第一篇：当代中国企业工会维权的现状分析
【摘要】工会是为维护职工的合法权益而生的，维权同时也是工会的法定职责，参加工会是国际公认的基本人权。在现代社会中，工会是一种重要的经济和政治力量，是一个重要的社会组织，任何一个现代国家都必须重视这个组织的存在，充分发挥它的职能，否则就会产生严重的问题和后果。本文对我国现阶段企业工会维权的现状进行了分析，归纳总结出工会履行维权职责时出现的问题。
【关键词】工会；工会维权；现状
一、引言
在商品经济时代，劳动交换关系是社会最为基本的关系。在这一关系中，劳动者明显处于弱势：单个的劳动者不具备与企业讨价还价的能力，在决定劳动者的工资方面，企业方占绝对主动的地位；在生产过程中，劳动者处于被管理的地位，受雇主的控制，其权利容易受到侵权。要保障自身的权益不受侵犯，个人的力量是不够的。团结就是力量，工人在长期的被压迫过程中最终走到了一起，形成工会以对抗强势地位的企业。工会是为维权而存在的职工组织，经过长期的抗争，工人的工会权利在法律上得到了确认，并且成为了最为基本的人权之一。
二、工会与工会维权
有关工会的代表性的定义，有如下几种：
工联主义代表人物韦伯夫妇认为：“工会者，乃工人一种继续存在之团体，为维持或改善其劳动生活状况而设者也。”
马克思在《雇佣劳动与资本》中提到：“工人们应当排斥所谓‘公道的工作日获得公道的工资’这句保守性的格言，而要在自己的旗帜上写上革命的口号：‘消灭雇佣劳动制度’。工会不但必须在经济上采取行动，在政治上也要采取行动从而维护阶级利益。”
当代中国学者的典型定义是：“工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织，依法维护职工的合法权益。”
1.维权是工会的天然职责
首先，工会是为维权而存在，因维权而产生的。在人类的进化过程中，利用团体的力量来对付共同的危险是普遍存在的真理，工会的成因也在于此。
其次，工会维权是工会作为工人群众组织的天然职责。工会的组织成份是职工，工会的领导是从工人中选举产生的；职工的会费是工会经济的基本来源；职工的参与是工会采取行动的最大支持。因此，工会的一切来源于工人，工人是工会的生存之本。正是工会与工人的这种血肉相连的关系，工会在维权过程中比其它组织维权更为切实，维护工人的权利实际上就是维护自己的利益。
2.维权是工会的法定职责
英国废除《结社法》之前，工会组织是非法组织，工会活动遭到严厉的镇压。由于劳资矛盾不断激化，工人力量不断壮大，统治者最终不得不承认工会的合法地位。工会组织在全世界各个国家都得到了广泛的支持，法律地位得到了提高和巩固。
在现代，工会维权在立法中更显重要。许多国家在宪法中规定了工会的地位。在我国，2001年修改后的《工会法》第六条规定：“维护职工合法权益是工会的基本职责。”因此，工人的工会权利已经上升为国际公认的基本人权，工会维权成为了工人维护自身权益最重要的方式。
三、我国企业工会维权不力的现状
（一）工会无力维护职工权益
尽管《工会法》将维权规定为工会的基本职责，尽管从上述的论述中可知工会应该切实维护职工的合法权益，但是我国工会在对职工权益维护过程中所起的作用却不容乐观。
1.国有企业中工会维权职能发挥的现状
随着我国市场化的深入，单纯的国有企业的数量已经越来越少了。全国大多数省市的中小型国有企业已经完成了“国退民进”，但在新形势下，现存的国有企业工会的维权工作，既面临良好的发展机遇，又面临严峻的困难挑战。目前部分国有企业的工会患有不同程度的“软骨病”，就是不能旗帜鲜明地维护职工的合法权益。
（1）《劳动法》未能贯彻到底。目前，有些国有企业违反《劳动法》，强令工人加班加点，又不按规定付给工人相应的报酬。工人若不服从，就以下岗相威胁，影响极坏。工人找到工会时，有的推诿不管，有的敷衍了事，有的甚至站在职工的对立面，对职工的正当权益和合理要求横加批评职能、压制，致使矛盾激化，严重影响到企业的稳定。
（2）“行政附属”的半独立地位。当前，国企工会在理论上和形式上是一级群众组织，但实际上一些工会干部依附于行政领导，失去工会的独立性，工会没有从行政序列中分离出来，只是一个半独立性质的“行政化”组织。
（3）“重活动”的传统工会活动思想。改革的形势，迫使工会加大维权力度，但有些企业工会组织“唱歌跳舞，体育比赛，布置会场，带头鼓掌”的现象仍较普遍。由于主要精力被大量的文体活动所牵累，工会干部难以把工作重点放在参与维护职工合法权益上。
（4）工会组织建设削弱。有些工会干部由于尽心尽力维护职工合法权益，使一些领导心中不快而受到打击，或下岗，或调离，或免职，使工会干部心有余悸，工会组织建设有所削弱。
2.国企改制中工会维权职能发挥的现状
我国的国有企业改革经历了20多年的艰难历程，从开始的“扩权让利”到后来的“两权分离”再到后来的“建立现代企业制度”，呈现出渐进式的推进过程。现在，国企改革已进入攻坚阶段一些深层次矛盾和问题有待解决，所以必须进行国有企业的产权改革。
在国有企业改制的新形势下，各级工会如何维护职工的合法权益，是当务之急，也是一个重大的理论研究课题。目前有待解决的重要问题有：
（1）经济补偿金和社保经费欠债等问题。为了国有企业的顺利改制，在尊重历史贡献的基础上，改制中实行经济补偿。但在政策执行中极不统一，资金不到位，出现差别极大，极不合理的现象。有企业每年工龄达到4300元，而多数企业，每年工龄只有1000元，甚至几百元。有的企业根本得不到经济补偿金。还有的企业拒不支付拖欠职工的集资款、工资、医药费和欠缴的社会保险费等，严重侵害了职工的合法权益，使职工的处境极为艰难。
（2）个别地方随意裁员。有的地方和企业把改制看成甩包袱的机会，随意裁员，没有妥善解决人员安置问题，简单地把职工推向社会，使职工难以接受，引起相当多的突发事件，从而影响了社会的稳定。
（3）劳动关系协调出现了一系列新问题。在企业改制中，职工有偿解除劳动合同，或自谋职业，或重新与企业签订合同，在这种比较复杂动态的劳动关系调整中出现了许多新问题。另外，劳动安全卫生、工资待遇，以及养老、医疗保险等方面的矛盾和问题不断出现。在劳动力供大于求的现实背景下，劳动者只能忍气吞声。
（4）国有资产的流失，损害了职工的利益。有的国有企业在改制中清产核资，资产评估和产权转让中，不让职工知情，逃避职代会的监督，存在国有资产的流失问题。有的企业在改制中产权交易暗箱操作；有的企业一卖了之，不问经营能力和今后的发展。这样，国有资产被低价贱卖后快速走向衰亡，职工的就业更加困难。
（5）各级工会对改制中维权问题没有做出明确规定。近几年来，从全国范围讲，国企改制的工作推进的很快，但在快速推进的国企改制中，政策指导和规范明显滞后。各级工会对改制中的维权问题，如身份转换、人员安置、劳动关系协调、预警办法、帮扶政策等至今未做出明确规定。同时，如何对各级工会干部提出明确要求等等，都显得不足，各级工会的力量没有从源头参与，形成合力，也没有制定出规范的文件、办法去解决问题。3.非公有制企业中工会维权职能发挥的现状
随着社会主义市场经济的逐步建立和完善，非公有制企业的数量，职工的人数实现的产值，在整个国民经济中的比重越来越大，非公有制企业正在成为社会主义经济基础的重要组成部分。从当前情况看，部分非公有制企业劳动用工不规范，职工的合法权益不能得到保障，职工与企业的矛盾频频发生，有时甚至相当激烈。
