关于员工工价申报及实施方案

第一篇：关于员工工价申报及实施方案

关于员工工价申报及实施方案

1、目的及意义

1.1公开透明，力求公正。

1.2明确工价，员工也才能明确目标，有利于提高员工的积极性。

2、工价核定原则

2.1以中等效率的员工为参考标准。

2.2以每小时8元为基准核算，即“8元÷每小时产量=工价”。

2.3工价不能超过《报价单》上人工工资。

3、工价调整规定

3.1工价一旦核定，如果发现高了，该批订单完成前，不作调整，下一批再生产时，做合理

调整。

3.2如果低了，由车间主任提供详细的数据说明，经生产经理审核，品管经理复核，总经理

批准后可做合理调整。

4、工价申报流程及规定

4.1流程：车间主任申请→生产经理审核→品管经理复核→总经理批准，申报时需附上《报

价单》。

4.2工价须确保在员工上线生产前批准，员工清楚知道所做工序的工价。

4.3工价批准后公布。

4.4员工每天计件工资，必须在第二天下班前公布，如未公布，员工可向上级领导投诉。

5、注意事项

5.1分货由干部安排，员工必须服从，不得自己挑选或私藏货物。

5.2干部必须公平公正，经得起检验。

第二篇：工价调整申请书

尊敬的领导们，你们好，工价调整申请书。我们是极化组组装部的全体员工。首先祝愿你们身体健康，万事如意。

岁月如梭，时间就像是东流的河水，一去不复返。转眼间，从澳鑫开厂到现在已有差不多三年的发展历程。回忆起在澳鑫工作的种种，直感叹！

这些年，澳鑫的不断发展是有目共睹的，澳鑫领导的能力也是值得我们肯定的。在你们坚持和不懈的努力下，澳鑫挺过了初开业时的艰难和困苦，熬过了金融风暴带来的冲击和挫折。一直持续发展到现在，取得了优秀的成绩。因此，我们相信，澳鑫以后会发展得更好。

家，是一个让人觉得温暖的地方。对于我们在外工作的离乡人来说，公司是我们的另一个家！为了让我们在澳鑫工作期间，过得开心，更是做得顺心。为了提高我们极化组组装部员工的工作热情，为公司做出更大的贡献，更是为了迫于生存压力，更是为了体现公司和领导对待员工公平，公正的伟大精神，我们极化组组装部员工郑重的向上级领导部门递交此报告，希望公司能在现阶段工资标准上给予适当的加工价。

以下是我们极化组组装部员工最近的烦心事！

第一，来料不良。最近我们生产的来料有很大的问题。先从大的开始吧。9745，在以前是最好做的咪了，可是现在我们一听到就是烦，工作报告《工价调整申请书》。为什么呢？不是外壳偏小，就是膜片大，再来呢，97的三件套又来凑热闹。以前倒三件套的时候，两分钟就能搞定的事，现在要差不多十分钟。因为倒不下去。要一个一个的压！说起这个6027，问题也不少呢，压出来的三件套也会掉很多，给我们后面的生产带来很多的不便。这不是说她们压得不好，而是有时候，不好压，不是紧就是松。她们压得也很辛苦。60的膜片经常有偏大的，翘边。上边的员工摆得累，下面放的也恼。时不时又要挑出来。如果说、一盘只有那么两三还好，可是有时多达十个。再来说那个pCB板，老是有偏大的，不好压啊。一天下来，放板的员工直喊累啊，不是脖子痛，就是手臂酸啊。最后还有一个小的4015，近段时间，腔体掉的倒是少了很多，就是那个大红板不好做，放完板后很难压下去，每次都要用铁杆用力的敲，用力的压。有时看放板的员工压得辛苦，我们这一条拉是团结的，就会要她们先把板放好，在那摆着，等到多了或是休息的时候大家一起压。那时候就会压得起尽，大家一起来，敲得砰砰响！

第二，经常受到测试组的投诉。说起这件事来，我们极化组的员工还真难过，甚至是委屈啊。做出的东西有太多的不良不是我们想要看到的，更不是我们所要追求的目标。我们也知道，质量是非常重要的，特别是对一个公司，一个企业。在我们要求高产量，高工资的标准下，同时也要做到高质量。

