开题报告中国企业品牌管理的现状分析

第一篇：开题报告中国企业品牌管理的现状分析

南 京 财 经 大 学

本科毕业论文（设计）开题报告

题目：中国企业品牌管理的现状分析

学生姓名：刘凯学号：080601220院（系）：经济贸易系专业： 工商管理指导教师：马娜

2011年12月 21日

开题报告填写要求

1．开题报告作为毕业论文（设计）答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。此报告应在指导教师指导下，由学生在毕业论文（设计）工作前期完成，经指导教师签署意见后生效。

2．开题报告内容必须按统一设计的电子文档标准格式打印在国际标准A4型（297mm × 210mm）打印纸或复印纸上，禁止打印在其它纸上后剪贴。

3．开题报告的字数须1000字左右。开题报告中，学生查阅的参考文献应在5篇及以上（不包括辞典、手册）。

4．有关年月日等日期的填写，用阿拉伯数字书写，如“2004年9月26日”或“2004-09-26”。

本科毕业论文（设计）开题报告

第二篇：如何看待管理 及中国企业现状分析

如何看待管理

——管理浅谈及对中国企业现状分析

******大学

*********学院

班级：****

学号：***

姓名：****

摘要：简要谈论对管理相关问题的看法，分析中国企业的现状并浅谈应对办法。关键词：管理的关键性问题、中国企业、发展

引言

管理就是设计和保持一种良好环境，通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。管理可以增强一个企业的运作效率，使企业的发展方向以及结构制度等变得更加明晰，管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业的既定目标。中国企业未完成自身基本的改革，却面对着世界市场更大的改变，建立有竞争力的企业也成为未来中国一大任务。

1管理成功的决定因素

1.1组织架构的清晰有效是企业生存的基础

管理的首要是建立一个结构清晰有效率的组织架构，而不同的企业根据企业生产技术特点及内外部条件其组织架构会有所不同。只有组织架构协调才能实现企业的既定目标，架构的建立又会受以下三个因素的影响（1）技术影响其产品、生产方法以及信息系统；（2）市场架构（竞争者、顾客以及供应商）：（3）政府干预限制了公司的活动——很有可能对于公司战略有重大影响。决策者在建立合适的组织架构时必须对自己的公司有充分地认识，并根据外部因素的改变不断调整其架构，适应市场，革除弊端，为整个架构注入新鲜血液。在我看来，企业架构大体一致但又必须处于一个不断整合变化的过程，真正成功的企业管理者必须意识到“组织创立之时就是腐败形成之日。”创造性地利用混乱正是一个成功企业管理者的高明之处。同时一个有效的组织架构必须是完整的，要包括企业治理结构的设计（一般包括股东大会、董事会、监事会和经理层），内部机构的设计(主要是对各机构职能的明确、制定业务流程图等事项)

例如巴林银行的倒闭，从本质上来说，1995年巴林银行的倒闭是由于其不完善的组织设计引起的，导致巴林银行失败的组织问题主要有2个：

（1）提供给里森过宽的权限和责任范围，他身兼双职，既担任前台首席交易员职务，由负责管理后线清算；

（2）在评价、监督以及控制职员活动方面的制度缺陷，由于里森业务熟练，被视为有才能的人，对其委以重任，却疏于管理，当问题逐渐暴露时，管理层也未给予足够的重视，使事态逐步恶化，导致银行的倒闭。

事后分析，似乎很容易找出巴林银行组织方面的问题，如果事先在这些方面做出改进，就可以避免这一场大崩溃。但是，从管理运作的角度来看，这里的关键问题在于，是否可以

在事先发现这些潜在的问题，并经过调整，提高组织的有效性。这就需要一种可以始终作为研究依据的关于有效组织架构的理论框架。

1.2人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富管理者必须注重“人性化的管理”，公司的每个人、每个岗位都会对公司经营管理的最终结果产生可见或隐蔽的输出。所以公司中的每个岗位和每个人都必须是恰如其位的优秀人才，一个环节出了点小问题，也会对其它环节和公司整体运作造成损害。合理用人，因人施用也是领导干部素质的重要方面。用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而领导干部就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。

例如1997年巨人集团陷入财务危机，已经名存实亡。但1999年史玉柱带领原班人马重新创业，到2007年，史玉柱便当选为“2007最具影响力企业领袖”、“2007十大影响力精英”。这是因为他吸取了教训，并且手下有一些不错和能干的人，如果没有这些人，也就没有今天重生的史玉柱及其公司。史玉柱说：“领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃。一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果，那么，如何在最困难的时候让你的团队不离不弃，史玉柱已经告诉了我们全部的秘密所在，当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。”一个优秀的团队是企业最宝贵的财富，使企业得以生生不息。

1.3激励是管理者充分调动被管理者积极性和创造性的重要手段

决定管理是否有效的一个重要因素是企业是否有着有效地激励机制。一个卓越的管理者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，必须学会用艺术的方法来激发下属的潜能，提高其工作的积极性、主动性和创造性，自觉自愿的为实现组织目标而努力。较有效的激励方式有以下几类：

(1)情感激励一般来说下级工作热情的高低，同领导者与下级的交流多少成正比。正如1980年，通用电气公司总裁——斯通先生去看望一位公司普通销售员哈桑的妻子。哈桑感激不已，每天工作达16小时，正是由于这种激励机制，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

