岗位设计的方法

第一篇：岗位设计的方法

岗位设计的方法

岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰

富化的核心是激励的工作特征模型。

1、工作轮换

工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。

2、工作扩大化

工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些

工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。

3、工作丰富化

所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和

控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

第二篇：关于岗位绩效薪酬设计方法

处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前

薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

第三篇：岗位评估方法

岗位评估方法

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比拟法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比拟法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏〔

hay

group〕三要素评估法和美世〔mercer〕国际职位评估法〔ipe〕。

1.岗位参照法岗位参照法

顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，那么直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于比照的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比拟法

因素比拟法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象假设干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比拟科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比拟法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出假设干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比拟，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

5.因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比拟知名的咨询公司在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点

/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点〔分〕，以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数〔分数〕。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可防止一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为假设干因素，共有大约

39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

6.海氏〔hay

group〕三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界

500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法〞所指的三个要素如下列图所示：

图

海氏评估的三要素

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能〞的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能〞通过“解决问题〞这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任〞，如下列图所示：

图

海氏评估三要素的关系

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分

=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分〔百分值〕，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成〞，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状〞主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的比照与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山〞型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路〞型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③

“下山〞型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为

100％。举一个简单的例子：比方有一个企业某个岗位的知能得分为

941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。

7.美世〔mercer〕国际职位评估法

职位〔岗位〕评估是通过“因素提取〞并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风行欧美，成为内部人力资源管理的根底工具。调研结果说明，当时美国有

70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位〞挪到“绩效〞以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司crg〔国际资源管理咨询集团，corporate

resources

group〕后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统〔

ipe，international

position

evaluation〕,它不但可以比拟全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比拟。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响〔impact〕、沟通〔communication〕、创新〔innovation〕和知识〔knowledge〕。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的根底上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询参谋和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保存了另两个相对重要的因素——沟通和创新。在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比拟的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型〔制造型，装配型，销售型还是配送型〕，来放大或缩小组织规模。比方一个带研发机构和销售部门的“全功能〞制造型企业，可以获得销售额

20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理

500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比拟平台之上。

第四篇：2013年助理人力资源管理师考点：岗位设计的方法

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。

1、工作轮换

工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。

2、工作扩大化 工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。

3、工作丰富化

所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

例题：按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是()。

(A)企业管理的研究(B)人员结构的研究

(C)时间与动作的研究(D)企业结构研究

标准答案：C

第五篇：岗位研究的基本原则和方法

一、岗位研究的对象

岗位研究作为企业劳动人事治理学的重要组成部分，其研究的对象和范围虽然与企业劳动人事治理学一致，但侧重点有所不同。现代企业劳动人事治理学的研究对象是在企业劳动过程及其组织中，人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系。它的基本任务是：在深入研究和探索企业劳动过程中人与物、人与事、人与人、人与组织的相互关系，把握其发展变化规律的基础上，为劳动组织的科学化，促进企业经济效益的提高，提供基本原理和基本方法。岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。岗位是指企业赋予每个职工的职务、工作任务以及所担负的责任和权限。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任分派给每个职工。因此，岗位可能由职工长期或短期专任、兼任，也可能出现空缺。岗位研究所考察的岗位，涉及的范围很广，既包括企业中的生产岗位、服务岗位，也包括技术岗位、治理岗位，以及中上层领导岗位。岗位研究的中心任务是为企业劳动人事治理提供科学依据，实现“人事适宜，人称其职，人尽其才”。

二、岗位研究的基本原则

为了提高岗位研究的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应注重遵守以下原则：

（一）系统原则

所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成的小系统。每一个系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统。

人类社会是一个大系统，它是由自然资源、人力资源、政治、经济、文化等许多相互依存又相互区别的要素组成的有机整体。社会大系统中又包含许多中系统、小系统和更小系统。一个组织、一个单位甚至一个岗位就是一个系统。它们是由这一组织、单位或岗位独立承担的各种各样既有区别又相互依存的任务组成的有机统一体。一个系统具有以下特征：

1.整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，根据一定的规则活动的集合体，而是各个要素按照同一目的，根据一定的规则活动的集合体，它要以整体观念来协调各要素之间的联系，使系统的功能达到最优化。