第三，各组别之间的工资问题。我们知道，一直以来，其他组一直说极化组的工资是最高的也是做得最轻松的。我们也承认，在以前工资是比较高一点，但是不是最轻松的。以前是怎么个高法呢，我们想要问一下，在去年金融风暴我们极化组晚上加班的时候，他们在哪呢？那又是怎么个轻松法呢？那是因为我们一条拉一条心。互相帮助！有事大家做，有钱大家赚！不在其位不知其滋味！

我们仍然记得，有一天早上，黄总给我们开早会时说的一些话。她说，我们澳鑫这几个组别就像是比赛划龙船。看谁努力划得快。快，不光是靠个人的，而是大家一起付出，一起奋斗。我们都觉得地说得很有道理。如果这么说的话，我们澳鑫就一个生产部门，更像是一艘很大的龙船！澳鑫的领导就是我们这一艘船的指挥部。如果把我们极化组比做龙头也不为过！因为成品是我们组装出来的，再经过测试组，和焊锡组。还有一系列的程度才可出货。龙头就是前进的方向，如果我们不能把它调整和管理好，就会乱了方向。如果方向不对了，我们还能顺利的到达成功的彼岸吗？

这一份申请书是我们极化组组装部全体员工的一点想法和意见，我们知道领导们整天工作辛苦，日理万机。如果带来不便请谅解，也请理解。最后，希望领导们注意身体，天天开心。更希望澳鑫做得一年更比一年好！

第三篇：家具计件工资与工价管理培训资料

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家具计件工资与工价管理的培训

工资成本是家具制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法，几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。

然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。

有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时” 时风平浪静，一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。

问题出现在哪里呢？

就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。如何进行计件工资管理：

实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程，要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定，肯定会出问题，要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的。

一、建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行：

1、成立计件工资管理小组(可以兼职)

2、小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责

3、整理产品资料（工艺资料）

4、产品分类（皮、全布、批量与散单）

5、确定各产品的工价分配比例

6、确定各车间的工价分配比例

7、计件测试（工时）

8、工序工资分配

9、制定计件工价的初稿（成本单价）

10、试行

11、检查并予修改

12、最终定搞

二、计件工资管理小组的工作要点：

成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门。

1、成员结构

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顾问：王英总经理

总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利 总监：边希俊财务部负责人

财务的介入，可以协助解决许多专业问题 组长：王立新生产部负责人

生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权 副组长：财务部会计姚磊，技术部负责人张成信

最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见 组员：沙发车间主任宋张根，机加车间主任王东波，民用油漆车间主任许长征，工程油漆车间主任刘艳，工程板式车间主任马文福，民用板式车间主任卫广宇，样品负责人李祖江，木门车间主任姜长福，工艺技术资料员吴德鑫，车间统计苏丽红，车间核算员黄磊。

2、小组会议：

小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用 1)工作动员会

组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求 2)技术指导培训

进行技术指导、工作方法和工作程序 3)工作会碰头

每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患 4)工作协调会

及时解决工作中出现的各类问题 5)工作总结会

对每个产品在跟进过程工作中进行总结

3、小组管理

实行组长负责制，小组管理要注意以下原则： 1.2.3.确定工作职责 任务明确分工 限时完成工作任务

4、组员培训

对小组成员进行工作的培训是必要的，培训主要包括 1.工作程序与要求

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2.3.计件工价建立的方法 工时测试技巧

三、计件工价确定工作的步骤：

1、所有产品列出工艺流程和工序。

2、财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%-12%之间。

3、对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定，确定工作顺序，分三批次，将产品计件工价确定。

4、将相似的产品进行合并，根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价。

5、产品定价的方法： 1.2.对产品的每道工序进行工时测试，统计所有工时

在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级的工价。3.4.5.6.在车间级工价的基础上，分解出各工序的工价。在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价。按工序工价进行二次测试，对照并修正财务定出的总工价 编制工价总表，工价表分三级 一级工价表，即车间产品工价 二级工价表，即车间产品工序工价

三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价。7.再次试行

工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行。8.最后修订

在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。9.执行

四、标准工时的确定

要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价。

工时是最基本的，工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时”，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。

