第一篇：手工装配流水线管理实例
手工装配流水线管理实例
L1740塑胶线管理指导
流水线生产作业计划的重点在于合理调整好流水线，这包括确定流水线的生产节拍，合理而均衡的组织流水线上各工作地的分工，这种分工的组织称为流水线平衡。在日常生产中，主要是控制流水线生产中的在制品量，避免生产线上有积压的在制品。
一，1740线的生产节拍：1740胶线的目前理论生产节拍为18秒，考虑到首件出货时间平均为15分钟，装配线每两小时休息10钟，则1740塑胶的实际节拍为16.88秒，在实际生产中必须保证平均每16.88秒产线产出一个合格品才能证每小时200的产量。
二，线长了解生产节奏的方法：线长可在产线后段某固定一位置核算每五分种有多少产品通过该固定位置，如果五分钟内低于17件产品通过，则生产节奏过慢需加快生产。高于17件产品可认为是满意的生产节奏。
三，员工作业能力的核算：考虑员工连续作业体疲劳，在员工的实际作业时间基础上必须乘以一定的宽放率，才能正确核算出员工实际正常状态下的生产能力。目前建议采用1.175的宽放率(相当于每小时休息9到10分钟)，在夏季各月份采用1.23的宽放率(相当于每小时休息11到12分钟)。在考虑放宽率后可以得出每个工站的产出时间不能高于14.4秒才能保证产线能按节拍生产。如高出14.4秒则有可能影响产能需加以重视。
四，两员工同时作同一工位的产能核算：1740塑胶线有多个工位为双人工位，双人工位的产能可查力配置表相加计算，如是重点工站须精确计算按A*B后在除以A+B，得出的数值按1.175宽放即可。例如A员工加工时间为25秒B员工为35秒则A*B=875，A+B=60，875/60=14.58,宽放后为14.58*1.175=17.1秒。则17.1秒便是两人共同作业的平均时间。
五：瓶颈工位的寻找：在实际生产中平均作业时间大于16.88秒或接近16.88秒的工站都可以认为是瓶颈工站，瓶颈工站如果存在于产线前段则不容易直接看出，因而线长对前段工站经常测定。
六：员工配置应以瓶颈工位作为优先配置人员的工位。1740塑胶线在锁底盘与主体工位前均是容易引起产能变动的工位，因此这些工站为保证员工熟练程度的培养，不应变动人员。
七：在制品的积压问题的解决：由于1740塑胶线的加工流程属于合流型，1底盘段与主体段为并行生产关系，但两段加工能力不均衡。2底盘段有4个工位，而主体段有6个工位，首件通过时两段加工周期不同。因而造成锁底盘主体工位半成品积压过多。解决在制品的积压问题可采用以下方法，将线速开到7秒右，不能过快或过慢，底盘与主体产量应均衡，保证在参考框中是一一对应的关系，在锁底盘与主体工位前应确保按格定位。
八：流水线管理的一般原则：瓶颈工站损失一小时就是所有工站均损失一小时。非瓶颈工站上节省时间，加大产能，是没有意义的。瓶颈工站控制了产线的通行时间。加大工站产能的优先级(增加员工或机器)，只有在确定瓶颈工站和能力约束工站后才能确定。
第二篇：工业工程之手工装配流水线管理实例
L1740塑胶线管理指导
流水线生产作业计划的重点在于合理调整好流水线，这包括确定流水线的生产节拍，合理而均衡的组织流水线上各工作地的分工，这种分工的组织称为流水线平衡。在日常生产中，主要是控制流水线生产中的在制品量，避免生产线上有积压的在制品。
一，1740线的生产节拍：1740胶线的目前理论生产节拍为18秒，考虑到首件出货时间平均为15分钟，装配线每两小时休息10钟，则1740塑胶的实际节拍为16.88秒，在实际生产中必须保证平均每16.88秒产线产出一个合格品才能证每小时200的产量。
二，线长了解生产节奏的方法：线长可在产线后段某固定一位置核算每五分种有多少产品通过该固定位置，如果五分钟内低于17件产品通过，则生产节奏过慢需加快生产。高于17件产品可认为是满意的生产节奏。