2.目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这一目的而具有特定的结构和功能。作为人类社会生活中的任何一个系统，总是为了达到一定目的而存在，没有目的性就不可能成为一个系统。决定一个系统并区别于其他系统的标志，是他们的基本目的不同。

3.相关性。在系统内部各个要素之间具有某种相互依靠的特定关系，形成一定的结构秩序和运动规律。

4.环境适应性。系统所处的外部环境都是有规律地运动、变化和发展着的，系统必然要与环境产生某种交换（物质、精神、能量、信息等方面）。因此，人们要研究系统为适应环境变化而运动、发展、变化的规律性。

从系统的具体形态来看，它表现为：（1）自然系统与人造系统。（2）实体系统与概念系统。前者是以矿物、生物、机械、能量等实体构成的系统，后者则是由概念、原理、原则、制度、程序等观念所构成的系统。现实生活中的系统往往是两者的结合。（3）动态系统与静态系统。（4）开放系统与封闭系统。

任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。

（二）能级原则

能级是指组织机构中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“治理场”中所具有的能量等级。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。功能大的岗位，其能级就高；反之，就低。一般来说，在一个组织、单位中，岗位能级从高到低，可区分为四大层次：决策层、治理层、执行层和操作层，并呈上小下大的梯形分布状况。

（三）标准化原则

标准化是现代企业劳动人事治理的基础，也是有效地推行各项治理的重要手段。现代化企业，不仅要实现产品设计、工艺、质量、销售等项生产活动中的标准化，还要促进企业治理的标准化。企业治理的标准化，就是将企业生产经营活动中，需要统一的各种治理事项，制定成标准或标准性质的技术文件并加以贯彻实施的活动。标准化表现为简化、统一化、通用化、系列化等多种形式和方法。岗位研究的标准化表现为岗位分析、评价的内容、方法、程序、因素、指标的标准化，岗位研究各项成果——岗位规范、工作说明书等人事文件的标准化。

（四）优化原则

最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。优化的原则不但要体现在岗位研究的各项工作环节上，还要反映在岗位研究的具体方法、步骤上。例如，在一个组织系统中，为了实现其总目标和总功能，必须设置一定数目的岗位，而岗位设置的决策应体现优化原则，即以最低数量岗位设置，谋求总体的高效率化，确保系统目标的实现。再如，岗位评价方法很多，在具体实施中到底采用哪种方法，这就需要在一定约束条件下优选优化。

三、岗位研究的方法

任何一项专项研究都需要有正确的科学方法，岗位研究的方法取决于它的研究对象、内容、任务和目的。虽然任何科学研究都需要有正确的世界观和方法论作指导，但是，马克思主义的唯物论和辩证法并不能替代专业研究中所运用的各种具体方法。

在岗位研究中主要采用以下方法：

（一）调查研究的方法

运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以把握现象的性质、特征以及运动规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围很广泛，调查方式多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查、个案调查，等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访问法、通讯（信）法，等等。

（二）数量分析的方法

运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析与评价的过程中需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对岗位进行量的分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物的质作出准确的分析，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析基础上进行量的分析，才能加深对质的熟悉。

（三）心理学的方法

由于岗位研究与工业心理学及其分支劳动人事心理学存在着密切的联系，所以运专心理学的一些基本原理，对岗位进行分析、评定时，也需要采专心理学的一些方法。例如，（1）测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的方法。心理测验包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用两种方式：一种是使用器械、实物；另一种是使用文字或图形等。（2）观察法。包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，把握情况，进行分析，找出规律。有效的观察，除需要有正确的理论指导，还需要有明确具体的观察目的，有关被观察对象的知识，对客观事物分析判定、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。（3）评定量表法。即采用不同量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：①称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。②顺序量表。这种量表既没有相等单位，又没有绝对零，只要求在若干项目中按一定标准排列出等级次序。③等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的记分点对心理特征作出测量，常见的是五点或七点量表。④等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。该表的测量水平最高。

（四）其他科学的方法

在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以及微电子技术的发展应用，使经济科学的理论和方法有了巨大的进步。非凡是电子计算机的广泛使用，使经济治理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够得到处理和贮存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注重学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性