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1.如何制定工时工价

“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。

标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地，按照规范的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间，“单位工时”的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5%之内浮动。

对于完成不了工作任务的，也不能一概认为标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，找到原因加以改进，一味的降低标准只会助长个别人的懒惰行为，这些原因包括：

 员工进厂时间短，对岗位技能不够熟练  员工工作态度不积极，存在消极怠工现象  工作现场的布局不合理

 部门管理的问题（6S工作开展得不好） 管理人员缺乏监督作用

 没有制定激励机制制度（奖勤罚懒） 设备问题  材料问题  前工序的能源供应

如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务

确定了工时，就着手制定工时工价，工资水平过高，会增加企业负担，降低企业经济效益，甚至 出现亏损，工时工价过低，会造成人力资源流失，员工经常跳槽，团队不稳定，生产效益上不去，品质也会不稳定。

企业的特点不同，工时工价的高低也就有所不同，生产部门不同，生产特点也不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件不同。制定工时工价时：

 工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价应高一些；  工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价应低一些；

 不同部门的工作员工疲劳程度不同工时工价也应不同，体力耗量大的部门，工时工价应高一些；  而体力耗量小，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应低一些；  作业环境恶劣的部门，工时工价应高一些；  作业环境条件好的部门，工时工价应低一些；

同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同，有的是手工作业，有的是操作一般的机器设 备，完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑。

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各部门、工序之间的工资该如何进行比较呢？这就要用到工序工价系数的概念。**************根据我们上次统计出来的各工序平均系数来参考并预算************** 工价系数使各工序之间的工资有了可比性，为计件工资的确定提供了基准，工价系数的确定考虑下列因素：



技术含量（工艺难易程度）

培训时间



安全风险（危险性）

工作环境（污染性）

招聘难度 

体力耗量（体力）2.工时工价制定程序



收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为参考依据。

组织专人测定生产过程中各工序的实际“单位工时”。



根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业的实际及经济情况，根据不同的部门、不同 工序、不同岗位的特点而确定各工序的工序系数。



根据企业的性质，制定不同部门、不同部门、不同工作岗位的工时工价。

各工序工时工价方案上报公司领导审批



工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题及时进行修改完善 3.制定工时工价的原则

 确保85%以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资，10%一下的员工再经过努力也拿不到标准工资。 便于激发广大员工的积极性。 体现“多劳多得、按劳分配”的原则。

 公平、公正、公开，避免人为因素对个别工序工时工价的影响。 实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性。

 严防隐私舞弊现在的发生，以及工时工价制定人员的亲戚、朋友所在的工序工时工价偏高。 应实行“回避”制度，不宜参与制定工时工价人员不参与此项工作，使工时工价更合理 4.工时测试

工时的多少，通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下几个要点：  测试人员应事前做好充分的准备，包括测试测试工具、表格、测试计划等。 不要事前告知测试工序的员工，为了避免产生心理影响，造成测试结果不准确。

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 观测的方向、位置、时间都要事前有全面的计划，不能以一次的数据来确定。 公司最终目标是提高生产效率，因此，工时测试不能影响正常生产进度。

 现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁

五、实现作业标准

标准工时建立在标准操作的基础上，作业不规范所得出的标准工时必然是错误的，企业必须首先全面的规范操作行为，要不断的发现并改善无效动作和浪费现象，提高操作效率。1.实现标准操作的工作要点： 各环节具体要求： 1)观察与记录

观察要全面深入，甚至不放过一个眼神 2)寻找浪费及不合理现象

即要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理 3)对分析记录结果中的浪费进行改善

去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作 4)动作经济原则下的动作改善 对照动作经济原则进行逐项分析 5)重新编制作业方法

打破现有方法程序，使工作进行的更轻松、更有效，设定操作标准是动作研究的目的，也要注意所用材料、机器设备、工具 及作业环境对操作方法的影响，从生产操作的全部因素入手改善操作 2.如何进行操作分析：

动作是操作的基础，也是操作的本身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式，要根据不同产品的生产特点，不同的工序，去选择不同方法。1)分析方法 ①、概况分析法

