第一篇：品牌分析报告
《品牌分析报告》
品牌名称： SONY 专业年级： 2015级 市场营销 组员： 郝若言（20***010）
一、公司概况：
1、基本情况：
索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。
2、发展历程：
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业活动的全资子公司，索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。
3、现状：
近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
4、经营理念：
公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
5、公司使命：
索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来。
二、公司现在采取的战略方法：
1、多元化战略：
为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。
2、全球本土化战略：
索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。
3、求新创异战略：
“求新创异”是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼的市场占有率不断递增。
4、人才管理战略：
索尼公司强调尊重公司里的每一个人，很少有歧视现象。开放式的管理和宽松、平等的环境营造出开放式的气氛，使员工能够安心在公司工作，更多的关心公司，帮助公司不断发展。独有的“终身雇用”制的索尼公司特别重视帮助员工实现人生的乐趣，实现人生价值。“内部跳槽”制的出现实现了“人尽其才”的目的，更防止了“肥水外流”的出现。
5、产品战略：
产品创新：索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品。从索尼的发展历程来看，产品创新已经成为了索尼公司企业产品差异化的一个重要指标。
6、价格战略：
⑴需求导向的定价策略：索尼公司的市场定位很明确，就是瞄准中高端市场。索尼注重消费者购买产品的原因，了解顾客对产品价值的看法，以最终确定更贴近消费者的价格。
⑵保持价格相对稳定：在价格稳定方面，索尼显然是充分很多，没有大幅度的涨价或降价。
7、分销战略：
在分销策略上，索尼公司因地制宜，针对不同的市场采用不同的分销渠道。在占领美国市场就采用高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点，在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。
三、公司内外部环境分析：
1、政治、经济因素：
全球经济危机，日元汇率持续上涨，日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。
积极的财政政策和适度宽松的货币政策，在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长，订单存在纵深发展空间。
社会发展趋向，社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
2、社会因素：
目前城乡居民购买力均大大提高，人们生活水平提高，对价格的承受能力也有所提高，而且除了今年我国家电下乡运动的开展，人们对电器产品的需求提高，而且品牌电器将成为人们需求的重点。
3、技术因素：
随着人们对产品的质量、可靠性和先进性成为通常要求时，企业就面临着新的挑战，只有不断创造新的产品，并足以引起顾客的兴趣，企业才有希望在这个行业中生存下去，品牌的生命才能得以延续。创新因子成为索尼品牌的重要内核。
历史正在进入一个全新的数字时代。在这场数字革命中，索尼公司认为自身的优势主要有三点。一是产品结构的完整，在数码和网络的整合中，电子产品是一个很重要的部分。索尼搭建了一个能支持这个产品的完整的事业结构，完全可以满足数码市场的要求。在家电、通讯方面胜于其他公司。二是数码核心零部件技术，索尼在世界市场上占有不可动摇的地位。三是技术版权，据美国技术版权登记数据显示，索尼的专利数在全球排名处于领先水平。手中握了如此多的法宝，加上根基雄厚，索尼将不仅是模拟时代的英雄，更要做数字时代的王者。
4、自然因素：
作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群。因电子产品行业替代产品几乎没有，买家就比较容易被行业内企业“套牢”，转换成本很小。
四、公司战略方法分析：
1、优势：
⑴品牌效应：20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。
⑵企业文化：公司治理包括：强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。Sony与客户：安心便利服务、倾听“客户心声”。Sony与员工：人事制度、员工多样性等。
⑶企业财务实力：截止2010年3月，实现318亿日元(3.42亿美元)的盈利。经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。
⑷明确的发展战略：当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发 展指明方向。
2、劣势：
⑴产品研发能力下滑：曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。
⑵产品质量问题：索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。
⑶公司产品业务过于庞大：涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。
⑷市场定位过于单一：索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。
3、机会：
⑴开发新产品：需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。
⑵改善成本结构，提高收益：索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。
⑶扩大在中国的销售网络：索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨 ——“植根中国、长远发展”。金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。
4、威胁：
⑴受困于金融危机：应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。日本索尼公司裁员1.6万人。降低投资及缩小业务规模以求成本。