首先，劳动合同制度不健全，不规范。部分企业没有按照规定与职工签订书面劳动合同。即使签订合同，合同条款也不合理，不全面，甚至是不合法。在企业合同中，双方的权利义务不对等，没有约束企业的内容。合同条款不能完全履行，随意拖延扣发职工工资，任意延长试用期，拖欠职工各项保险金，合同成为一纸空文。多数企业没有工会参加签订集体合同。
其次，社会保险覆盖面不全，企业欠缴保险金问题突出。许多企业没有参加社会保险或参保险种不全。企业欠缴养老保险费数额不断增加，问题较为突出。第三，劳动工资水平下降，违法违规现象严重。一是工资水平未能随着经济的发展而逐步提高，反而随着改制大幅减少。二是一些企业工资不能按月发放，拖欠现象甚为严重。三是工作时间违反劳动法规定，延长工时，加班加点不支付加班报酬。四是劳动安全卫生状况、女职工特殊权益保护存在诸多问题。
最后，职工民主权利不落实。突出表现在：一是无视工会及职代会的地位和职能，职工没有表达意愿的渠道。二是企业重大决策特别是涉及职工利益的方案、办法不公开，不交流，职工没有说话、管理的权力。三是职工文化生活单调贫乏，缺乏学习培训的机会，制约了自身素质的提高。
（二）工会无力维护自身权益
工会作为一个因维权而生、为维权而存的维权组织，但有时基层企业工会连自身的合法权益都得不到有效的维护，遑论保护职工权益了。主要表现在：
1.工会组织及工作机构得不到有效维护
尽管我国《工会法》和相关的政策法规明文规定，不得在机构改革中随意撤销、合并工会组织。但事实上，在相当部分机关、事业单位的机构改革中，特别是部分国有企业的改组、改制、重组过程中，工会往往是首当其冲的“改革”对象。在这些国有企业改制过程中，比较普遍的做法是将工会并到党群工作部，工会专职干部大幅减员；凡改制为民营的企业，工会组织名存实亡，几乎成了无人员、无办公地方、无经费、无活动的“四无工会”；更有甚者，索性将工会组织
彻底撤销。
2.工会经费和财产得不到有效维护
工会经费和财产是工会赖以生存的物质基础。尽管我国《工会法》和相关的政策法规对工会经费和财产予以法律保护，但现实中工会面临的情况是:工会资产流失严重、工会经费收缴阻力大。
3.工会干部的合法权益得不到有效维护
尽管我国《工会法》和《工会章程》对工会及其工会干部维权有保护的规定，但现实中工会干部合法权益常常受到侵害。近年来，“我维护职工的权益，谁来维护我的权益”，成了许多工会干部难解的悲情心结。由于工会干部在代表和维护职工合法权益时，难免与用人单位或经营者发生矛盾，于是工会干部合法权益受侵害几乎成为“必然”。
四、结论
维护劳动者合法权益是工会的基本职责。在当代中国，维权不仅是对工会的必然要求，也是劳动者对工会的期望所在。工会维权的地位与作用，在逐步市场化的劳动关系中、在和谐社会的建设进程中显得愈来愈重要。
但是，我们应该看到，在发展社会主义市场经济过程中，带来了利益主体多元化和利益差别的扩大，其中最为严重的是社会劳动领域，劳动者的合法权利受侵害相当严重，这有违社会主义本质，已影响到社会的稳定和经济的健康发展；工会对此有不可推卸的责任，目前工会维权没有起到应有的作用。在现代社会中，工会是一种重要的经济和政治力量，是一个重要的社会组织，任何一个现代国家都必须重视这个组织的存在，充分发挥它的职能，否则就会产生严重的问题和后果。
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第二篇：对中国企业现状的分析
浅析中国中小企业市场状况
张浩
(公共管理学院08级信息管理与信息系统二班学号:2008190415)
指导老师:邹凯
摘要：中小企业的生存和发展问题正日益受到各国的广泛关注，对中小企业的研究也已成为各国的一个研究热点。中小企业对于促进国民经济发展具有不可替代的作用，它们与大企业一起共同推动社会经济的发展。本文将从中小企业的地域、经济发展状况、国民收入、文化层次、年龄结构等方面,深刻了解中小企业，提出其发展中存在的问题及解决措施以促进其更好更快发展。
关键词:中小企业发展地域经济状况国民收入文化层次消费者策略
一、中小企业的现状
据权威机构调查显示，中国中小企业占公司总数量的99%，但其中每分钟就有9家公司倒闭，能够生存3年以上的中小企业不足10%。然而我国中小企业创造了全国企业总数60％的利税，解决了75％的就业机会，可见中小企业是经济增长的重要推动力。那么,怎样增强中小企业的生存能力,使其拥有核心的竞争能力，确保在竞争激烈的残酷市场中存有一方立锥之地，是一个亟待解决的问题。那么要先了解中小企业发展的现状着手。
（一）中小企业所处地域的分析
近年来我国中小企业发展空前繁荣。速度迅猛之势可谓惊人。据相关部门统计，目前中国中小企业总数已超过800万家，占全国企业总数的99％以上。如此庞大数量的企业都分布在中国的什么地方呢？
上世纪80年代，费孝通先生率先针对我国不同形态的经济区域进行类型研究，先后提出了温州模式、苏南模式、珠江模式和晋江模式等各具特色的地区发展模式。可以看出我国中小企业80代主要分布地区为经济较发达的南方城市。从地区平均角度考虑，中小企业对于工业总产值增长的贡献普遍高于大企业。如海南、广东、浙江、福建、山东等地区中小企业对于工业总产值增长的贡献超过了2/3。而一些工业总产值增长较慢的地区，如黑龙江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企业对于工业增长的贡献有的甚至低于1/3。
可见，工业总产值增长较快的地区往往也是中小企业贡献率较高的地区。由此，可知我国中小企业分布特点大概为工业发达或发展迅速地区和人口密集地。从中我们可以看出，我国中小企业的发展特点，主要是依托交通便利、劳动力密集的中等发达城市。
（二）中小企业经济发展状况
中国工业和信息化部总工程师朱宏任在西安举行的“2010中国（陕西）非公有制经济发展论坛”上表示，目前中国中小企业总数已占全国企业总数的99％以上，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右。同时，占全国企业总数99％的中小企业，提供了全国80％的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50％。此外，中国65％的发明专利、75％以上的企业技术创新、80％以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。
以上事实足以说明中小企业在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。也充分表明，没有量大面广的中小企业经济的平稳较快发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展。然而，中小企业发展道路并不顺利，在其发展历程中有大部分都成了经济大浪淘掉的沉沙。德鲁克曾指出：“中型企业阶段可能是最普遍的阶段，也是困难的阶段。由于在这个阶段无法解决管理组织的问题而带来的严重的麻烦，是常见的情况。”（中型企业指的就是由小企业发展一段时间而形成的企业，意思接近于快速发展的中小企业）。中小企业快速发展靠的就是企业产品或服务的市场份额提升速度的“快”。因此企业要发展就要雇佣大量人力、投入大量物力和财力，从而导致企业短时间内迅猛膨胀，但中小企业管理机制尚未成熟，管理过程中出现的问题不能很好的处理，进而导致企业发展畸形，长期下去就失去了原有的竞争优势，逐渐地，企业经济发展受到强大阻碍，最终难以逃脱没落的结局。