概况分析法是一种粗线条的动作研究方法，所谓粗线条不等于不准确，它是对于一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰的让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细树枝末梢上纠缠

 对动作较为复杂而动作功能较为单一的动作类型先要总体去把握  概况分析要抓大的浪费和不合理方面，暂时放弃小的问题  多以目光观察为主，一般不要用计时工具和摄像设备  一般将观察与改善同时进行，现场解决问题

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②、细微分析法

细微分析法是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间的一种方法，细微分析分为三类： A类：有效的操作动作 B类：协助A类动作实施的动作 C类：不能对操作产生直接作用的动作 2)分析要点

要正确选择方法，方法的选择应依据以下原则：

 变换较快较多的操作动作应进行细微分析，变换较慢，某项工作耗时较长的应进行概括分析  进行动作改善可分两步走：第一步先进行概括分析，解决大方向上的浪费与不合理，第二部进行细微分析，使改善更进一步

 方法的选择要结合企业的生产特点，一般以生产线为主的生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式的多进行概括分析

 以众多人合作的小组式生产方式的，多进行概括分析，而以个人生产操作为主的多进行细微分析 3)如何取得最真实的基础材料

资料的真实与否，将直接影响到分析结果，要取得真实可靠的资料要注意以下几个问题： ①、进行现场动作研究的记录人员要具有专业知识，这样不至于被操作中的表面所迷惑

②、要尽量更多的运用现代化手段，如摄像机、监视器等，以便反复分析而又不影响操作者的正常工作

③、有时在不告知操作者的情况下进行观察，会更有助于资料的准确 ④、应该在正常生产的情况下进行

⑤、要选择有代表性的工序，工序中有代表性的人员进行分析研究 ⑥、类似或者相同的动作要选择几组进行分析研究 ⑦、要尽量使资料丰富，不能以偏概全

⑧、对同一类动作的资料收集，最好派不同的人员去做，这样可以减少观察者的个人误差 4)分析的内容 ①、制作过程分析

 研究制作过程或操作的配置、顺序、分割、合并是否合适  检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适  检查有无等待现象，可否缩短  考虑是否同时加工或检验  研究品质状况及品质成本

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 检查过程中的返工与报废 ②、动作分析

 对工作全过程的基本动作进行分类

 找出哪些动作是必要的，哪些可以减少的，哪些根本可不用的，进行最佳动作组合

第四篇：东风员工价代购汽车协议书

购车协议书

(买车人)甲方：

乙方：

根据《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规、规章的规定，甲、乙双方就将关于购车事宜，在平等、自愿、协商一致的基础上签订本协议。

第一条 车辆基本情况

车辆品牌：；型号：；车架号；车牌号码：；颜色：；发动机号。

第二条 车辆价款及支付时间、方式

车辆价款为人民币：拾玖万伍千捌百元人民币整（小写：195,800.00元）。

甲方已经于2013年11月21日星期四将此购车款全额支付给东风本田武汉公司。

第三条 双方的权利和义务

1、甲方合法享有车辆真实的所有权和使用权。

2、甲方应承担和负责处理车辆的所有风险及法律责任。

3、甲方在拿到乙方的证件时只能用以办理车辆事物，不得他用。甲方在借用乙方证件后应及时归还以避免给乙方带来麻烦。

4、乙方为车辆名义上的持有人，但不享有车辆的所有权、使用权和处置权。

5、乙方应在甲方办理车辆事宜时提供相应的证件供甲方使用，并当出现车辆出险年检等事宜时协助甲方办理。

第三条 车辆的过户

乙方应于2016年11月21号起十个工作日内，将车辆以零元整（0.00元）过户给甲方。不得额外附加其他费用。

过户所涉及的手续费用由甲方承担，乙方应予以配合和协助办理过户手续。

第四条 违约责任

1、因甲方原因致使车辆不能办理过户、转籍手续的，应由甲方自行承担相关损失；因乙方原因致使车辆未能办理过户、转籍手续的，甲方有权要求乙方赔偿相关损失并有权追究其法律责任。