⑵市场竞争激烈，对手挑战强大：在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位。拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。
⑶高价格影响其销售市场：索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
5、SO战略：
利用索尼的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本，欧美市场。
6、WO战略：
在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
7、ST战略：
相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展，8、WT战略：
在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
9、小结：
根据SWOT的分析，可以明显看出索尼的优势在逐渐下降。在科学技术高速
第二篇：品牌分析报告
品牌分析报告
品牌是给拥有者带来收益价值，产生增值的一种无形资产，其载体是以和其他竞争者的产品及服务区分的名称、术语象征、记号或者设计及其组合。增值的源泉来源于消费者心中形成的关于其载体的印象。
能够做到口口相传才称得上是品牌。
品牌是通过一系列的市场活动表现出来的结果所形成的一种形象认知感觉，品质认知，以及通过这些所表现出来的客户忠诚度。
现在社会各界都在谈品牌，企业和公司都希望把自己的品牌做出来，把品牌做好，国家也在政策上给予了很多支持，媒体也在传播各种品牌理念。但当前我们的品牌观念存在很多误区，很多人对品牌的认识并不清晰，造成其塑造品牌行为模糊、随意，产生的品牌结果自然也不如人意。
品牌价值不等同于产品（服务）价值
企业和公司做产品有产品价值，做品牌有品牌价值。产品可以贩卖，品牌也可以贩卖。顾客消费一个产品或一项服务，获得的是产品的利益，如果消费者得到的是有品牌价值的产品或服务，就会获得品牌价值的利益。
要塑造品牌，首先品牌就得有单独的价值，品牌的单独价值满足和产品（服务）是不一样的，产品满足是消费者利益的需求和需要，而品牌满足更多的是欲望。
欲望就是心理想要，消费者为了自己欲望的满足也会掏钱消费，品牌带给消费者的是一种心灵需求的情感价值，这个价值就是品牌利益。
品牌是产品（服务）概念对应的人群情感
企业所塑造的产品应该是该产品对应的消费者的情感价值的具体表现。比如现在的年轻女孩喜欢的“超级女声”中的李宇春，正说明了“李宇春”这个“产品”所表现出来的气质、习惯、行为等品牌元素符合这些女生心中的情感需求，这就产生了价值，这个价值是“李宇春”所对应的群体的情感需要，而不是她自己的需要。所以品牌就是满足产品对应消费者的情感价值，而并非企业产品的商标、自身的包装或是产品概念等。
品牌不是自己造出来的现在有许多媒体都开辟了品牌栏目，找些企业家和专家来谈品牌，结果都拐了弯。媒体不了解品牌，最后形成了盲目性，都以为品牌就像造原子弹。其实品牌不是自己能够造出来的，品牌是消费者认同出来的，是通过公共关系等手段塑造，得到别人心理情感的价值认同。
简单的利益认同不是品牌价值
没有一个消费者会对品牌有了好感度就去消费的，好感只是情感价值的一部分，还要累积更多的情感价值才能达到品牌的整体认同。简单的利益认同是使用价值，是消费者对产品利益的需求，而对品牌利益的需要是在社会环境中的情感需求和欲望需求。
塑造一个品牌不仅仅在于企业能通过品牌取得较大的经济利益，其社会效益也是不可忽视的。
品牌营销分析
品牌营销（Brand Marketing）是通过市场营销使客户形成对企业品牌和产品（服务）的认知过程。市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益而创造，传播，传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。
品牌营销（BM）的过程，其实就是企业以目标市场的需求为中心，努力地塑造和传播
产品或品牌形象的过程。品牌营销的主要任务就是塑造和传播目标客户心中的品牌形象，与同类产品（服务）形成区隔。品牌营销是以市场为核心导向的营销策略。
为了能够成功地塑造并顺利地传播品牌形象，有效地开展品牌营销活动，最终实现品牌营销目的，就有必要对品牌营销活动实行科学地策划。品牌营销，营销的是品牌的形象，其目的就是在客户心中塑造出个理想的品牌形象，那么围绕品牌营销的目的，在其具体的品牌营销活动中就需要去做大量的工作，包括各种信息的收集，对目标客户的心理期望掌握，对品牌形象的设计，对传播方式的选择以及对品牌形象的创意等。
品牌营销分为四个部分：
品牌个性（Brand Personality）品牌传播（Brand Communication）
品牌销售（Brand Sales）品牌管理（Brand Management）
品牌个性（BP）：品牌命名、品牌包装、品牌概念、品牌代言、形象风格等。
品牌传播（BC）：广告风格、传播对象、媒体策略、广告活动、公关活动、口碑形象等。品牌销售（BS）：渠道策略、人员推销、广告促销、事件行销、特惠促销等。
品牌管理（BM）：团队建设、营销制度、品牌维护、职员激励、经销管理等。
品牌实现思路
通过以上阐述和分析，可以通过以下四个方面进行有效实施。
一、品牌分析和调研
根据长期的品牌监测数据，对行业品牌整体进行全方面的分析和调研。
品牌分析（Brand Analyst）
品牌识别系统分析、品牌接触点分析、品牌生态位分析、品牌指数分析、品牌竞争格局分析、品牌成熟度分析、品牌趋势分析、品牌体验分析等。并根据行业品牌总体表现分析行业品牌生态、品牌演化阶段和演化趋势。
二、品牌维护和再建
1、品牌维护流程
（1）了解品牌价值核心。
（2）理性的品牌延伸。
（3）品牌属性及新品牌策略
（4）及时的品牌危机公关
2、品牌维护战略
公司为获得顾客忠诚而努力保护产品形象和声誉，维系产品或服务的感知度，以质量导向型顾客为目标市场。
实施品牌维护战略：提升产品形象，增加产品或服务的附加值，优化流程。
（1）提升产品形象。
实施本战略的难点在于如何维护品牌资产，尤其是品质的感知度。建议公司可以通过改进产品或服务的“背景”来实现品质感知度的维护或者提升。
（2）增加产品或服务的附加值。
公司可以让高价格来反映高价值。
公司有三种选择：第一，可以在改进服务的同时提高价格（多对多）。第二，可以改进
服务但保持价格不变（多对同）。第三，可以改进服务但降低价格（多对少）。
（3）优化流程。
公司应集中于产品（服务）质量的提高。为了维护或提高质量，公司可以考虑流程重组，内部或外部兼并，产品（服务）革新以及战略联盟（甚至是与竞争者）。通过这些战略，公司将能保护产品或服务的可感知质量以及品牌形象。
三、品牌体系的构建
1、品牌阶层规定
2、品牌配置范畴的规定
3、品牌种类图（区域指标）
4、使用者类型调查的实施
5、品牌体系调查的实施
6、流通调查的实施
7、品牌体系战略的确立、实行、评估
四、品牌运作和管理
——为什么我们要关注品牌的运作和管理？