另外，中小企业融资难也是阻碍其经济发展困难的一个瓶颈。一方面，就是著名的“麦克米伦缺口”——即资金的供给（金融机构）方不愿意以中小企业所需要的条件提供资金。银行或其他金融机构会综合考虑贷款利率和风险情况来判断是否给予贷款。没有足够的把握是不会轻易放贷的。另一方面是中小企业自身存在的问题，中小企业大多不规范、经营管理随意性大，使得银行对中小企业的预期不明、评价不高、信用评级普遍偏低，信息不对称问题严重，另外中小企业缺乏抵押资产，融资成本高，另外中小企业管理水平和素质较低：技术装备落后，创新能力不足；员工素质不高，自有资金严重不足；财务管理水平不高，信用意识淡薄。这导致中小企业发展资金不足，难以维持发展需求，严重阻碍中小企业经济实力的壮大。
（三）中小企业的文化层次
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)
企业文化分为三个层次：第一个层次是与特定企业为追求目的而建立的企业制度联系着的。换句话说，企业文化在这一层次上是为企业制度提供的。第二个层次是与参与企业活动的每一个人的“个性”联系着的。第三个层次，也是最难以改变的最深厚的文化层次，是与每个参与企业活动的个人所在社会文化传统联系着的。企业文化的三个层次，最关键的还是“个性层次”。因为,“个性”是自由的,它总在努力与企业层次的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。
然而中小企业尚处在第一个企业文化层次上,一般来说,企业的文化大多都是为了保证制度的实现.例如:关于上班时间的规定,大多中小企业都是严格依照规章制度设定的,并附有严格的奖惩方法.这就使得企业没有人情味。中小企业需要建立更完善的企业文化，特别是“以人为本”的企业文化，尊重人的感情，从而在企业中营造了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。这样才能不断壮大实力，不断向更好更高的层次发展。同样,良好的企业文化也有利于企业吸收优秀人才，为企业增添新鲜血液，增强企业创新能力。以适应外部环境不断变化带来的巨大挑战。
（四）中小企业发展促进国民收入提高
国民收入是以收人的方式表现的国民生产总值（GDP），它是衡量一个国家经济发展水平的综合指标。人均国民收入则是直接反映这个国家社会生产力发展水平和人民生活水平的综合指标。
我国中小企业上缴的税收约为国家税收额的50%，可见，中小企业对国民经济发展的重大作用。但是，中小企业的不成熟性，发展不稳定性导致其对国民收入增长的推动作用也具有不稳定性，缺乏持久性。这样不利于我国国民经济的发展，阻碍我国实现小康社会的目标，也影响我国复兴大业。所以我国要大力扶持中小企业的发展。应该给予适当的政策和财力的投入。
相反的国民收入的增加也会拉动中小企业的迅速发展,国民收入的增加必定带来市场需求相应的增多,市场的扩大又为中小企业提供更多发展的空间和机会。给力中小企业积累发展资金的机会。我国国民经济和中小企业的关系可以说是“互助”的关系，相互促进。所以，国家中小企业的地位
和作用是不容忽视了。要支持中小企业的发展，必须集中各方力量解决中小企业发展过程中存在的问题。
二、我国消费者特点及类别的分析
拉动国民经济发展的“三驾马车”——消费、投资、出口。其中消费是最主要的马车，是GDP增长的主导因素。消费占GDP的贡献率我国通常在50%－60%左右，国外一般高达70%－80%左右，美国、英国甚至高达85%以上。不同地域的消费者因受到不同因素的影响，消费特点存在差异，同时，消费类型也有较明显差别。那么，企业充分了解消费者的消费特点类型对企业快速发展起到了不可忽视的作用。
（一）消费者消费特点
我国企业发展离不开对消费者各方面特点的研究。中国消费人群是庞大的，有力量的。从整体上看，我国绝大部分消费者购买心理购买行为总体上都存在着尝鲜感、好奇心、想要购得到物美价廉的商品的特性。这种特点是大多数人都存在的，在购买 某件商品的过程中，消费者由需要产生购买意识，再由意识产生兴趣，之后分析自己的需求，最后决定购买，可见消费行为并不是简单的买卖。而生活在经济发达的城市的高消费者则追求时尚、追求刺激、青睐外国名牌。人们的基本生活需要得到满足后自然地会产生追求更高的心理需求，高消费满足了人们享受高层次高水平生活的追求，一定程度上显示了他们的身份和地位。同时也满足了他们的“虚荣心”。
（二）消费者的分类
我国消费人群庞大，按不同的分类标准来看，所分种类也各有不同。如按照年龄性别则可分为男女老少：按消费水平高低则有高低消费之分；根据消费动力的不同也可把消费者划分为事业取向、家庭取向或娱乐取向三种人；按照消费地域又可分为城市消费者和农村消费者甚至还有介于城市和农村之间的消费人群。如此分类方法不胜枚举，其中各种分类也有交叉的地方，总体分析来看中国消费人群大概可分为：保守消费型、追求温饱型、前卫消费型。
保守消费型主要一部分集中在中老年人当中，他们的消费观念以实际生存需要来定，即以少花钱，来维持生命为目的来消费。尽力花最少的钱买最多的物品，满足维持生命和适当的娱乐。而以最大的可能积蓄存款，以满足子孙后代的生活和教育。
追求温饱消费主要还是满足基本生活层次，只有保证生存才能要求温饱无忧，达到温饱线上以后才能要求享受，我国并不是每个人都是富翁，80%以上的人们都是温饱以上的消费人群，他们是消费者的主体，企业也应主要关注这部分消费人群的深层开发利用。
前卫消费主要是集中在16～30岁的人群中，他们的消费没有负担，不用承担抚养义务，使他们消费不计多少，只要心情舒畅就好。他们追求潇洒、刺激。这部分人虽然不多，经济实力也不是很雄厚，但他们可以引领消费浪潮，主导今后一个时期中国的消费方向，是一股不可小觑的消费力量。
企业要发展，一方面要把握好自己的发展特点，另一方面还要抓住消费者的消费特点，掌握消费者的消费需求，将自身的发展特点与消费者的消费特点更切实的结合，投其所好，才能将自己的市场占有率提高，赢得消费者，进而赢得市场竞争力。以推进自身的不断发展壮大。
三、企业发展的策略
综合以上分析，可以看出，企业在地域分布、经济状况、国民收入、文化层次等方面均存在不同程度的问题。这些问题严重阻碍着中小企业的发展，国家和企业自身应充分重视解决这些问题的重大意义。才能保证我国中小企业健康快速的发展，从而推动我国企业整体的实力，增强我国国民经济的世界竞争力，从而提高我国的综合实力。
（一）选准发展地区，抓住关键销售对象
企业发展地域不平衡性是难以避免的，大多数中小企业都是集中在经济实力中等偏上的城市立足。这样集中的后果则是竞争日趋激烈，甚至产生不正当竞争，导致本不成熟的企业产生越来越多的问题。另外，企业找不准发展地区，会导致企业没有竞争力，最终成为当地企业的笑柄。
因此，企业发展要找好契机，更要选好发展基地，找到自身特点能得以充分发挥的地域，此地，要有尽量的充分可利用的资源，尽可能多的发展机会，重要的是要有良好的消费基础，但并不代表企业所有产品局限此地销售。将地域优势和消费优势良好的结合，那么就能够为企业的起步、发展、壮大、成熟、成功提供有利的保障。
选择好发展地域，还有明确自己的核心消费者群体类型。根据自身的产品特点，采取科学的分析方法，准确定位自己的消费者类型，做好消费市场的调查，实现符合自身发展的市场细分，生产大企业或外国企业没有生产的产品。学会开拓间隙市场是十分必要和有效的方法。这样才能保证，企业产品有可销之路。才能促进企业不断地向好的方向发展。
（二）消费者定位多元化、成本最低化