第五条 协议争议的解决方式

因本协议发生的争议，由双方协商或调解解决；协商或调解不成的，依法向甲方所在地人民法院起诉。

第六条 协议的生效

本协议一式两份，双方各执一份。本协议经双方当事人签字或盖章即生效。

甲方：乙方：

年月日

第五篇：员工申报利益冲突管理程序

员工申报利益冲突管理程序

一、目的

为了鼓励员工因个人利益冲突而向公司申报，防止因为在处理个人与公司利益关系时，收到其私人利益因素的干扰，不采取相应的处理举措，使价值判断和工作方法取向偏离公司利益要求，发生为了谋取私人利益给公司的利益和其他员工带来的危害行为，特制定本程序。

二、发生利益冲突的范围

适用于公司的所有董事、股东、员工涉及工作、职务利益冲突的认定和处理。董事、股东、员工涉及工作、职务利益冲突范围包括：

1、与公司签订有效劳动合同的员工。

2、公司的董事、股东之间发生的本规则规定的利益冲突行为。

3、与公司发生关联业务的公司、法人之间发生本规则规定的利益冲突行为。

三、利益冲突定义

利益冲突，指公司的董事、股东和员工在执行公司的事务中，因自身利益（即直接利益冲突）或者受事务关联人之间利益关系影响（即间接利益冲突），可能损害公司和其他董事、股东、员工权益的情形。

四、职责

4.1 员工的经理有以下责任： 4.1.1评估可能的利益冲突

4.1.2建议合适的行为解决或排除利益冲突

4.1.3通知相应的人力资源部并与之一起解决利益冲突 4.1.4确保公司管理层知道可能的利益冲突 4.1.5监督已披露的利益冲突 4.1.6跟进任何新的利益冲突

4.2 人力资源部负责在员工的经理及管理层沟通后，决定是否存在利益冲突，并建议必要的行动措施。

五、管理程序

5.1 利益冲突的情况

（a）员工或其配偶、未满18岁的子女，或任何近亲（员工最能判断何人是近亲），在公司的事务中由金钱利益，例如身为公司的董事或合伙人，或大量持有股份，以及担任有报酬的雇佣工作、职位、行为、专业或职业。

（b）员工是某公司、协会、联会或其他机构的董事、合伙人、顾问、客户或雇员，或有其它重要的关联，而该公司正与本公司有业务往来或者要发生业务时。

（c）作为专业顾问，曾以个人或某公司成员的身份向任何人或机构提供意见，或代表人或机构或经常与该人或机构有事务往来，而该人或机构是与本公司的事务相关联的。

（d）员工在处理事务中，业务单位的雇员是其同学、关系密切的朋友，并且可能会影响公司利益时。

（e）在采购中双方事先有接触，并且是唯一供应商或者没有更多的供应商可以供选择时。

（f）员工打架、斗殴或其他行为，处理或调查者与其中当事者有某种关系时。（g）商业竞争。员工在职期间应聘于其他与本公司有竞争行为的公司时。（h）财政利益。在正常工作时间内，从事其他事务以获得财政利益时 5.2、利益冲突的申报及处理

对于5.1中所列的情形，要做到：

（a）利益冲突的申报;公司鼓励员工充分披露/申报任何可能引起利益冲突的情形，若察觉存在利益冲突，须立即向上级领导进行逐级汇报，填写利益冲突申报表，以回避因利益冲突可能给公司与其他员工带来的利益损害。

（b）每一，公司提醒所有员工：他们继续有责任申报可能的利益冲突。（c）在任何时候，每当员工有可能的利益冲突出现时，或原来已申报的可能利益冲突有所改变，必须立即向人力资源部门索取利益冲突申报表，进行申报并交给直接经理。

（d）该员工的直接经理建议合适的行动来解决或排除利益冲突，并把建议转交给相应的人力资源部审核。

（e）指定的人力资源部人员审核每一个汇报的可能利益冲突及其直接经理建议的行动，提出意见并取得管理层的同意后，反馈给直接经理执行。

（f）业务已经开展，才发现存在利益冲突时，要立即终止业务关系，并上报给公司（g）对于可能存在潜在利益冲突，如关联方通过第三方去影响事务的处理，要及时向上级报告。

（h）重要岗位如采购部等，实行与其他岗位轮换制度。（i）利益相关方关系处理原则：“利益相关方关系”是指员工与客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者以及其他员工等利益相关者之间的关系。员工应遵循公平原则对待客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者以及其他员工。