（2）尊重激励管理者应该充分信任、鼓励、支持下级，满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。

（3）形象激励管理者应注意自己的形象，提高自己的威信和影响力，以期得到下级的认可和支持，就能有效地督促下级恪尽职守，完成好工作任务。

（4）心智激励管理者不仅要让下级想干愿干，更要让下级能干会干、创造性的干。才能得到最好的结果。

1.4人际交流和沟通

企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通同样决定了管理的好坏。对于具体企业来说，沟通是管理的核心和实质。没有沟通，就没有真正一致的具体工作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同„„通过必要的磨合，才能产生真正紧密的团队，创造企业经营管理的成功奇迹。在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高境界。

1.5企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化的优劣和企业中每个人对企业文化内心深处真正的认同

企业文化是企业在其长期经营过程中，在总结经营成功、失败的经验教训的基础上，由企业群体所认可的特有的共同信仰、价值观念、行为规范和奖惩规则，并由企业经营者提炼和培育起来的一种适合于本企业特点的管理理论和管理方法的凝结和升华。

企业文化的核心是企业理念，坚守企业理念才能建立并保持公司在领域内的地位。如麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条，即向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁幽雅的环境及做到物有所值。也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。

企业文化的血肉是行为文化，制定了新的企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为。

企业文化的建立意义在于提升企业的核心竞争力，增强企业的凝聚力，激励员工开拓创新的斗志，促进企业经济效益的提升。

2.中国企业现状及管理意见

2.2中国企业现状

中国企业处于一个十分特殊的时期，其工业化进程未完成又面临信息化的挑战。人才便成为企业的重中之重。注重对技术型人才的发掘和任用也决定着一个企业未来路的长短，不断的技术革新才会使企业拥有强大的竞争力，在信息化的进程中保持优势。

（1）人才缺乏一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。

（2）转型，让企业面临更大的挑战第一个方面是整个企业新的增长点，就是盈利模式和盈利点需要发生转移。第二个问题是如何建立可持续的发展能力。

（3）国际化问题国际化、第三次经济全球化浪潮，导致国际间的并购、管理的整合、包括组织的虚拟化等等相关的变化。国际化的特点进而引发了管理上的相应特征的变化，商业环境因为国际化导致一系列的变化。

（4）本地化问题国外企业不断进驻国内市场，文化整合问题迫在眉睫，进而是如何得到有中国特色的管理模式。

（5）企业核心价值和文化的缺失

2.3对中国企业管理的建议

（1）建立有效的激励机制，留住和吸引人才

（2）建立科学的薪酬体系

（3）完善考核机制完善，建立严格、系统、科学的评定手段

（4）挖掘员工的内在精神动力，充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要

（5）加强企业个性化建设，寻找适合本企业的效益增长点，不盲目跟风

（6）提高前瞻性，准确把握市场方向，及时调整战略

（7）吸取外资企业管理中的精华，结合本土文化，整合资源，建立中国特色企业管理方式

（8）紧跟科技发展，利用科技发展企业，增强企业的软实力

（9）不断开拓市场，实现从本土企业到国际化企业的转变

小结

我们应当看到有效的管理对企业的发展有着不可小觑的作用。管理就是效益，企业管理的作用就是为了获取最大的效益。企业管理能增强企业竞争力，促进经济发展，推动经济一体化进程，实现全球经济的谐调发展，经济发展增强国家综合国力，提高国家国际地位，巩固现行政权及制度，解决一部分人的就业问题,有利于社会稳定，推动人类经济文明。

参考文献

1.尼克李森《尼克李森自传：我如何弄垮巴林银行》中国经济出版社 1996

2.朱瑛石《沉浮史玉柱》当代中国出版社2006

3.傅贤治《现代企业管理》中国轻工业出版社2003

第三篇：中国企业危机管理的现状分析

中国企业危机管理的现状分析

引言

无论是中国，还是在其它国家，每年都不止成千上万家注册成立，同时，也不止成千上万公司破产倒闭，甚至一夜间倒闭。在2004公司持续性发展研讨会上，美国著名危机管理专家梅耶(Marie Yossava)说：“世界上绝大多数公司都非常短命，但它们中绝大多数又并不是自然死亡，而是直接或者间接地死于危机事件。”

2003年，美国《企业家》与美国公共关系协会曾联合进行一项调查，请300多家公司CEO选择哪些是影响公司生存的危机事件?尤其是哪种危机对公司的潜在威胁最大?公司是否已经建立防范体系? 结果，76％的CEO认为，危机是天灾、工业事故、井喷、恐怖袭击、产品事故、恶性案件、公关危机等突发性事件；而在选择对公司威胁最大的危机时，得票最高的不是天灾，不是恐怖袭击，也不是工业事故，而是公关危机。

近几年，随着中国市场经济的不断深入，中国企业的危机事件也接连不断的发生，一批曾经在中国市场上叱咤一时的企业在危机中倒下，巨人集团，双株集团„„这些中国企业明日之星的快速陨落，揭示了许多快速成长起来的中国企业的一大弱点—缺乏危机管理能力。