消费者的类型是不确定的，消费者的消费行为同样随着时间和环境的变化
而变化。企业要发展，就要掌握消费者的需求变化，采取不同的消费者定位战略。可以从专注于高端扩大到中低端；销售方式也可从守株待兔型转为主动出击型。企业要争取的顾客应当是能给企业最大启发的顾客，是交到企业如何超越现有产品和服务，提供最大价值的顾客，是能提出挑战，让企业想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。
另外，企业要发展一方面要注重自身产品的质量，另一方面还要了解消费者市场的变化动态。从自身产品方面，企业要注重产品的生产成本和销售成本两方面。生产方面要积极学习新技术、引进新设备、提高生产效率；销售方面降低成本则可以适当的采取网上销售、精准营销而非大面积的集体轰炸等渠道。
企业发展依赖多种因素，实现总体成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。从客户层面，遵循总成本最低的企业的主张应是为追求物美价廉的消费者提供高质量、及时、有效的低成本产品，以赢得消费者，和消费市场。
（三）加强企业文化建设，增强企业核心竞争力
先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化建设是战略层面的竞争力培养。所以，中小企业的发展过程中，要争取与优秀的企业合作，努力实现与合作伙伴的文化融合，推动企业的快速、持续发展。必须根据自身企业文化建设纲要的要求，努力用“文化力”提升企业的核心竞争力，实现战略制胜与文化制胜并举，开创现代管理与文化管理相结合的新局面。
建设优秀的企业文化需坚持继承与创新相结合的原则。企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。同时，也要坚持企业文化建设工作与思想政治工作、精神文明建设相结合的原则。思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，也应是我国中小企业的优良传统和政治优势。企业文化是思想政治工作与现代企业管理相结合的有效途径和重要载体，也是建设社会主义精神文明的重要内容和有效载体，企业文化为企业思想政治工作和精神文明建设开拓了新的领域。中小企业要紧紧围绕生产经营中心工作，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动工厂的建设发展。另外，培育共同的价值观同样对建设企业文化有着非常重要的作用。价值观是人们对于一切事物有无价值和价值大小的根本观点和评价标准。员工的共同价值观，是员工的行为规范和必须遵循的原则，它企业与员工、股东、社会、自然才能和谐相处，有了它企业建设发展策略、经营管理风格、产品研发方向等实践活动才能更好的指导和规范。
第三篇：中国企业团队精神建设现状调查及分析
中国企业团队精神建设现状调查及分析
本人在进行论文撰写之前，参考一些书籍杂志等文献，注意到欲建设高效能团队，或者在企业中有效的应用团队精神，沟通，激励，培训是必不可少的组成部分。另外，企业本身有没有自身独特的个性，一定情况下取决于该企业的领导者是否能够给员工提供展现个性的平台。企业员工若能在工作中充分展现自己，对企业来说，团队精神也已悄无声息的应用于企业中去了。
我国企业目前，从沟通到个性展现，还是会存在一些以企业发展目标为主而忽略员工个人感受的强压式管理。有可能，有些企业通过高收入高福利，来降低员工流动。但是从员工角度，并未因此而融入到企业团队中，企业的团队精神从未充分应用和体现。员工只是完成绩效任务，每月领取工资。而并没有因为团队精神的有效应用，而产生对企业的忠诚归属感。这个是开展调查研究后，最重要的收获和发现！
1中国企业团队精神建设的应用对策
对于团队精神如何在我国企业中充分有效地建设并应用。结合以上介绍的发达国家企业的成功经验；中国传统文化与企业文化的有效结合；企业团队精神应用的现状，以下是根据不同企业的行业共性，管理者不同的风格，与前者进行有机融合，得出团队精神在我国企业中应用的一些对策：
2团队精神建设应注意进行有效沟通
如何在我国企业内进行形成有效沟通，是企业团队精神建设的一个重要环节，同样也是一个团队精神建设的基础，是我国企业最应该首先改进的！沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分。而员工截然不同，他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可以决定员工的生杀大权„„因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。
(1)管理者应意识到沟通的重要性
沟通是管理的高境界，许多企业团队精神应用的问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良，会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
(2)建立起公司内良性的沟通机制
沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道，如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。
(3)老板是企业生产力的激发因素
老板很重要吗？一般来说一定会说——是的。但何以重要？是因为投资吗？不是。
老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。我认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。
(4)如何用员工可以接受的方式沟通
了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资。而我国企业缺少的就是这方面的投资。
(5)以良好的心态与员工沟通
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。
同事之间，上下级之间应当一直保持着良好的团队精神。互相重视彼此的感受，并保持彼此的沟通，尤其是上下级之间的沟通。作为管理者，应当听取他们优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥。这样的关系让工作效率可以有效提高。所谓平民化沟通，让沟通的双方没有距离。
3团队精神建设应注意建立合理适当的奖惩制度
奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。如何建立合理适当的奖惩机制，以下是我几点思考：
(1)建立切实可行的绩效考评体系
绩效考评体系应根据公司的发展，科学地设置机构和岗位，明确各岗位的职责，进行岗位评价，然后根据岗位描述进行绩效考评。绩效考评主要是用一定的量化标准 对人做出的业绩和效果进行衡量。绩效考评的首要任务就要确定绩效考评指标体系。
(2)建立科学合理的薪酬体系
薪酬与岗位、责任大小、业绩优劣等密切挂钩。通过薪酬的差距及浮动实施奖惩。企业经营者可以把企业效益与个人经济、职业风险联系起来，在设计薪酬体系时，还应包括一定的福利。它是企业对薪酬体系奖惩职能的一种补充，以货币、实物及一些服务形式来表现。如津贴、休假、私人保险等。
(3)建立能上能下的用人机制