媒体的变化：观众和读者在减少；新媒体的日益发展；中小媒体的出现；有线电视网的普及；互联网的快速发展。
消费者的变化：消费者需求增加；消费者变得更加挑剔；消费者更喜欢寻求娱乐和刺激；消费者学会了讨价和比较；消费者的需求层次增加和消费习惯的变化。
市场环境的变化：竞争更加剧烈；产品和质量的差异减少；恶性竞争的恶果；品牌的求异战略受到挑战；产品的可替代性增强；国际品牌的冲击。
企业本身的变化：产品（服务）的创新受到挑战；人才的流动性加大；组织结构面临挑战；企业文化的障碍；资金不足的烦恼；市场的分裂和不稳定性等。
由于上面四种明显的变化，在未来，没有品牌的产品或服务是很难有长久生存的空间的。只有成功的品牌管理才有持续成长的企业和未来的辉煌。
品牌运作和管理应该遵守的四个步骤：
确定品牌的“精髓”
步骤一：描绘出品牌的理性因素。
首先把品牌现有的可以用事实和数字勾画出的看得见摸得着的人力、物力、财力找出来，然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。这里包括消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等。
掌握品牌的“核心”
步骤二：描绘出品牌的感性因素。
由于品牌和人一样除了有躯体和四肢外还有思想和感觉。我们在了解现有品牌的核心时必须了解它的文化渊源、社会责任、消费者的心理因素和情绪因素并将感情因素考虑在内。根据要实现的目标，重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素一一列出来。寻找品牌的“灵魂”
步骤三：找到品牌与众不同的求异战略。
通过第一和第二步骤对品牌理性和感性因素的了解和评估，升华出品牌的灵魂及独一无二的定位和宣传信息。人们喜欢吃麦当劳，不是因为它是“垃圾食物”，而是它带给儿童和
成年人的一份安宁和快乐的感受。人们喜欢去 Disney乐园并不是因为它是简单的游乐场所，而是人们可以在那里找到童年的梦想和乐趣。所以品牌不是产品和服务本身，而是它留给人们的想象和感觉。品牌的灵魂就代表了这样的感觉和感受。
培育品牌的“生命”
步骤四：品牌的培育、保护及长期维护。
品牌形成容易但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌关怀战略，品牌是无法成长的。很多品牌只靠花掉大量的资金做广告来增加客户资源，但由于不知道品牌运作和管理的科学过程，在有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的一流服务，失望的客户只有无奈地选择了新的品牌，致使花掉大把的钱得到的品牌效应昙花一现。所以，品牌运作和管理的重点是品牌的维持。
以往人们在谈论品牌时往往想的是产品或企业的商标，真正的品牌是从信誉开始进入到感情的过程。
品牌运作和管理的四个重点要素
建立卓越的信誉
因为信誉是品牌的基础。没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。WTO后很多国外品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于国外品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉，不是依靠炒作，品牌信誉是要依靠提升管理的水平，质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质。我们必须马上开始研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。
争取广泛的支持
因为没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也是同样重要。有时候，我们还需要名人的支持并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。
建立亲密的关系
由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为唯一的途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。所以国内外的品牌现在都不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。增加亲身体验的机会
客户购买的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购买的机会已经越来越少了。消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。
对于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指数均可量身裁定，成为专项指数。这些指数可成为品牌评估的基准线，提供“跟踪”衡量品牌形象变化的依据。
品牌管理指数包括信誉指数、关系指数、支持指数和亲身体验指数。、品牌运作和管理的目标及价值法则
最优化的管理
遵循这一法则，其根本解决的是优化的管理和运营，它提供中等好的产品和服务并以最
好的价格和最方便的手段面对客户。这样的企业不是靠产品的发明或创新或是同客户建立的亲密关系来争取市场的领袖地位的，相反的，它是靠低廉的价钱和简单的服务来赢得市场的。
——例如，美国的Wal-Mart公司就是这类公司的成功典范。Wal-Mart现在仍然不断寻求新的途径来降低成本并为客户提供更加全面和简单的服务。Wal-Mart和yahoo的合作将使Wal-Mart在全球日用消费品零售中继续保持领袖的地位。
最优化的产品
如果一个企业能够集中精力在产品研发上不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖。他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品。当然并不是靠一个新产品就可以成为产品的领袖，而是要年复一年地有新产品或新功能来满足客户对产品新性能要求。
——例如，Intel就是电脑芯片领域的产品市场领袖；Nike是运动鞋业中等产品市场领袖。这些产品市场领袖竞争优势并不在于他们的产品价格，而是在于产品的实际实用效果即产品的“表现行为”。
亲密的客户关系
遵循这一法则，企业要把精力放在如何为特定客户提供所需的服务上，而不是放在满足整个市场的需求上。他们不是追求一次性的交易，而是为了和选择性的客户建立长期、稳定的业务关系。只有在建立了长期、稳定的关系的情况下才可以了解客户独特的需要也才可以满足客户的这种特殊需求。这些企业的信念是：我们了解客户要什么，我们为客户提供全方位的解决方案和售后支持来实现客户的远景目标。
——例如，Airborne Express就这样一个靠密切的客户关系而成为行业领袖的公司。这个企业从客户入手并为客户提供超过他们的期望值的服务，从而使Airborne Express在很短的时间内就成为倍受瞩目的快递公司。
第三篇：三星品牌分析报告
管理学院
三星电子品牌战略分析报告
专 业： 工商管理 班级学号： 工商中本121-01 学生姓名： 田月