2005年上半年，无论是中国企业还是在华跨国公司，都接二连三地遭遇危机事件，其数量已接近前几年的总和。国内企业的危机事件有光明的“变质奶再销售事件”，“键力宝资本黑洞”，三鹿的“早产奶”等。在华的跨国公司也是危机连连，雀巢的“碘超标”问题还没完，哈根达斯的“脏厨房”又被曝光了，加上之前麦当劳“卖废油”等等事件，这些跨国公司、国际品牌在中国市场上似乎也集体陷入了一场危机暗潮之中。

根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。

企业危机就如同人类的疾病一样是不可避免的，我们的企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习，历练，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。

一、概述

（一）企业危机管理的内涵

要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?那么何谓危机? 什么又是危机管理呢？

根据美国公共关系协会(Public Relations Society of America)的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。

根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管

理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的。这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。

危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性。

综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。

（二）企业危机的种类及特性

1.企业危机的种类

危机管理的分类方法有很多，下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理而成的：

在这些危机中自然灾害给企业带来的灾害是致命的，但是也是最易规避的。作为企业经常攘夷出现的属于金融/经济体系的危机，企业更应该对这种危机进行防微杜渐式的管理。

2.危机的特点

危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。

（1）突发性

许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来。

（2）复杂性

危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。

（3）消息不灵通

在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。

（4）受关注性

媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备。

（5）失控性

事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。

（三）危机管理的“4R”模式

著名的风险管理专家罗伯特•希斯(Robert Hearth)博士把危机管理分为缩减(Reduction)、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。

危机管理“4R”模型关系图 第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。

第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。

有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。

二、中国企业危机管理的现状分析

经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。

（一）管理者具有较好的危机管理理念，但危机识别能力低

目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但他们的危机识别能力普遍较弱。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者,9.3%属于中等危机识别能力者,仅有18%属于较高危机识别能力者。

综上可以看出，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。

（二）应对媒体能力低，不善于与公众沟通

在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兑事件”，还有“巨人集团”的倒塌，虽说是资金链断裂引起的，但如果没有媒体的过分关注及片面报道，也不至于顷刻间轰然倒地。

目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：

（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；

（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（三）企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”

进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，以获取利润最大目标的企业经营者，往往只顾眼前的利益，不愿对危机管理过多地投入。

企业建立危机管理机制的阻力来自于各个方面：

（1）来自于“我能从中得到什么？”这种态度的惯性思维；

（2）由必须做的日常工作的要求导致风险管理计划低优先权；

（3）此类投入不会有助于利润的增加或业务的增长；

（4）缺少高级管理层的支持；

（5）“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的态度。

过多的重视眼前利益，而忽视对企业危机管理机制的投入，就好比给企业埋下了一颗不定时炸弹，最终会使企业陷入困境，三株集团，爱多集团，巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。

（四）处理产品和服务事件的措施不力

当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。

曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中

院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。

可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。

三、国外跨国公司处理危机成功经验

通过上面的分析，我们已基本了解了中国在企业危机管理方面存在的一些主要问题，下面我们将通过具体的案例来找出优秀跨国公司到底优在什么方面。

肯德基：有备而战，临危不乱

（一）事件回放

从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给媒体。

2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。

2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。

（二）事件点评

从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。

从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。

当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。

在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。

肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。“肯德基”为我们展现了一个国际跨国公司在面对危机时的成熟与老练，而这强大的危机管理能力背后，蕴藏的是一套强大并时刻处于运转状态的危机管理系统。

四、总结

只要企业存在，危机就是不可避免的。无论是国内企业还是跨国公司，都会经历危机的洗礼，不同点在于多数跨国公司通过几十年甚至上百年的锤炼，已经吸收许多危机管理的经验，建立了一套较为完整的危机管理系统。一些国内的大型企业在经历的十几二十年的快速成长后，在资本和品牌等方面已经可以与跨国公司一较高下了，但当危机来临时，我们的企业往往显得手足无措，一个小小的危机就可能导致企业元气大伤甚至一蹶不振，因而提升危机管理能力是当前中国企业不能忽视的一项工作。

中国企业必须正视自己在危机管理方面存在的问题，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：要做好风险评估，增强管理者的危机识别力；要重视媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地躲避和指责媒体，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观地报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，投入一定的人力、物力、财力，缩短与跨国公司在危机管理方面的差距；企业要重视自己产品和服务的质量，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要把“小病酿成大疾”；要重视人事危机，注重培养优秀人才，要形成管理团队集团领导，不要由个人主宰企业的未来。

当然，要从根本上改变中国企业危机管理能力弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，通过提升中国企业的危机缩减力、预备力、反应力和恢复力，使中国企业能从容地面对危机，为建立起自己的长久基业打下扎实的基础。

危机并不可怕，只要找对了方向，用对了方法，中国企业就能使自己在一次次地危机浪潮中全身而退，并且每次危机都将使中国企业变得更为成熟，更加强大。希望中国企业都能正确地看待危机，从容地处理危机，使自己的危机防御力越来越强。学会在跌倒后迅速站起来继续向前，这是中国企业成长中的必经之路。

