为程序化、规范化、无需开拓与创新
0
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
工作时常需要开拓和创新
工作性质本身即为开拓和创新的405、因素名称：工作紧张程度
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感
等
级
界限说明
评分
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感
大部分时间工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张
为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳
406、因素名称：工作均衡性
因素定义：指工作每天忙闲不均的程度
等
级
界限说明
评分
一般没有忙闲不均的现象
有时忙闲不均，但有规律性
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律性
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常作息时间
四、工作环境因素分级及定义
1、因素名称：职业危害性
因素定义：指因工作所接触的事物对身体造成的不良影响程度
等
级
界限说明
评分
无明显不良后果及可能性
0
会对身体某些部位造成轻度损害
对身体某些部位造成能明显感觉到的损害
对身体某些部位造成损害致使产生痛苦，甚至影响以后的正常生活
152、因素名称：工作时间特征
因素定义：指工作需求的特定起止时间
等
级
界限说明
评分
按正常时间上下班
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退
上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定的规律，自己可以控制和安排
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法控制安排
303、因素名称：环境舒适性
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康产生危害的程度
等
级
界限说明
评分
0
舒适，没有不良感觉
0
不舒适时间占全部时间的10%-15%
不舒适时间占16%-25%或极不舒适占10%-15%
不舒适占26%-50%或极不舒适占16%-25%
不舒适占51%以上或极不舒适占26%-50%
极不舒适占51%以上
254、因素名称：危险性
因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。
等
级
界限说明
评分
0
没有可能对人身造成任何伤害
0
不注意可能造成人体表皮局部损伤
可造成较严重的伤害或偶尔长途出差
常进行具有危险性的工作（包括经常性长途出差）
本标准由人力资源部总监签发，解释权归人力资源部，自签发之日起实施！
附件：《公司岗位价值评估汇总表》
人力资源部
二零一五年四月二十五日
抄报：总裁
抄送：公司全体员工
公司人力资源部
二零一五年四月二十五日印发
（共印1份）
第四篇：绩效和评估
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
第五篇：绩效评估
绩效评估
开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学
绩效评估（Job Satisfaction）
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。
系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。
绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱
1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。
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