2014年12月
目 录
引言.......................................................................................................................3 1.品牌规划...........................................................................................................3 1.1品牌设计..................................................................................................3 1.2品牌识别..................................................................................................4 2.品牌传播...........................................................................................................4 2.1品牌定位..................................................................................................4 2.2品牌整合传播..........................................................................................5 2.2.1体育文化营销推广品牌形象........................................................5 2.2.2广告促销准确传递品牌信息........................................................5 2.2.3消费需求调查定位品牌差异........................................................5 3.品牌提升...........................................................................................................6 3.1品牌延伸..................................................................................................6 3.2品牌国际化..............................................................................................6 3.2.1确立了单一品牌战略....................................................................6 3.2.2导入期全面拓展国际市场............................................................6 3.2.3成长期全面打造具有国际影响力的三星品牌............................7 4.品牌评估...........................................................................................................8 4.1品牌资产评估..........................................................................................8 4.2品牌保护..................................................................................................8 结束语...................................................................................................................8
引言
在电子行业发展中，提及在近几年品牌价值提升最快的公司，无疑人们想到的是韩国三星！这家公司成立于1969年，早期业务主要以生产廉价产品为主，在西方人心目中三星曾经是代表着“低价位，低质量、仿制品”的二三流公司。1990年代，三星施行品牌重塑策略，全力打造三星一流品牌，到现在的三星代表“时尚、高档、技术领先，e化”的全球领导性的品牌公司的蜕变，仅用了36年的时间！
三星是如何摆脱困境，迅速提升其品牌价值的？它成功的秘诀在哪里？我们又能从中得到哪些启示呢？针对这些问题本文通过对三星的详细研究，从品牌的各个角度，揭示三星企业的品牌管理战略。
1.品牌规划
品牌规划核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定“宪法”。1.1品牌设计
2011年，三星将一直以来用于中国市场的手机品牌“Anycall”标志改成了“SAMSUNG”。虽然带有“Anycall”标志的手机在中国已经取得了飞跃的发展，但为坚守全球品牌方针，三星改变了手机标志，体现了三星趋向国际一体化的决心。三星的形象着眼于战略。
首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的蓝色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。
文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，SAM是“巨大、充足、强大”之意，SUNG是“辉煌、永久、纯洁、闪亮”之意，体现了三星向世界挑战的意志。文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。
形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。
两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了
三星与各国消费者和谐共存的理念。
“三”代表大、多、强的意思，“星”则是闪耀着明亮、崇高洁净的光芒、代表永恒，以此命名为“三星”。三星创始人李秉喆会长如此说明企业命名的理由，品牌是企业通过所以经营活动累计建构而来，作为韩国代表企业，三星成功建立了难以超越的竞争优势地位以及企业品牌价值。三星就像所以一流企业的作风“以人为本”，他们相信一切企业的变革均来自于人的变革。