参考文献

1．罗伯特•希斯：成等译，《危机管理》，北京:中信出版社,2001年；

2．苏伟伦：《危机管理》，北京:中国纺织出版社,2000年；

3．吴晓波：《大败局》，杭州:浙江人民出版社,2001年；

4．赵浩,陈景峰：《论企业危机管理体系的建立》，2004年；

5．邓纯雅：管理――《企业的必修课》，中国机电工业,2005年；

6． 丁永波：《浅谈企业危机管理》，现代情报，2004年；

7． 张韬：《危机管理案例成败剖析》，科技创业月刊,2003年；

8． 伊查克·爱迪思, 赵睿译：《企业生命周期》，北京:华夏出版社.2004年；

9． 零点调查,清华大学公共管理学院危机管理课题组,中国惠普有限公司，《京沪两地企 业危机管理现状研究报告》, 2003年；

10． 茅以宁： 《危“鸡”管理“六种武器” 》，21世纪经济报道,2004年；

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16．熊玉文：《信息不对称与危机管理中的新闻媒介》.广西社会科学,2004年。

第四篇：对中国企业现状的分析

浅析中国中小企业市场状况

张浩

(公共管理学院08级信息管理与信息系统二班学号:2008190415)

指导老师:邹凯

摘要：中小企业的生存和发展问题正日益受到各国的广泛关注，对中小企业的研究也已成为各国的一个研究热点。中小企业对于促进国民经济发展具有不可替代的作用，它们与大企业一起共同推动社会经济的发展。本文将从中小企业的地域、经济发展状况、国民收入、文化层次、年龄结构等方面,深刻了解中小企业，提出其发展中存在的问题及解决措施以促进其更好更快发展。

关键词:中小企业发展地域经济状况国民收入文化层次消费者策略

一、中小企业的现状

据权威机构调查显示，中国中小企业占公司总数量的99%，但其中每分钟就有9家公司倒闭，能够生存3年以上的中小企业不足10%。然而我国中小企业创造了全国企业总数60％的利税，解决了75％的就业机会，可见中小企业是经济增长的重要推动力。那么,怎样增强中小企业的生存能力,使其拥有核心的竞争能力，确保在竞争激烈的残酷市场中存有一方立锥之地，是一个亟待解决的问题。那么要先了解中小企业发展的现状着手。

（一）中小企业所处地域的分析

近年来我国中小企业发展空前繁荣。速度迅猛之势可谓惊人。据相关部门统计，目前中国中小企业总数已超过800万家，占全国企业总数的99％以上。如此庞大数量的企业都分布在中国的什么地方呢？

上世纪80年代，费孝通先生率先针对我国不同形态的经济区域进行类型研究，先后提出了温州模式、苏南模式、珠江模式和晋江模式等各具特色的地区发展模式。可以看出我国中小企业80代主要分布地区为经济较发达的南方城市。从地区平均角度考虑，中小企业对于工业总产值增长的贡献普遍高于大企业。如海南、广东、浙江、福建、山东等地区中小企业对于工业总产值增长的贡献超过了2/3。而一些工业总产值增长较慢的地区，如黑龙江、安徽、江西、四川、新疆等，中小企业对于工业增长的贡献有的甚至低于1/3。

可见，工业总产值增长较快的地区往往也是中小企业贡献率较高的地区。由此，可知我国中小企业分布特点大概为工业发达或发展迅速地区和人口密集地。从中我们可以看出，我国中小企业的发展特点，主要是依托交通便利、劳动力密集的中等发达城市。

（二）中小企业经济发展状况

中国工业和信息化部总工程师朱宏任在西安举行的“2010中国（陕西）非公有制经济发展论坛”上表示，目前中国中小企业总数已占全国企业总数的99％以上，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右。同时，占全国企业总数99％的中小企业，提供了全国80％的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50％。此外，中国65％的发明专利、75％以上的企业技术创新、80％以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。

以上事实足以说明中小企业在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。也充分表明，没有量大面广的中小企业经济的平稳较快发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展。然而，中小企业发展道路并不顺利，在其发展历程中有大部分都成了经济大浪淘掉的沉沙。德鲁克曾指出：“中型企业阶段可能是最普遍的阶段，也是困难的阶段。由于在这个阶段无法解决管理组织的问题而带来的严重的麻烦，是常见的情况。”（中型企业指的就是由小企业发展一段时间而形成的企业，意思接近于快速发展的中小企业）。中小企业快速发展靠的就是企业产品或服务的市场份额提升速度的“快”。因此企业要发展就要雇佣大量人力、投入大量物力和财力，从而导致企业短时间内迅猛膨胀，但中小企业管理机制尚未成熟，管理过程中出现的问题不能很好的处理，进而导致企业发展畸形，长期下去就失去了原有的竞争优势，逐渐地，企业经济发展受到强大阻碍，最终难以逃脱没落的结局。

另外，中小企业融资难也是阻碍其经济发展困难的一个瓶颈。一方面，就是著名的“麦克米伦缺口”——即资金的供给（金融机构）方不愿意以中小企业所需要的条件提供资金。银行或其他金融机构会综合考虑贷款利率和风险情况来判断是否给予贷款。没有足够的把握是不会轻易放贷的。另一方面是中小企业自身存在的问题，中小企业大多不规范、经营管理随意性大，使得银行对中小企业的预期不明、评价不高、信用评级普遍偏低，信息不对称问题严重，另外中小企业缺乏抵押资产，融资成本高，另外中小企业管理水平和素质较低：技术装备落后，创新能力不足；员工素质不高，自有资金严重不足；财务管理水平不高，信用意识淡薄。这导致中小企业发展资金不足，难以维持发展需求，严重阻碍中小企业经济实力的壮大。