晋升职务的奖励作用是多方面的。首先它标志着个人能力得到展现并被认可，能够增强员工的自信心；其次是个人在组织及社会上的地位很高，带来极大的心理满足；第三是职务晋升意味着薪酬和待遇的提高，能给自己和家人带来更多的实惠；第四是推动了实现个人价值的过程，为实现自身价值提供了一个更高的起点。采取这种奖励手段必
须遵循以下两个原则：一是必须建立在严格考核的基础上，被晋升者必须有出色的业绩，并有承担所任岗位的能力；二是晋升职务的激励作用必须是双向的，既能激励其本人，同时对组织的其他成员也起到激励作用。晋升职务的人选要令人心服口服，这样才能充分地调动晋升者和其他员工两方面的积极性。要做到这一点，必须保证晋升职务的客观性和公正性。
(4)执行奖惩制度必须赏罚分明
奖惩制度体现了企业价值取向，必须明确鼓励什么，反对什么，提倡什么，抑制什么。在奖惩中须注意六个问题：第一、企业的奖与罚必须并存，做到奖优罚劣；第二、奖惩要及时。一切问题在它发生之后要及时奖励或惩罚，否则奖惩的效果就会大大削弱；其
三、要注意守信。即该兑现的奖励不可不兑，否则会失信于民，以后再去号召鼓励也无人听从；第四、要注意实行公正的差别奖励。必须反对平均主义，平均分配奖励等于没有奖励；第五、奖惩要适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，惩罚过重会让员工感到不公，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，因此一定要适度；第六、要重视精神奖惩的作用。对于绝大多数员工来说，表扬和鼓励不仅使他心情愉悦，产生满足感、成就感，更能激发他上进的信心。
4团队精神建设应注意建立以人为本的培训与发展制度
以人为本是当今人力资源开发理论的核心精神，员工是企业最主要的资源，所有员工的培训与发展都是企业需要的。除了普通的培训与发展计划外，给予优秀或业绩出色员工特殊的培训与发展机会，使他们获得承担更高级职务所需要的知识和能力的机会。有时一个好的培训与发展机会，比薪酬更受到重视，人们可以得到从金钱中得不到的荣誉与成就感。
我国企业目前的员工培训状况
目前，我国企业的员工培训取得了一些成就，尤其是一些大企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高，也还存在如下问题：
(1)培训投资仍严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
(2)培训体系不健全，模式单调僵硬
我国大多数大型企业声称有自己的培训制度，但是仍然存有一些企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，我些企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调培训”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
(3)培训实践效果差
培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为培训而进行无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
为何我国企业进行员工培训有困难
为什么在人力资本重要，培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽如人意的地方呢？主要原因在于：
(1)培训投资的风险性
物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让。企业对人力资本投资，相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资——而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁。另一方面，雇主不能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。
(2)思想上的徘徊与迷茫
中国企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病，一会儿左派，一会儿右派。这表现在，一方面，他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。企业茫然“望天”，感到“距离”太远，无从下手。而事实是中国企业受传统思想影响至深，始终喜欢握住“过去”不放。另一方面，其中也不乏标新立异者，他们积极吸收国外经验，学美国学日本，到头来却两者皆不是。没有灵活借鉴，只会拿来进行“拼盘”。其实东西不在于多，适合的才是最好的。培训应坚持这样的原则。
(3)趋于形式，讲究“不求无功，但求无过”
很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业团队精神建设的目标无不是持续发展，不断赢利。
将员工培训进行到底即如何建立培训制度
(1)规避培训风险，克服“培训回避症”
培训的风险来自于员工的可能离开上，而员工的可能离开又取决于企业团队精神的成果：
A企业的培训性质是通用性的还是专用性的。由于通用性人力资本提高了员工的市场价值，所以通用培训之后必须提高员工的工资，而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。
B企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。
做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。
C培训有没有为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。美国企业在这方面做得就很出色，他们从不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是，生之育之，而不据为己有，这样就给了人才很大的自由展现空间。
D虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。
（2）建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训
所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种培训。开展好战略性培训，就要做到：
A精确的需求分析是培训的前提。
抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期
B重视决策层，管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路
当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致错误理解，造成培训的不准确
C引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。
D坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。
E聘用专业人员策划培训需要。