CI: 三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”；并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求；将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。1.2品牌识别
三星的“新经营运动”重组了企业的产业结构，制订了进的品牌发展战略。把三星打造成为一个家喻户晓的核心强势品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质、时尚的代名词。新品牌战的核心就是修改品牌识别，使品牌识别与进军高端数字化产品、追求高贵公司的品牌管理。在品牌团队组建后，着力主打一个品牌，三星电子（SAMSUNG）。
三星在品牌辨识度与价值感的塑造上煞费苦心，包括CEO品牌形象，文艺与体育活动经营品牌，通过社会公益强化品牌。
为了做的这一点，公司一是不断开发推出设计时尚、功能先进、使用方便的数字高端产品与品牌想配合；二是实行高定价，进入更加高档的销售渠道。进入各种专卖店，为了维护品牌形象，三星的每种产品都只选一个总代理商负责区域的销售工作，避免渠道冲突；三是透过体育营销和事件营销一提升品牌的知名度；四十选择“青春、活力、时尚、魅力”的明星作为产品形象代言人；五是在市场推广，进行体验营销。
2.品牌传播
2.1品牌定位
1997年经济危机发生后，三星公司决定重新进行品牌定位，做到高级化、个性化，因此采取了定位于高端的品牌战略。凭借着卓越的品质、不断的创新、引领潮流观念和产品赢得了顾客的青睐，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，从而从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。
2.2品牌整合传播
2.2.1体育文化营销推广品牌形象
因为他们看到，体育运动越来越超越人种、国界和文化，而且关心度比较高的是年轻人，三星电子产品的目标消费者主要就是有活力的年轻人，和体育的关注者非常吻合。
公司首先将成为奥林匹克全球合作伙伴（TOP计划）作为其体育营销的最高策略，强力打造品牌声势。赞助奥运会使品牌与奥运结合在一起，让崇尚健康生活的人们把三星当作值得尊敬的品牌。
体育营销大见成效后，三星又着手投入文化营销。原则是根据各个国家和地区的文化差异，和目标消费群的不同，组织相应的赞助活动。比如在韩国赞助很多包括传统音乐和流行音乐在内的音乐会、在俄罗斯赞助托尔斯泰文学奖、在2002年纪念中韩建交10周年之际赞助韩国音乐剧团到中国演出、在英国赞助博物馆设立很多韩国馆展示韩国的文化风情等。文化营销也起到了很好的推广品牌形象的作用。2.2.2广告促销准确传递品牌信息
2001年底，三星电子正式选用了美国的FCB广告公司作为全球独家广告代理商，并从2002年起，开始在全球统一进行广告推广，每一年制定统一的平面、电视和网络广告，投放全球。这样做的好处是，三星在全球有了一致的广告识别形象。2.2.3消费需求调查定位品牌差异
从白色家电到IT产品，三星的产品线非常广，只有不断地进行市场调查，才能了解消费者对其品牌的真正看法，市场的潮流是什么，主要竞争品牌是怎么操作的，消费者的需求是怎么变化的，公司的重点在哪里，自己的力量是否够投入，消费者是否能接受。这样才能有效地贴近目标消费客户，集中投入相应的领域和市场，并与竞争对手做品牌区分，达到品牌迅速提升的目标。李相铉说：“这是品牌管理部门一项艰巨的工作任务。”
1997年三星品牌在中国遭遇挫折后，就对消费者做了需求调查，对产品质量和维修服务做了一定的革新和改善。同时发现如果产品质量和使用功能突出，消费者可以接受更高的价格。后来三星电子在中国的品牌管理也大有收获。中国消费者对三星品牌抱有很大成见的状况已悄然改变。三星电子渐渐在他们心目中树立了高技术、高品质、高价值、高档次的品牌形象。
3.品牌提升
3.1品牌延伸
三星的快速崛起有一个重要原因，它拥有很多消费电子厂商所没有的优势：核心零部件的设计和生产能力。
据统计，苹果iPhone有32%的零部件是由三星提供，其中就包括处理器、DRAM闪存以及一部分显示屏。竞争对手的认可，充分显示了三星在核心零部件研发生产上的实力，三星已经建立了一个垂直整合的产业链帝国。
前瞻性地投资半导体和液晶面板，当别的企业还在追求技术和品牌优势时，三星就已经构建了超越品牌和技术的垂直产业一体化优势，而这也促使三星才能在新世纪一开始就依托产业链垂直一体化优势执行打造自主品牌的战略。
三星拥有完全独立的垂直整合王国，众多关键零组件，从液晶面板，到CPU流片，再到存储芯片，它都能自给自足，这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。而在与苹果之间剪不断理还乱的关系中，三星在关键零部件方面的能力进一步牵制了苹果。因为三星的全面布局，苹果既是三星的客户又是三星的竞争对手。产业链上的优势，让三星在与对手的竞争中，占据了上风。3.2品牌国际化
三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。3.2.1确立了单一品牌战略
从20世纪90年代起，三星预见到数字时代的到来，并确立了单一品牌的发展战略，放弃原来的多个品牌，全力打造SAMSUNG品牌。并将核心品牌“SAMSUNG”定位为“数字技术的领先者、高价值和时尚”。同时在数码领域进行品牌延伸，实现多元化发展。虽然在部分产品上三星还沿用原有的副品牌，但其品牌驱动作用在减小，三星作为主品牌发挥主要市场驱动作用。3.2.2导入期全面拓展国际市场
技术创新结束OEM，为自主品牌发展奠定基础。依靠给国际知名品牌企业加工芯片和电子产品，三星大大扩展规模，成为韩国最成功的制造企业之一。在近十年的代工过程中，三星逐步掌握了代工业务的核心生产技术，并于1976年获取了彩色电视的生产
技术。1977年三星电子兼并三星三洋，标志着三星OEM时代的结束。
采用“销售公司—生产基地—研究机构”的渐进本土化模式，全面进入一线国际市场。在国际市场选择上，三星选择市场壁垒高、进入难度大的美国、德国等一线国家作为突破口。三星进入国际市场，采用的是“销售公司—生产基地—研究机构”的渐进本土化模式。
具体来看，1978年，三星在美国建立销售公司；1982年，三星在德国建立了销售公司，同时在葡萄牙建立了海外第一家生产公司；1984年，三星在英国建立销售公司，在美国建立生产公司；1987年，三星在美国和日本成立研究机构，同年在澳大利亚、加拿大建立销售公司和在英国建立生产公司；1988年，三星在法国建立销售公司。
借助在一线市场的成功，以建设生产基地的方式全面拓展二、三线国际市场。三星在占据了美国、欧洲等一线市场后，借助在一线市场的成功，三星开始进入二、三线国际市场，并将三星的制造重心往低成本国家倾斜，在这些地区建立加工、生产基地以降低制造成本。1988年，三星在泰国、墨西哥建立生产公司。1989年，三星在马来西亚建立生产公司。1992年，三星在中国、捷克建立生产公司。3.2.3成长期全面打造具有国际影响力的三星品牌