（三）中小企业的文化层次

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)

企业文化分为三个层次：第一个层次是与特定企业为追求目的而建立的企业制度联系着的。换句话说，企业文化在这一层次上是为企业制度提供的。第二个层次是与参与企业活动的每一个人的“个性”联系着的。第三个层次，也是最难以改变的最深厚的文化层次，是与每个参与企业活动的个人所在社会文化传统联系着的。企业文化的三个层次，最关键的还是“个性层次”。因为,“个性”是自由的,它总在努力与企业层次的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。

然而中小企业尚处在第一个企业文化层次上,一般来说,企业的文化大多都是为了保证制度的实现.例如:关于上班时间的规定,大多中小企业都是严格依照规章制度设定的,并附有严格的奖惩方法.这就使得企业没有人情味。中小企业需要建立更完善的企业文化，特别是“以人为本”的企业文化，尊重人的感情，从而在企业中营造了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。这样才能不断壮大实力，不断向更好更高的层次发展。同样,良好的企业文化也有利于企业吸收优秀人才，为企业增添新鲜血液，增强企业创新能力。以适应外部环境不断变化带来的巨大挑战。

（四）中小企业发展促进国民收入提高

国民收入是以收人的方式表现的国民生产总值（GDP），它是衡量一个国家经济发展水平的综合指标。人均国民收入则是直接反映这个国家社会生产力发展水平和人民生活水平的综合指标。

我国中小企业上缴的税收约为国家税收额的50%，可见，中小企业对国民经济发展的重大作用。但是，中小企业的不成熟性，发展不稳定性导致其对国民收入增长的推动作用也具有不稳定性，缺乏持久性。这样不利于我国国民经济的发展，阻碍我国实现小康社会的目标，也影响我国复兴大业。所以我国要大力扶持中小企业的发展。应该给予适当的政策和财力的投入。

相反的国民收入的增加也会拉动中小企业的迅速发展,国民收入的增加必定带来市场需求相应的增多,市场的扩大又为中小企业提供更多发展的空间和机会。给力中小企业积累发展资金的机会。我国国民经济和中小企业的关系可以说是“互助”的关系，相互促进。所以，国家中小企业的地位

和作用是不容忽视了。要支持中小企业的发展，必须集中各方力量解决中小企业发展过程中存在的问题。

二、我国消费者特点及类别的分析

拉动国民经济发展的“三驾马车”——消费、投资、出口。其中消费是最主要的马车，是GDP增长的主导因素。消费占GDP的贡献率我国通常在50%－60%左右，国外一般高达70%－80%左右，美国、英国甚至高达85%以上。不同地域的消费者因受到不同因素的影响，消费特点存在差异，同时，消费类型也有较明显差别。那么，企业充分了解消费者的消费特点类型对企业快速发展起到了不可忽视的作用。

（一）消费者消费特点

我国企业发展离不开对消费者各方面特点的研究。中国消费人群是庞大的，有力量的。从整体上看，我国绝大部分消费者购买心理购买行为总体上都存在着尝鲜感、好奇心、想要购得到物美价廉的商品的特性。这种特点是大多数人都存在的，在购买 某件商品的过程中，消费者由需要产生购买意识，再由意识产生兴趣，之后分析自己的需求，最后决定购买，可见消费行为并不是简单的买卖。而生活在经济发达的城市的高消费者则追求时尚、追求刺激、青睐外国名牌。人们的基本生活需要得到满足后自然地会产生追求更高的心理需求，高消费满足了人们享受高层次高水平生活的追求，一定程度上显示了他们的身份和地位。同时也满足了他们的“虚荣心”。

（二）消费者的分类

我国消费人群庞大，按不同的分类标准来看，所分种类也各有不同。如按照年龄性别则可分为男女老少：按消费水平高低则有高低消费之分；根据消费动力的不同也可把消费者划分为事业取向、家庭取向或娱乐取向三种人；按照消费地域又可分为城市消费者和农村消费者甚至还有介于城市和农村之间的消费人群。如此分类方法不胜枚举，其中各种分类也有交叉的地方，总体分析来看中国消费人群大概可分为：保守消费型、追求温饱型、前卫消费型。

保守消费型主要一部分集中在中老年人当中，他们的消费观念以实际生存需要来定，即以少花钱，来维持生命为目的来消费。尽力花最少的钱买最多的物品，满足维持生命和适当的娱乐。而以最大的可能积蓄存款，以满足子孙后代的生活和教育。

追求温饱消费主要还是满足基本生活层次，只有保证生存才能要求温饱无忧，达到温饱线上以后才能要求享受，我国并不是每个人都是富翁，80%以上的人们都是温饱以上的消费人群，他们是消费者的主体，企业也应主要关注这部分消费人群的深层开发利用。

前卫消费主要是集中在16～30岁的人群中，他们的消费没有负担，不用承担抚养义务，使他们消费不计多少，只要心情舒畅就好。他们追求潇洒、刺激。这部分人虽然不多，经济实力也不是很雄厚，但他们可以引领消费浪潮，主导今后一个时期中国的消费方向，是一股不可小觑的消费力量。