5.3利益冲突的识别

（a）员工的入职调查表和个人简历中的近亲属。

（b）员工与关联公司的既往业务中的利益冲突调查。（C）以前提交个利益冲突调查与复核小组的报告。

（d）利益冲突调查与复核小组对员工的调查与复核结果。

（e）在合同签订与执行过程中与业务房的记录。合同执行后的考核。

5.4 利益冲突调查与复核

5.4.1公司成立利益冲突调查与复核小组，有人力资源部、采购部、财务部、设备部、质量部以及物流部等有关部门及公司高层主管人员组成，采取合议方式决定公司事务中的利益冲突的判断与解决方法。

5.4.2对于已经存在的利益冲突选用没有利益冲突的人员。

5.4.3对于可能存在利益冲突采取询问、向第三方调查的方式来判读。直到确定没有利益冲突存在为止。

5.4.4对于已经发生了的利益损害后果的，并且经过复核员工存在主观上的故意的，按有关规定进行处罚。

5.5 保密义务

公司的员工已经了解或者掌握了公司的保密信息，在正在开展的业务中不可避免地披露或利用已知的保密信息，从而有可能违反或可能存在违反公司的保密义务时，要向利益冲突调查与复核小组报告，否则不得接受该项业务。

5.6利益冲突豁免后的防范

在解除与利益冲突有关的事务后，该员工不得以其他手段向利益关系的一方交流、披露 有关的信息。

5.7利益冲突处置方法（a）出现利益冲突后，利益相关员工上报给利益冲突调查与复核小组消除利益冲突。由于没有利益冲突的员工继续没有完成的工作。

（b）在不能或者没有必要更换有利益冲突的员工时，对事务关联重新评审，更换没有利益冲突的关联方。

（c）新的业务关系又形成新的利益冲突时，按本款（a）、（b）执行，直到消除利益冲突为止。

（d）已经出现利益冲突并且产生了一定的后果，要对后果进行评估，进行处理。（e）上述方法仍不能消除利益冲突时，可以委托不存在利益冲突的第三方完成业务。5.8、告知义务

公司员工利益冲突情形后，应立即告知关联方相关事实或不能继续完成业务的原因和可能产生的后果，同时征求当事人的谅解。

5.9、利益冲突查证 利益冲突的审查流程：

（a）成立专门小组来负责对利益冲突的审核判定。

（b）所有的业务在开展之前报到利益冲突进行是否存在利益冲突的评定。如果存在更换没有冲突的员工或更换没有利益冲突的关联业务单位。

（c）经小组审定没有利益冲突的员工要做出局面无利益冲突声明，并且保证没有对事实隐瞒和承担因为隐瞒事实带来的所有后果。

（d）业务执行中和执行接受评审。

（e）经过评审没有利益冲突的，告知当事人并对可能存在的危害进行评估。5.10、违反办法的责任

（a）员工违反本规则，由公司分别给予训诫、通报批评。公开谴责、取消劳动合同等处分。

（b）员工已经因为利益冲突损害了公司的利益时，进行必要的赔偿，如果金额特别大的造成不良社会影响的，可以追究司法责任。

5.11.调查与处分

公司在收到书面投诉、举报或反映员工有违反本办法行为时，应当由利益冲突调查小组进行调查，并对违规员工给予处分。对严重违反本规则、触犯行政犯规的，应当移送司法行政部门查处。

5.12、接受调查

员工接到公司利益冲突的调查通知后，应当接受调查，及时提供书面陈述和相关材料。拒绝接受调查的，公司可以给予通报批评、公开谴责。

5.13、利益冲突管理程序的宣传与员工的上报制度

（a）本办法出台后要在职工中进行培训，使所有的员工了解什么是利益冲突、利益冲突的范围、利益冲突潜在危害、如何识别潜在的利益冲突、如何避免利益冲突、对利益冲突的处理和申报等。

（b）所有从事可能产生利益冲突的员工在业务开展之前要有意识地避免利益冲突，对业务有关的各方进行潜在的利益冲突，如果出现了利益冲突加以回避，并将情况上报。

六、相关文件 无