亚洲金融危机之后，三星开始全面重视企业的品牌工作。把握技术变革的重要契机，加大产品创新。三星敏锐地意识到数字化正在席卷整个消费电子行业，三星开始从模拟时代步入数字时代，开始向数码产品创新转型。在20世纪90年代末，三星开始将数字技术确立为企业技术创新的首要方向，引领了全球数字化浪潮。
为提高产品研发设计能力，三星的技术研发投入每年高达当年销售额的8%，年均增长率近15%。三星在产品核心技术和设计能力方面取得了长足的进步。1999年至2004年的五年间，三星全球申请并公开的专利已经达到70649件，超过索尼21432件。在产品创新的基础上，对SAMSUNG品牌重新定位。通过产品创新，三星品牌被赋予“数字技术的领先者、简约时尚、高价值”的高端形象。
三星在全球定期发行名为《Digitall》的英文季刊，在期刊中展示三星在全球各地设计中心推出的创新产品，推广“Samsung”品牌的“digital all”概念，以塑造其顶级品牌的新形象。三星还利用娱乐来传播SUMSANG品牌形象，在2003年《黑客帝国：重装上阵》影片中，使用了三星为影片量身定做的手机的Matrix Phone(SPH-N270)。
在三星的国际网站上，三星也在塑造其国际品牌的品牌形象。不仅在一般性的企业介绍与产品介绍的同时，三星还注意融合当地文化，强调与当地消费者的情感沟通，例
如三星在中国网站突出强调“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”。
4.品牌评估
4.1品牌资产评估
2014年全球企业品牌价值100强排行榜第七位，Samsung 三星 科技 454.62亿美元。4.2品牌保护
首先，三星集团设立了“品牌委员会”来负责管理三星品牌，规定除三星之外，海外各分公司没有集团的允许不得擅自使用“SAMSUNG”品牌。我认为这在三星重塑品牌的过程中是很重要的，因为一个强势品牌首先要有一个品牌识别，三星用“品牌委员会”这个组织来给予保证。
其次，三星设立了担任品牌管理的“全球营销室”，负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行，并聘请了毕业于哈佛大学的专家金炳国(副总理)担任责任人。
另外，三星成立了“商标行销基金”，每年投入1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动，并且通过第三方咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略上的实际执行情况。
结束语
三星的品牌价值在短短46年内能迅速攀升的成功秘诀,是三星成功地进行了品牌重塑，并配以全套的营销计划执行品牌重塑计划。三星品牌重塑的成功首先在于三星集团的领导人在三星危机时刻及时地选择了三星品牌重塑的伟大的战略布局，他们正确的预测到行业未来发展趋势，在数码领域内投以重金，创建快速技术创新、不断的推出新产品和独特、时尚的产品设计的品牌识别，清晰的重新定位品牌。并在组织上进行调整以适应重塑计划，设立“品牌委员会”来保证定位的沟通和合作，设立“全球营销室”来策划营销沟通方案以执行三星品牌重塑计划。最终使得三星成功地树立了“时尚、高档、技术领先，e化”的新的品牌形象，三星的品牌价值在三星品牌的重塑过程中迅速提升。
第四篇：ZARA品牌店分析报告
ZARA品牌店分析报告
目录
一、ZARA简介·························································错误！未定义书签。
1.1 品牌介绍························································错误！未定义书签。
1.2 品牌理念························································错误！未定义书签。
1.3 经营范围························································错误！未定义书签。
1.4 顾客来源························································错误！未定义书签。
1.5 品牌特色························································错误！未定义书签。
二、ZARA在中国的店铺设计与布局·······································错误！未定义书签。
2.1模特:定型形象的诱导··············································错误！未定义书签。
2.2橱窗里的情景剧···················································错误！未定义书签。
三、ZARA主要管理系统·················································错误！未定义书签。
3.1 ZARA总部管理系统···············································错误！未 1
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3.2 ZARA采购管理系统 ···············································错误！未定义书签。
3.3 ZARA物流配送系统 ···············································错误！未定义书签。
3.4 ZARA分店管理系统 ···············································错误！未定义书签。
四、结语·······························································错误！未定义书签。2
一、ZARA简介
1.1品牌介绍
ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。1.2品牌理念
ZARA品牌的设计与应用，从立体到平面以及到标签，都富有很强的设计感与时代感，深受全球时尚青年喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。1.3经营范围
女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。1.4顾客来源
ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的 能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求。1.5品牌特色
ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味。
二、ZARA在中国的店铺设计与布局 2.1模特:定型形象的诱导
定型形象是人们所共有的关于某一群体的人是什么样子的看法，是一种被简化的认知途 3