企业要发展，一方面要把握好自己的发展特点，另一方面还要抓住消费者的消费特点，掌握消费者的消费需求，将自身的发展特点与消费者的消费特点更切实的结合，投其所好，才能将自己的市场占有率提高，赢得消费者，进而赢得市场竞争力。以推进自身的不断发展壮大。

三、企业发展的策略

综合以上分析，可以看出，企业在地域分布、经济状况、国民收入、文化层次等方面均存在不同程度的问题。这些问题严重阻碍着中小企业的发展，国家和企业自身应充分重视解决这些问题的重大意义。才能保证我国中小企业健康快速的发展，从而推动我国企业整体的实力，增强我国国民经济的世界竞争力，从而提高我国的综合实力。

（一）选准发展地区，抓住关键销售对象

企业发展地域不平衡性是难以避免的，大多数中小企业都是集中在经济实力中等偏上的城市立足。这样集中的后果则是竞争日趋激烈，甚至产生不正当竞争，导致本不成熟的企业产生越来越多的问题。另外，企业找不准发展地区，会导致企业没有竞争力，最终成为当地企业的笑柄。

因此，企业发展要找好契机，更要选好发展基地，找到自身特点能得以充分发挥的地域，此地，要有尽量的充分可利用的资源，尽可能多的发展机会，重要的是要有良好的消费基础，但并不代表企业所有产品局限此地销售。将地域优势和消费优势良好的结合，那么就能够为企业的起步、发展、壮大、成熟、成功提供有利的保障。

选择好发展地域，还有明确自己的核心消费者群体类型。根据自身的产品特点，采取科学的分析方法，准确定位自己的消费者类型，做好消费市场的调查，实现符合自身发展的市场细分，生产大企业或外国企业没有生产的产品。学会开拓间隙市场是十分必要和有效的方法。这样才能保证，企业产品有可销之路。才能促进企业不断地向好的方向发展。

（二）消费者定位多元化、成本最低化

消费者的类型是不确定的，消费者的消费行为同样随着时间和环境的变化

而变化。企业要发展，就要掌握消费者的需求变化，采取不同的消费者定位战略。可以从专注于高端扩大到中低端；销售方式也可从守株待兔型转为主动出击型。企业要争取的顾客应当是能给企业最大启发的顾客，是交到企业如何超越现有产品和服务，提供最大价值的顾客，是能提出挑战，让企业想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。

另外，企业要发展一方面要注重自身产品的质量，另一方面还要了解消费者市场的变化动态。从自身产品方面，企业要注重产品的生产成本和销售成本两方面。生产方面要积极学习新技术、引进新设备、提高生产效率；销售方面降低成本则可以适当的采取网上销售、精准营销而非大面积的集体轰炸等渠道。

企业发展依赖多种因素，实现总体成本最低是十分有必要的措施之一，而且是行之有效的方法。从客户层面，遵循总成本最低的企业的主张应是为追求物美价廉的消费者提供高质量、及时、有效的低成本产品，以赢得消费者，和消费市场。

（三）加强企业文化建设，增强企业核心竞争力

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化建设是战略层面的竞争力培养。所以，中小企业的发展过程中，要争取与优秀的企业合作，努力实现与合作伙伴的文化融合，推动企业的快速、持续发展。必须根据自身企业文化建设纲要的要求，努力用“文化力”提升企业的核心竞争力，实现战略制胜与文化制胜并举，开创现代管理与文化管理相结合的新局面。

建设优秀的企业文化需坚持继承与创新相结合的原则。企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。同时，也要坚持企业文化建设工作与思想政治工作、精神文明建设相结合的原则。思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，也应是我国中小企业的优良传统和政治优势。企业文化是思想政治工作与现代企业管理相结合的有效途径和重要载体，也是建设社会主义精神文明的重要内容和有效载体，企业文化为企业思想政治工作和精神文明建设开拓了新的领域。中小企业要紧紧围绕生产经营中心工作，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动工厂的建设发展。另外，培育共同的价值观同样对建设企业文化有着非常重要的作用。价值观是人们对于一切事物有无价值和价值大小的根本观点和评价标准。员工的共同价值观，是员工的行为规范和必须遵循的原则，它企业与员工、股东、社会、自然才能和谐相处，有了它企业建设发展策略、经营管理风格、产品研发方向等实践活动才能更好的指导和规范。

第五篇：烟草行业品牌管理的现状分析

烟草行业品牌管理的现状分析

品牌，是企业的生命线。一个强势品牌能够引领企业走得更远，飞得更高，迈向成功。当然，作为快速消费品的卷烟也不例外，品牌成为企业博击商海的有力支撑。近年来，随着中国加入世贸组织，经济全球化的浪潮不断冲击着中国紧叩着的大门，特别是烟草这个特殊的行业，在这种形势下，中国烟草也是迎难而上，内强品牌，外塑形象，先后出台了一系列的政策措施，从卷烟的“百牌号”战略，到如今的“两个„十多个‟”战略。中国烟草的卷烟品牌集中度是越来越高，凝聚力也是越来越强。