F创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。
G压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。
最后还要指出一点，企业处于社会中，除为自身利益“拼打撕杀”外，它本身具有的社会性要求其必须关注整个社会的变化发展。木桶理论提醒我们，最“长”的要想做得更好，制约点往往在于最“短”的那块。我们培训不能只想着为自己培训，而是应达到这样的境界：我帮你培养了人才，你也帮我培养了人才。只有当这个社会都在培养人才的时候，加长加固了最“短”的那一块，它才会强而又强。
第四篇：如何看待管理 及中国企业现状分析
如何看待管理
——管理浅谈及对中国企业现状分析
******大学
*********学院
班级：****
学号：***
姓名：****
摘要：简要谈论对管理相关问题的看法，分析中国企业的现状并浅谈应对办法。关键词：管理的关键性问题、中国企业、发展
引言
管理就是设计和保持一种良好环境，通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理可以增强一个企业的运作效率，使企业的发展方向以及结构制度等变得更加明晰，管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业的既定目标。中国企业未完成自身基本的改革，却面对着世界市场更大的改变，建立有竞争力的企业也成为未来中国一大任务。
1管理成功的决定因素
1.1组织架构的清晰有效是企业生存的基础
管理的首要是建立一个结构清晰有效率的组织架构，而不同的企业根据企业生产技术特点及内外部条件其组织架构会有所不同。只有组织架构协调才能实现企业的既定目标，架构的建立又会受以下三个因素的影响（1）技术影响其产品、生产方法以及信息系统；（2）市场架构（竞争者、顾客以及供应商）：（3）政府干预限制了公司的活动——很有可能对于公司战略有重大影响。决策者在建立合适的组织架构时必须对自己的公司有充分地认识，并根据外部因素的改变不断调整其架构，适应市场，革除弊端，为整个架构注入新鲜血液。在我看来，企业架构大体一致但又必须处于一个不断整合变化的过程，真正成功的企业管理者必须意识到“组织创立之时就是腐败形成之日。”创造性地利用混乱正是一个成功企业管理者的高明之处。同时一个有效的组织架构必须是完整的，要包括企业治理结构的设计（一般包括股东大会、董事会、监事会和经理层），内部机构的设计(主要是对各机构职能的明确、制定业务流程图等事项)
例如巴林银行的倒闭，从本质上来说，1995年巴林银行的倒闭是由于其不完善的组织设计引起的，导致巴林银行失败的组织问题主要有2个：
（1）提供给里森过宽的权限和责任范围，他身兼双职，既担任前台首席交易员职务，由负责管理后线清算；
（2）在评价、监督以及控制职员活动方面的制度缺陷，由于里森业务熟练，被视为有才能的人，对其委以重任，却疏于管理，当问题逐渐暴露时，管理层也未给予足够的重视，使事态逐步恶化，导致银行的倒闭。
事后分析，似乎很容易找出巴林银行组织方面的问题，如果事先在这些方面做出改进，就可以避免这一场大崩溃。但是，从管理运作的角度来看，这里的关键问题在于，是否可以
在事先发现这些潜在的问题，并经过调整，提高组织的有效性。这就需要一种可以始终作为研究依据的关于有效组织架构的理论框架。
1.2人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富管理者必须注重“人性化的管理”，公司的每个人、每个岗位都会对公司经营管理的最终结果产生可见或隐蔽的输出。所以公司中的每个岗位和每个人都必须是恰如其位的优秀人才，一个环节出了点小问题，也会对其它环节和公司整体运作造成损害。合理用人，因人施用也是领导干部素质的重要方面。用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而领导干部就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。
例如1997年巨人集团陷入财务危机，已经名存实亡。但1999年史玉柱带领原班人马重新创业，到2007年，史玉柱便当选为“2007最具影响力企业领袖”、“2007十大影响力精英”。这是因为他吸取了教训，并且手下有一些不错和能干的人，如果没有这些人，也就没有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱说：“领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃。一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果，那么，如何在最困难的时候让你的团队不离不弃，史玉柱已经告诉了我们全部的秘密所在，当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。”一个优秀的团队是企业最宝贵的财富，使企业得以生生不息。
1.3激励是管理者充分调动被管理者积极性和创造性的重要手段
决定管理是否有效的一个重要因素是企业是否有着有效地激励机制。一个卓越的管理者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，必须学会用艺术的方法来激发下属的潜能，提高其工作的积极性、主动性和创造性，自觉自愿的为实现组织目标而努力。较有效的激励方式有以下几类：
(1)情感激励一般来说下级工作热情的高低，同领导者与下级的交流多少成正比。正如1980年，通用电气公司总裁——斯通先生去看望一位公司普通销售员哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作达16小时，正是由于这种激励机制，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
（2）尊重激励管理者应该充分信任、鼓励、支持下级，满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。
（3）形象激励管理者应注意自己的形象，提高自己的威信和影响力，以期得到下级的认可和支持，就能有效地督促下级恪尽职守，完成好工作任务。
（4）心智激励管理者不仅要让下级想干愿干，更要让下级能干会干、创造性的干。才能得到最好的结果。
1.4人际交流和沟通
企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通同样决定了管理的好坏。对于具体企业来说，沟通是管理的核心和实质。没有沟通，就没有真正一致的具体工作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同„„通过必要的磨合，才能产生真正紧密的团队，创造企业经营管理的成功奇迹。在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高境界。
1.5企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化的优劣和企业中每个人对企业文化内心深处真正的认同