径，因此时常拿来作为塑造人物的技巧和手段。“譬如，我们在想到不同种族、民族、职业、性别、社会经济阶层和国籍等的成员时就会使用定型形象，并认为似乎这些群体的所有成员都是一样的。定塑形象的叙事策略是一种强化诱惑的方式，它们“为产品编制玫瑰色的神话，通过象征意义的导入，不断刺激消费者的乌托邦冲动”提供给消费者对商品的最直观感知。展示模特是店铺空间里最常见的用来塑造定型形象的人物道。
ZARA店铺内到处足这样的形象:通身亮色的展示模特，没有面貌却拥有完美的体态，动感十足又姿势各界，从头到脚都被商品包裹住，不只层叠的衣服还有帽子、鞋、腰带、眼镜一应俱全。在这一方空间里，每个模特都被定位为一个与众不同的形象，通过其所展示的商品和行为姿态传达出来，生动的形象生成了一种氛围，定型形象所置身的定型场景也在其周身被想象出来。消费者在这种潜移默化的诱导中认定了一种商品的搭配对应着一种形象，一种品味，一种时尚感，于是，由对定型形象的崇拜和向往转嫁为对商品的占有欲，“将最深层次的欲望通过形象引入到消费中去”。因此，通过展示模特塑造某种定型形象并不只是一种商品展示的行为，而是作用于更深一层次的欲望，甚至是无意识需要的行为。
如图所示，这是位于“ZARAMEN”(男装)区域门面正中心的三架模特。除了姿势的稍有不同外几乎是一个样子，高大健硕的身躯，神气挺拔的姿态，然而三种不同的商品搭配却塑造出了三个不同的定型形象，也为消费者建立了对不同身份与生活场景的想象。这些都不是无中生有的妄想和端测，而是每一种定型形象自身所表达的情感和传递出的想象。罗纳德里根说，“如果你见过一株红杉，就见过了所有红杉。”如此类推，消费者通过对一个定型形象的认知而引发出对“他们”的认知，时尚的幻象正是通过一个个被精心设计的定型形象启发消费者深一层的欲望，服饰商品对模特身体的包装成为一种弦耀性的遮掩，款式、造型、格调、配饰、色彩、图案、长短、厚薄、藏露等都得到极有预谋的表达，是夸张的强化。通过
种种策略，时装与模特一起使观众在饱尝身体与时装美的同时坠入欲望的漩祸，也留下了一种难以抹去的幻象，无意识受控于情感认同，"从对定型形象的具象感知和真空想象中建立起消费者对时尚类群的认知，同时形象内置的消费欲望于无形处形成对消费者的诱导，将时尚的感知和解读转化为对商品占有的欲望。2.2橱窗里的情景剧
店铺空间内还有一处由人物参与时尚幻象建构的场景。相对于室内模特所处空间的开放性，它是封闭的，而相对于顾客的流动性，它又是容易被驾驳的，它以静态场景演绎动态空间，以封闭式场域制造观剧式效果，它就是橱窗。有时尚媒体评价，ZARA的橱窗，比大牌时尚杂志的潮流版面更能预告时尚的趋势。品牌把橱窗当作剧场里的舞台，通过产品、灯光、场景道具的精心组合，上演一出生动的情景剧，以一种潜移默化的方式将消费者带入叙事场景中，通过一种置换式的想象，使消费者在个人满足中参与品牌时尚幻象的叙事建构。消费者在购物中，往往处于流动状态，眼神停留在某处的时间短至几秒，橱窗常以别出心裁的创意设置情景来吸引消费者的注意力。ZARA店铺橱窗不仅通过高频率的更换来展现其潮流先锋的时尚感，也不仅是简单地对都市生活场景的模拟，而是借立体空间的叙事场域，把品牌内涵和具体商品凝注在一个场景中，把流动的顾客注意力紧紧套牢在娓娓道来的情景剧里。商品与消费者的内心感受橱窗剧场中被粘合在一起，生活化的场景让消费者感到亲切自然，觉得触手可及;立体的、动感的、充满文艺色彩的橱窗场景仿佛把消费者带入到一个身临其境的美妙梦境，不由得想一进后台探个究竟。服饰衬托出橱窗中模特的仪态、气场甚至心情，集合了灯光，背景画面，道具小件，向消费者讲述着一个个向往中的时尚生活故事。
三、ZARA主要管理系统
“对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的ZARA，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。
ZARA的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌
时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师们则是最积极的“观众”。这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得ZARA的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。
3.1 ZARA总部管理系统
强大的协同供应链运作体系以及背后支撑的“大集中”系统，是ZARA这家来自西班牙的服装零售商快速成功的关键。ZARA既是一个服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的ZARA，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。
因此，当ZARA今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“ZARA就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。
如此快速的供应链，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA总部的大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发完成。ZARA的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。所谓“大集中”是指在西班牙总部，ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。
另一个“大集中”的体现是ZARA全球各专卖店都通过信息系统返回销售和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店还实时把销售过程中顾客的反馈意见，或者自己对款式、面料及花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿元素等各种信息都反馈给ZARA总部。因此该计划模块的信息集中度、共享度、及时度都非常高。
如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据ZARA本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每
个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西班牙连接，因此ZARA在中国的