但是我们发现，在如今的卷烟品牌管理工作中，还存在着著多的问题，有待于我们进一步地去解决。

一、地方封锁还有待于进一步打破，给品牌的健康成长提供一个良好的空间在现行的品牌管理工作中，不可否认，为了自身小集团的利益，有些地方工商企业诸侯割据、各自为战的现象还存在，给卷烟品牌的正常流通和健康成长设置了人为的障碍。因此，也形成了品牌管理工作形成不了全局一盘棋，良莠不齐，发展不均衡的现象，这样最后导致结果是不利于树立品牌形象和经营形象，影响中国烟草品牌抗御风险的能力。卷烟品牌的健康成长，离不开宽松而良好的市场大环境。人为的扼制只能致使一些认可度高的名优品牌市场在萎缩，知名度在降低，受众面越来越小。而一些认可度低的品牌在拔苗助长之下，因为没有经过市场的有效磨合，只能加速品牌的衰退，使卷烟品牌的管理工作煮了一锅“夹生饭”，这种人为的区域障碍也是有些企业人为地抬高品牌落地的门槛而导致的结果。

要真正形成大品牌、大市场、大企业的有效格局，就必须让全行业的广大干部职工转变观念，形成一种合力，打破这种封锁，使品牌的管理工作在阳光下操作，这样，不仅能够做强老品牌，而且还能做大新品牌。区域性的限制不仅形成不了大品牌，而且还能使一些人为保护品牌因为有着地域上的优越而降低在市场上的竞争能力，到最后反而是害了企业、害了品牌，不利于整个卷烟品牌核心竞争力的提升。所以说，要想做好品牌的管理工作。就要有大局意识，有全局意识，打破鸿沟与界限，放眼大局，胸怀全局，不以一己之利待事，不以一己之利待人，不仅要做强卷烟品牌价值，更要做强烟草人的形象品牌。只有消费者认可、市场接受，品牌才能有更好的生存空间，才能更好地服务市场、服务客户，成为消费者心目中真正的知名品牌。

二、卷烟产品同质化影响了大品牌的成长 虽然经过多次的大浪淘沙后留下为数不多的卷烟品牌，但我们在品牌管理的工作中也不难发现，真正有自己品牌特色和鲜明个性的品牌

并不多见。有意识地模仿成功品牌的现象还时有发生，卷烟品牌的同质化现象比较严重。即使在现在和今后的品牌管理中，我们缺少的不是品牌，而是缺少那些能够在众多卷烟品牌中能有自身个性张扬的品牌。一个卷烟品牌，只有能够形成自己的，不可复制的品牌特色，才能打败众多的强手，赢得消费者的青睐。而同质化的卷烟品牌，因为形成不了自身的特色，肯定会被市场淘汰。卷烟品牌的差异化，也是今后卷烟品牌的发展之路，中国卷烟不缺少品牌，呼唤的是有特色化的品牌。众所周知，相同的原料、相近的工艺、相仿的包装、相似的定价，这些孪生姊妹式的卷烟品牌导致了中国卷烟产品的严重同质化。如何摆脱同质化的阴影并在中国卷烟产品中鹤立鸡群，是直接关系到品牌和企业能否在市场竞争中继续生存、发展、壮大的关键。

不难看到，在现行保留的卷烟品牌中，有一些名优卷烟因为自身的品牌优势而处于遥遥领先的位置，而有个别新生品牌如一匹新生“黑马”一样大有超越名优品牌的势头。在这种形势下，名优品牌不能还躺在以前的“功劳簿”上去“吃老本”，而要寻求突破，更好地完善于提高自己，而那些新生品牌也不能沾沾自喜，因为市场基础毕竟和一些名优的强势品牌相比，走好每一步比快速奔跑要重要的多了。因此，要保证品牌管理工作有序进行，使卷烟销售市场向着良性化方向发展，就要有效避免卷烟产品的同质化，不断地进行科技创新，增加产品的科技含量。

三、缺少对卷烟销售市场更深层地维护，品牌的认可度还有待于进一步提升卷烟是一种特殊的商品，因而产生了特殊的生产与经营政策。由于条件的限制，使卷烟不能像其它商品一样能依靠强大的媒体攻势来永褒产品的活力。因此，正确引导市场、引导客户，是做好卷烟品牌管理工作的关键一步。做好对卷烟品牌的管理工作没有阶段性，要有打持久战的恒心与毅力，持之以恒，才能实现双赢共赢，使卷烟品牌在终端市场上落地生根，开花结果。我们先从初始的环节说起，一个品牌卷烟在面市目标市场及销售期间，必需要使卷烟经营者及消费者对品牌有一个长期的认知过程，只有认知才能消费最后转入对品牌的长期忠诚，并以此来增强品牌的知名度。做好卷烟品牌的管理工作，基层一线的营销人员不可忽视，他们在做强卷烟品牌的过程中，起到了举足轻重的作用。因为他们都是亲历一线，因此要利用一切和零售客户面对面的接触的机会进行有效的宣传，大造舆论声势，营造售点氛围。