企业文化是企业在其长期经营过程中，在总结经营成功、失败的经验教训的基础上，由企业群体所认可的特有的共同信仰、价值观念、行为规范和奖惩规则，并由企业经营者提炼和培育起来的一种适合于本企业特点的管理理论和管理方法的凝结和升华。
企业文化的核心是企业理念，坚守企业理念才能建立并保持公司在领域内的地位。如麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。
企业文化的血肉是行为文化，制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为。
企业文化的建立意义在于提升企业的核心竞争力，增强企业的凝聚力，激励员工开拓创新的斗志，促进企业经济效益的提升。
2.中国企业现状及管理意见
2.2中国企业现状
中国企业处于一个十分特殊的时期，其工业化进程未完成又面临信息化的挑战。人才便成为企业的重中之重。注重对技术型人才的发掘和任用也决定着一个企业未来路的长短，不断的技术革新才会使企业拥有强大的竞争力，在信息化的进程中保持优势。
（1）人才缺乏一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。
（2）转型，让企业面临更大的挑战第一个方面是整个企业新的增长点，就是盈利模式和盈利点需要发生转移。第二个问题是如何建立可持续的发展能力。
（3）国际化问题国际化、第三次经济全球化浪潮，导致国际间的并购、管理的整合、包括组织的虚拟化等等相关的变化。国际化的特点进而引发了管理上的相应特征的变化，商业环境因为国际化导致一系列的变化。
（4）本地化问题国外企业不断进驻国内市场，文化整合问题迫在眉睫，进而是如何得到有中国特色的管理模式。
（5）企业核心价值和文化的缺失
2.3对中国企业管理的建议
（1）建立有效的激励机制，留住和吸引人才
（2）建立科学的薪酬体系
（3）完善考核机制完善，建立严格、系统、科学的评定手段
（4）挖掘员工的内在精神动力，充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要
（5）加强企业个性化建设，寻找适合本企业的效益增长点，不盲目跟风
（6）提高前瞻性，准确把握市场方向，及时调整战略
（7）吸取外资企业管理中的精华，结合本土文化，整合资源，建立中国特色企业管理方式
（8）紧跟科技发展，利用科技发展企业，增强企业的软实力
（9）不断开拓市场，实现从本土企业到国际化企业的转变
小结
我们应当看到有效的管理对企业的发展有着不可小觑的作用。管理就是效益，企业管理的作用就是为了获取最大的效益。企业管理能增强企业竞争力，促进经济发展，推动经济一体化进程，实现全球经济的谐调发展，经济发展增强国家综合国力，提高国家国际地位，巩固现行政权及制度，解决一部分人的就业问题,有利于社会稳定，推动人类经济文明。
参考文献
1.尼克李森《尼克李森自传：我如何弄垮巴林银行》中国经济出版社 1996
2.朱瑛石《沉浮史玉柱》当代中国出版社2006
3.傅贤治《现代企业管理》中国轻工业出版社2003
第五篇：中国企业危机管理的现状分析
中国企业危机管理的现状分析
引言
无论是中国，还是在其它国家，每年都不止成千上万家注册成立，同时，也不止成千上万公司破产倒闭，甚至一夜间倒闭。在2004公司持续性发展研讨会上，美国著名危机管理专家梅耶(Marie Yossava)说：“世界上绝大多数公司都非常短命，但它们中绝大多数又并不是自然死亡，而是直接或者间接地死于危机事件。”
2003年，美国《企业家》与美国公共关系协会曾联合进行一项调查，请300多家公司CEO选择哪些是影响公司生存的危机事件?尤其是哪种危机对公司的潜在威胁最大?公司是否已经建立防范体系? 结果，76％的CEO认为，危机是天灾、工业事故、井喷、恐怖袭击、产品事故、恶性案件、公关危机等突发性事件；而在选择对公司威胁最大的危机时，得票最高的不是天灾，不是恐怖袭击，也不是工业事故，而是公关危机。
近几年，随着中国市场经济的不断深入，中国企业的危机事件也接连不断的发生，一批曾经在中国市场上叱咤一时的企业在危机中倒下，巨人集团，双株集团„„这些中国企业明日之星的快速陨落，揭示了许多快速成长起来的中国企业的一大弱点—缺乏危机管理能力。
2005年上半年，无论是中国企业还是在华跨国公司，都接二连三地遭遇危机事件，其数量已接近前几年的总和。国内企业的危机事件有光明的“变质奶再销售事件”，“键力宝资本黑洞”，三鹿的“早产奶”等。在华的跨国公司也是危机连连，雀巢的“碘超标”问题还没完，哈根达斯的“脏厨房”又被曝光了，加上之前麦当劳“卖废油”等等事件，这些跨国公司、国际品牌在中国市场上似乎也集体陷入了一场危机暗潮之中。
根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。
企业危机就如同人类的疾病一样是不可避免的，我们的企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习，历练，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。
一、概述
（一）企业危机管理的内涵
要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?那么何谓危机? 什么又是危机管理呢？
根据美国公共关系协会(Public Relations Society of America)的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。
根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管
理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的。这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。
危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性。
综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。
（二）企业危机的种类及特性
1.企业危机的种类
危机管理的分类方法有很多，下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理而成的：
在这些危机中自然灾害给企业带来的灾害是致命的，但是也是最易规避的。作为企业经常攘夷出现的属于金融/经济体系的危机，企业更应该对这种危机进行防微杜渐式的管理。
2.危机的特点
危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。
（1）突发性
许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来。
（2）复杂性
危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。
（3）消息不灵通
在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。
（4）受关注性
媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备。
（5）失控性