门店每天晚上都可以将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部。同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。这些海量数据详细包含了每款商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送这些数据，因此又反衬出ZARA总部信息化平台的强大。“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价道。这种“大集中”机制以及对单个门店在信息传送方面严格的时间要求的意义在于，它能随时让遥远的ZARA总部准确地知道中国市场上所发生的故事。Inditex的首席执行官Castellano心中早有定论：“在时装界，库存就像食品，很快会变质。而我们所做的一切，便是要减少反应的时间！” 3.2 ZARA采购管理系统
ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭，它不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由ZARA投资控股的14家工厂连结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速
度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。3.3 ZARA物流配送系统
接下来的配送环节也至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。3.4 ZARA分店管理系统
ZARA要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
这些信息的准确性是对专卖店管理人员的重点考核内容。另外，为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了则只有等到下一次申请。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。由于在当季销售前ZARA只生产下个季度出货量的15%左右，这样ZARA在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。可以说，ZARA成功最根本的原因在于其高效的协同供应链运作体系。
四、总结
良好的终端视觉形象是品牌最好的广告，没有良好的终端形象和产品以及服务做基础，宣传越多，负面效果就越大，品牌价值也就伤得越重。
ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同时装款式的翻版一样简单。但是同样的工作，由于不同的模式，而产生了不同的效率和速度，这是决胜的关键。ZARA的品牌快速运作系统，正是得益于各个部门之间无缝隙的系统化衔接与协作，倘若设计师采款落后半步，信息沟通滞后一点，物流配送延迟一些，终端陈列每月减少几次，店员服务欠缺一个环节等等问题，ZARA都将不是世界级的零售品牌巨头。成功的快速模式背后，是巨细无遗的管理与执行，这是不二的制胜法宝。
第五篇：李宁品牌分析报告
李宁品牌分析报告
2010年，对于李宁公司来说无疑是难忘而又充满期待的一年，在这一年，李宁公司在连续亏损，面临倒闭的时候做了一个重大的决定，那就是重塑李宁，做一次彻彻底底的转型。下面我就就其转型前后的市场定位及其优缺点，转型的原因、效果，及建议做一点分析。
我们都知道，李宁品牌在2010年转型前，它的核心元素，也就是其核心价值观是：自信、激情和自由。
有资料表明，其转型前做过一次调查，调查显示，李宁的主要销售对象时30~35岁的人群，调查中在二三线城市的第一提及率为25%，第二提及率达到了66%。
看到这，也许有人会问，有这么多人都知道李宁，李宁在转型期为什么会遭遇到那么多困境，以至于其不得不另寻出路呢？
下面，我就就李宁在转型前为什么会遭遇那么多困境对其各方面的优缺点做一些分析。
首先，我先说一下李宁转型前的一些优点：
1、由其调查结果显示的第一提及率为25%，第二提及率为66%，可见其宣传的比较好，这一方面得益于其在1992-2000年都参与了世界性体育盛会—奥运会，并在2008年北京奥运会时，李宁本人更是参与其中，这大大的提高了李宁品牌的知名度，为其做了很好的宣传。
2、李宁品牌做的是价格和偏好优势，其价格能被中低层收入人群接受。
3、李宁做的是民族品牌，有助于其被本土人民青睐。
4、李宁品牌由以前单一的运动服发展到现在的几乎涵盖所有的运动类方面。
其次，李宁在转型前的缺点有：
1、李宁品牌的人群定位不准确。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。
2、品牌缺乏文化属性。在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。
3、品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
4、缺乏创新意识，李宁公司自创始以来就不断受到“Logo抄袭耐克、Slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。
5、对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营上的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊。
6、产品质量有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
2010年，李宁公司决定转型，其转型在目前看来是失败的，李宁公司在转型是存在很多问题，具体如下：
1.从转型至今，李宁的战略转型备受关注。包括品牌LOGO造型、宣传口号的变化，部分产品价格的提高，但是与此同时的订单量锐减、市场萎缩、股价下跌等等。
2.转型前没有和消费者做好沟通，李宁增长方式应该先从价值驱动做起，前期所作铺垫不足。
3.想诉求品牌要永葆青春，不断突破自我，但是在表达上错误的将年轻 和“90后”做直接挂钩，而我们都知道体育市场并不能以年龄作为市场区分。
就其转型存在的问题，我给出一点个人建议：
1、向阿迪达斯、耐克看齐，仔细分析李宁的品牌管理。耐克的个性是叛逆和张扬（广告词：just do it）,对于普通人来说，有点高不可攀。阿迪达斯更多的让人联想到30多岁成功男士，其个性是稳健。而李宁品牌想要将自己打造成“亲和的、酷、时尚的、魅力的”品牌调性，只有从他的目标消费者“下手”了，作为充满个性的“90后”目标消费者，想要抓住他们的眼睛，那么把自己的产品打造成更有张扬、个性与激情的“90后的李宁”是李宁的突破口。
2、其次，为了改造李宁品牌的鲜明个性，旗下的广告传播，文化宣传，管理模式以及品牌的形象设计都应该做出相应的改变。
3、李宁品牌旗下有很多旗舰产品，产品太多混淆了消费者视线，李宁品牌应该致力于一种产品的创新，做出李宁品牌的特色，或者是服装，板鞋，篮球鞋，做出李宁品牌旗下最强的产品。
4、人群定位应该趋于年轻化。李宁品牌的主要销售对象为30~35岁人群，此人群主要忙于工作，没有充足的时间进行体育运动，应该把销售对象趋于年轻化，这样更符合其自信、自由和激情的核心价值观。
5、应该增强创新意识，加强品牌文化内涵，提高产品质量。
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