三，员工作业能力的核算：考虑员工连续作业体疲劳，在员工的实际作业时间基础上必须乘以一定的宽放率，才能正确核算出员工实际正常状态下的生产能力。目前建议采用1.175的宽放率(相当于每小时休息9到10分钟)，在夏季各月份采用1.23的宽放率(相当于每小时休息11到12分钟)。在考虑放宽率后可以得出每个工站的产出时间不能高于14.4秒才能保证产线能按节拍生产。如高出14.4秒则有可能影响产能需加以重视。
四，两员工同时作同一工位的产能核算：1740塑胶线有多个工位为双人工位，双人工位的产能可查力配置表相加计算，如是重点工站须精确计算按A*B后在除以A+B，得出的数值按
1.175宽放即可。例如A员工加工时间为25秒B员工为35秒则A*B=875，A+B=60，875/60=14.58,宽放后为14.58*1.175=17.1秒。则17.1秒便是两人共同作业的平均时间。
五：瓶颈工位的寻找：在实际生产中平均作业时间大于16.88秒或接近16.88秒的工站都可以认为是瓶颈工站，瓶颈工站如果存在于产线前段则不容易直接看出，因而线长对前段工站经常测定。
六：员工配置应以瓶颈工位作为优先配置人员的工位。1740塑胶线在锁底盘与主体工位前均是容易引起产能变动的工位，因此这些工站为保证员工熟练程度的培养，不应变动人员。
七：在制品的积压问题的解决：由于1740塑胶线的加工流程属于合流型，1底盘段与主体段为并行生产关系，但两段加工能力不均衡。2底盘段有4个工位，而主体段有6个工位，首件通过时两段加工周期不同。因而造成锁底盘主体工位半成品积压过多。解决在制品的积压问题可采用以下方法，将线速开到7秒右，不能过快或过慢，底盘与主体产量应均衡，保证在参考框中是一一对应的关系，在锁底盘与主体工位前应确保按格定位。
八：流水线管理的一般原则：瓶颈工站损失一小时就是所有工站均损失一小时。非瓶颈工站上节省时间，加大产能，是没有意义的。瓶颈工站控制了产线的通行时间。加大工站产能的优先级(增加员工或机器)，只有在确定瓶颈工站和能力约束工站后才能确定。
第三篇：装配流水线承包合同
承包合同
本着合作双赢原则，甲乙双方友好协商，现甲方将装配车间流水线三条线承包给乙方负责。
1，甲方每月将下一个月的生产任务书面通知乙方，乙方认可后签字，签字后乙方必须按期保质保量完成生产任务。
2，甲方如不能提供足够生产任务或生产用配件导致乙方工人不能达到保底工资（2000元/月），不够部分由甲方承担。每月不少于9万台。
3，乙方如不能按期保质保量完成生产任务，由此产生的一切费用由乙方负责。每月最低保证完成九万台。
4，甲方提供乙方工人的免费住宿，水电由乙方自理，甲方提供食堂，就餐费用由乙方自理。
5，工人的生产工资由甲方支付，工资延一个月支付。（如，六月份工资，八月10日支付），承包费三个月结清一次，合同期满付清。承包费按生产单价的20%计算。
6，在承包期间，乙方工人一切事故、伤亡或其他事宜由乙方负责，甲方尽量帮助乙方处理。
7，合同期满前双方必须提前两个月通知对方是否续约，乙方有优先权续约。
甲方：永康市****有限公司
.乙方：
2011年10月4日
第四篇：装配车间装配流水线开工流程
装配车间装配流水线开工流程
目的：
为了规范装配线开工转线工作流程，确保流水线各个设备以及人员能正常工作，从而确保生产出品质优良的产品。
适用范围：创维电器生产部装配车间的各条装配流水生产线。
职责：
1、操作员负责确认各自岗位所使用的工装、工具、仪器、灯具等设备是否能正常工作。
2、组长负责对检查监督员工确认情况，并负责电批、静电手环的点检工作。
3、线长负责整条流水线的定单信息的传递，收集在线各个工段或小组的设备设施的确认情况，从而判断是否可以正常开工。