同时，对品牌在售前、售中、售后的工作中，为品牌信息的收集、货源的协调、上下的沟通、解决客户在卷烟销售中所遇到的困难都做了大量的工作，为卷烟品牌的管理工作起到了保驾护航的作用。其次是合理调控的工作还没有完全做到位。合理调控也是卷烟品牌管理的重要一环，品牌卷烟通过有机的磨合，被目标市场接受后，其销售量会稳步上升，此时，烟草销售企业不能急功近利，加大卷烟的投放量，以获取更多的利润。相反的应该是循序渐进，进行合理地调控工作。这样做一方面可以避免零售终端客户大量库存积压而采取倾销策略，破坏品牌的知名度，给品牌的管理工作带来难度。实践证明，不管是新品牌还是成熟的知名品牌，只要是烟草销售企业大量投放市场，不加以适当的调控，零售终端客户都会因货源充沛而唯利就销，这样不但影响品牌的健康成长，同时对做强品牌卷烟、增加品牌的知名度带来很大的影响。

另外是卷烟价格不太稳定，影响了消费者对品牌的忠诚度与经营者的销售信心。在品牌卷烟的销售过程中，我们看到，有许多品牌的卷烟还处在一种随行就市的阶段，需求量大了，价格就高，而需求量小了，市场饱和了价格就低了下来。在现实生活中，除了卷烟而外，价格这样大起大落的商品也许只能有卷烟一种商品了，这也是市场不成熟的一种表现。卷烟销售价格的稳定，是和谐市场及客我关系的大前提，卷烟价格的定位一定要准，不能随着市场需求量的加大或减少而任意调整销售价格。要知道，价格是稳定卷烟销售市场的杠杆，也是一根很敏感的神经，如果因价格的调整引起零售客户的逆反心理，很可能起到反宣传作用而使卷烟品牌的管理工作功亏一篑，走向被动。同时，有些新生品牌的卷烟在被目标市场接受后，要厂商联手，及时对产品进行定位，推出系列卷烟，以满足不同消费群体的需要，进一步扩大品牌卷烟的市场覆盖面与知名度。从而达到巩固品牌成果、实现品牌价值的目的。

四、工商协同营销的步伐还有待于进一步加快 品牌管理工作，离不开工业企业和商业企业共同的协同携手，少了哪一个都不行，离开哪一个也不会取得令人满意的效果。在日常的品牌管理工作中，我们要通过建立协同培育品牌机制，提升协同营销水平，并且集中工商资源优势，建立以维护烟草品牌管理为主导地位的管理机制，全面提升烟草品牌管理能力。通过双方的协同携手，既能够节约工商双方品牌管理的成本，强化双方企业全面营销支持和对接，为卷烟品牌能够顺利进入“两个„十多个‟”提供公平竞争的平台，为强势品牌的成长营造良好的氛围。但在我们现行的工作中，协同机制并没有形成有效的合力，还保持一种若即若离的状态。风声大，雨点小，协同营销的力度不高，影响了卷烟在品牌管理工作中的效率与效益。

首先是缺少品牌管理协作机制，即使有，也没有落到实处，使品牌子的正常管理无章可循，没有落脚点；其次是没有畅顺的信息互通渠道，市场信息在卷烟品牌的管理工作中起到了举足轻重的作用，只有开僻出一条畅顺的信息互通渠道，才能有效解决卷烟品牌在管理和销售过程中需双方共同面对的问题，减少“磨擦”，避免“误伤”；另外是分工协作的责任不清，在品牌管理工作中意见难得统一。这种现象出现在品牌培育的例子比较多，由于双方各执己

见，使品牌培育走向被动，不仅不利于品牌的成长，而且还影响了双方的形象；最后是队伍形成不了凝聚力。这也是在卷烟品牌管理工作经常遇到的问题，由于双方分属工、商两个企业，加之著多的客观因素，队伍很难形成有效的合力。所以说，搞好卷烟品牌的管理工作，就要明确工商两支队伍的分工与协作，实现协同培育品牌、管理品牌的思想统一，真正发挥好工商互动协同营销在品牌管理工作中不可替代的作用。

五、低缺高压的现象还存在，增加了在卷烟品牌管理工作中的难度近几年来，随着烟草行业税制改革和“两个„十多个‟”战略实施以后，我们发现卷烟销售市场出现了一个“怪圈”，高档卷烟货源充沛，库存积压比较严重，而低档卷烟却是“僧多粥少”难以为继的现象频频出现局面。虽然，国家局一再进行宏观调控，而许多企业卷烟品牌管理过程中，却忽视了市场真实需求，从而导致许多消费者满意度不高这一结果。卷烟品牌的管理工作，必须以市场的真实需求为依据，以满足消费者的需求为中心，切实做到“市场需求基本满足，零售客户有所选择”。同时，要制定出适合卷烟销售市场良性循环、健康发展的有效措施，才能做大品牌、做强品牌、做实品牌。要做好品牌的管理工作，必须要做到各个档次的卷烟均衡发展，不能为了满足一少部分人的消费需求而忽视了众多的消费者。高档卷烟利润丰厚这是路人皆知的现实，而低档卷烟微利甚至是亏损这也是无可争辨的事实。但是，作为一个行业在赢利的同行不能放弃原则，要有一定的社会责任，不能为了满足自身利益而以牺牲消费者的需求为代价，这样也建立不了消费者永久的忠诚。在现行的卷烟品牌管理工作中，我们还有著多的不足，需要去完善与提高，还有许多的事情要我们着手去做，还有许多棘手的问题等待着我们去处理。所以说，卷烟品牌管理工作任重道远，烟草行业的责任也是任重而道远。我们盼望着一个和谐的大市场出现，同时也盼望着工业企业、商业企业、零售客户共荣共进的美好结局。