事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。
（三）危机管理的“4R”模式
著名的风险管理专家罗伯特•希斯(Robert Hearth)博士把危机管理分为缩减(Reduction)、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。
危机管理“4R”模型关系图 第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。
第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
二、中国企业危机管理的现状分析
经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。
（一）管理者具有较好的危机管理理念，但危机识别能力低
目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但他们的危机识别能力普遍较弱。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者,9.3%属于中等危机识别能力者,仅有18%属于较高危机识别能力者。
综上可以看出，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。
（二）应对媒体能力低，不善于与公众沟通
在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兑事件”，还有“巨人集团”的倒塌，虽说是资金链断裂引起的，但如果没有媒体的过分关注及片面报道，也不至于顷刻间轰然倒地。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：
（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；
（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
（三）企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”
进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，以获取利润最大目标的企业经营者，往往只顾眼前的利益，不愿对危机管理过多地投入。
企业建立危机管理机制的阻力来自于各个方面：
（1）来自于“我能从中得到什么？”这种态度的惯性思维；
（2）由必须做的日常工作的要求导致风险管理计划低优先权；
（3）此类投入不会有助于利润的增加或业务的增长；
（4）缺少高级管理层的支持；
（5）“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的态度。
过多的重视眼前利益，而忽视对企业危机管理机制的投入，就好比给企业埋下了一颗不定时炸弹，最终会使企业陷入困境，三株集团，爱多集团，巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。
（四）处理产品和服务事件的措施不力
当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中
院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。
可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。
三、国外跨国公司处理危机成功经验
通过上面的分析，我们已基本了解了中国在企业危机管理方面存在的一些主要问题，下面我们将通过具体的案例来找出优秀跨国公司到底优在什么方面。
肯德基：有备而战，临危不乱
（一）事件回放
从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给媒体。
2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。
2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。
（二）事件点评
从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。
从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。
当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。
在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。
肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。“肯德基”为我们展现了一个国际跨国公司在面对危机时的成熟与老练，而这强大的危机管理能力背后，蕴藏的是一套强大并时刻处于运转状态的危机管理系统。
四、总结
只要企业存在，危机就是不可避免的。无论是国内企业还是跨国公司，都会经历危机的洗礼，不同点在于多数跨国公司通过几十年甚至上百年的锤炼，已经吸收许多危机管理的经验，建立了一套较为完整的危机管理系统。一些国内的大型企业在经历的十几二十年的快速成长后，在资本和品牌等方面已经可以与跨国公司一较高下了，但当危机来临时，我们的企业往往显得手足无措，一个小小的危机就可能导致企业元气大伤甚至一蹶不振，因而提升危机管理能力是当前中国企业不能忽视的一项工作。
中国企业必须正视自己在危机管理方面存在的问题，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：要做好风险评估，增强管理者的危机识别力；要重视媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地躲避和指责媒体，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观地报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，投入一定的人力、物力、财力，缩短与跨国公司在危机管理方面的差距；企业要重视自己产品和服务的质量，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要把“小病酿成大疾”；要重视人事危机，注重培养优秀人才，要形成管理团队集团领导，不要由个人主宰企业的未来。
当然，要从根本上改变中国企业危机管理能力弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，通过提升中国企业的危机缩减力、预备力、反应力和恢复力，使中国企业能从容地面对危机，为建立起自己的长久基业打下扎实的基础。
危机并不可怕，只要找对了方向，用对了方法，中国企业就能使自己在一次次地危机浪潮中全身而退，并且每次危机都将使中国企业变得更为成熟，更加强大。希望中国企业都能正确地看待危机，从容地处理危机，使自己的危机防御力越来越强。学会在跌倒后迅速站起来继续向前，这是中国企业成长中的必经之路。
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