执行流程：
1、线长编排员工的队列，根据维修报表、QC报表分析情况通报上一工作日，生产线的运行情况；同时告知全体员工当日操作过程需要注意的问题，以及当天生产定单的具体情况和需要完成的目标。
2、班长进入队列，对当日需要上岗员工的手掌进行全面检查，确认员工指甲是否符合车间的管理规定，是否有员工在手上佩带戒子、手链、手镯等首饰用品。
3、员工到达自己岗位后首先使用抹布对自己岗位上的桌面、皮带移动线进行必要的清扫，检查自己岗位的灯具、工装、工具以及等等，是否能正常的生产和使用。
4、员工对以上事情处理结束后，员工需在本岗位上等待线长的开工指令，不得大声喧哗，不能交头接耳。
5、组长需对关键岗位生产工艺、流程以及成品进行识别，并对其作好相关的标示以及督促员工完全按生产流程进行执行。
6、组长将本组的
第五篇：smt流水线该如何管理
smt流水线该如何管理
管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品生产有关的各项管理工作的总称，是企业管理的重要组成部分。
1．生产管理过程组织
(1)生产过程的组成包括生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。
(2)生产过程组织
生产过程在组织时要求生产过程要连续、平行(各阶段、各工序的平行作业)、协调、有节奏(均衡性)，保证经济性。生产过程组织目的是在于合理、科学地安排生产，做到人力、物力(设备)不浪费，提高劳动生产率，缩短生产周期，降低成本，减少资金占用，按期、保质、保量完成计划。
2．生产作业计划的编制
车间的生产作业计划是组织车间均衡生产，完成生产任务，指导车间生产活动的重要工具。其工作内容有：
(1)制定先进合理的质量标准。
(2)制定班组和工作地月度以内的生产作业计划。
(3)核算、平衡车间内部生产能力。‘
(4)生产作业计划的控制，包括生产调度、进度管理、在制品管理、作业核算、生产作业统计及分析。
(5)提出生产技术组织措施计划。
3．车间生产控制
车间生产控制是对车间生产过程中执行作业计划所进行的监督、检查、调节、校正等工作。车间生产控制的主要工作有生产调度、作业核算和作业分析。
(1)生产调度
生产调度是根据车间作业计划的要求，对生产中各个环节的生产投入和生产进度进行检查、督促和协助的工作。搞好调度工作是完成车间作业计划的关键。调度工作要有健全的制度，包括值班制度、报告制度、会议制度、现场调度制度等。
(2)作业核算
包括产品及零件的出产量和投入量(出产期和投入期)、完工进度、各环节完成的工作任务、生产工人及设备的利用率等。
(3)作业分析
作业分析是在对生产控制的要求、记录、核算后的工作，总结、分析指标完成情况，进行信息反馈，使之作为生产活动和调度的依据。
4．成组技术的应用
成组技术也叫群组技术(简称GT)，是一种建立在以相似性原理为基础的合理组织生产技术准备和产品生产过程的方法。
成组技术即是对车间所有零件，按几何形状(轴、盘、箱体、齿轮等)、尺寸、加工方法(车、铣、刨、磨、钳等)、精度要求(普通、精密、高精)、毛坯种类(棒、板、管、铸件、锻件等)等分类系统进行零件的分类编码和划分零件组，用以准备生产和组织生产。成组技术的生产组织形式有：
(1)成组工艺中心
组织一些结构相似的零件在某一设备上统一加工。
(2)成组生产单元
组织一组或几组工艺相似的零件进行统一的工艺路线配备和布置设备。
(3)成组流水线
成组流水线是对具有流水生产特征的成组生产单元进行顺序加工，且各道工序的加工时间与流水节拍相等，用于成批生产。
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