人力资源—工作分析[优秀范文五篇]

第一篇：人力资源—工作分析

人力资源—工作分析知识介绍

一、工作分析的内容包括：它分为工作内容和职位规范（任职资格）。

二、为什么要进行职位分析？

（1）它是岗位工资的基础；

（2）它是绩效考核的标准；

（3）它是培训需求的来源；

（4）它是岗位职责的标准.。

三、工作分析的内容

（1）工作说明，包括四个方面：

A权限 B职责C任务D组织关系

（2）任职资格，包括四个方面：

A知识 B经验C技能D素质能力

四、工作分析的方法：

（1）访谈调研法

（2）问卷调研法

五、职位说明书的撰写步骤

工作任务→工作职责→衡量指标→工作标准

六、工作分析应该注意的问题

（1）它分析的是职位本身而不是具体的个人；

（2）一定要澄清在职者（具体做工作的人）和主管（负责管理的人）的不同角色；

（3）任职者的参与与确定。

七、职位说明书的撰写技能（下载一个模板）

八、岗位职责的写法

为了（xxx的目的）……..遵照（国家的相关法律法规、规章制度；公司的相关管理规章制度），在上级主管的授权范围内，开展xxxx工作（岗位职责）

九、任职资格

它有5个要素：A学历程度﹡专业方向﹡职业资格

B岗位经验

C行业经验

D知识结构，它分三种情况：a精通（本岗位直接用的专业知识）

b掌握（本部门的知识）

c了解（跨部门的上下游的知识）

E素质能力（它是面试的主要考察方面）

九、部门————职能

人员————职责

通俗的一句话就是你不可能让部门来承担责任

第二篇：人力资源工作分析

东方医院管理公司Eastern Hospital Management Co.Ltd。

人力资源分析报告

医院在市场经济条件下，不断探索生存与发展之路，就医顾客量逐

步提高，医院社会效益和经济效益显著，得到了当地政府和人民群众的认可。目前，医院正处在关键发展时期，医院的硬件设施得到了很好的改善，通过我们公司医疗总监与护理总监的共同努力，及各位领导的大力支持，技术水平、医疗质量也上了一个新的台阶，整个医院呈现出良好的发展趋势，在这种形势下，医院更加需要科学、规范的管理，而人力资源管理又是医院最重要、最核心的管理工作，可能影响到医院的稳定与发展。下面我就一年来在人力资源这块工作中所见所闻阐述一些个人的看法与建议，与大家共同讨探，说的不对的地方请大家多多包涵，并给予指正。希望以此为契机，为我们2012年的工作打下坚实的基础：

人才匮乏，高级人才难招聘，招进来的高级人才不敢管，人才稳定性差，流动率高。流动率高达55%以上（公司护理人员45个，离职27个，其中还不包括导医及其他人员），现就我们三家医院来讲，医院人才为何留不住？据多方了解，个人总结如下几点原因：

一、薪酬不满，管理人员诚信欠佳

一是薪酬管理极不规范，多半采取的是待遇面谈方式，但员工在一起工作一段时间后，不知不觉中会将所谓的个人工资透露给同事，有的老员工，来医院工作一年了，同样的职称，薪酬没有新进的员工高，这让他们心理产生了一种极大的落差感。从而导致人才流失。

二是有些骨干在来院时管理人员承诺基薪是多少，奖金是多少，月

平均能达到多少，当这位骨干付出超过管理人员规定的指标时，管理人员没有兑现当初的承诺等等。在平时与员工的聊天及满意度调查中，员工薪酬与管理人员诚信不满意率排列首位。

二、职业发展无望，前途暗淡。

没有考虑员工的远期成长，没有相应学习进修的机会，技术水平得

不到进一步提升，停滞不前。有些人员在医院工作3年、5年没有参加过一次学术会议，更谈不上专业进修。而像这类人员大多数年龄不大（3

5岁以下），但因为种种原因他们可能选择稳定，更多的去考取公立医院，运气好考上了走人，没考上又继续，他们希望的是得到更多专业上的培训，以此来提升自己的综合能力。但对于一些刚进医院不久的人员（护理、导医），平均年均在22岁左右（90年代出生），他们的思想相对来说，不好把握，这时的他们更多的不是追求金钱上的东西，他们普遍强调兴趣，职业发展、个人需要，通常期望值都高于现实，这类员工优点和缺点一样突出。在这样一种平静的状态下，他们选择更换不同的工作环境，以此来增长自己的所见所闻，满足个人所需。为此，不仅要留人，还要留心，留心才是关链，90后员工显然都不再是追录温饱的一群人，他们喜欢按自己的兴趣来工作，所以一定要让他们清楚，将会给他们提供怎样的机会和职业路径。

三、保障体系不健全，缺乏安全感

相对公立医院而言，民营医院不考虑未来员工的生、老、病、死（根

据上次员工调查反应，领导的朋友、亲戚来院就诊就全免，而员工生病住院只是打个七折，同时医院也没有相应的福利补贴）。同时受市场化竞争的影响，经营效益不稳，大家觉得时刻都有可能面临重新选择职业的风险。医院没有与员工建立基本养老保险、基本医疗保险关系，致使员工无根基，流动性大。

四、管理者缺少与下属部门、人员之间的沟通

凭自己的主观意识去管理，没有深入到员工内心，不了解他们真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多时候即使给他们的工资再高也会离职走人。人都是感情动物，做为一名管理者要懂得一种感情投资，不要以钱留人，而是以情动人。人的欲望都是随着时间的流失，在不断的增长，今天你给他一千，过段时间可能就想要二千，如此下去，永远无满足的一天，那天你不能满足他的条件了，那么他会毫不犹豫，没有任何留念的离开。换位思考一下，就我个人而言，如果没有一个良好的工作环境及一位好的领导，没有一个值得我学习的地方，没有自我提升的机会，那么，给我再高的工资我也会走人。所以，做为管理者应该多和下属沟通，随时常握员工的心理动态，以便更好的开展工作。

五、戒心防备，缺乏信任

一是对新聘来的人员总是设防，授权不到位，导致工作开展艰难，办事效率大打折扣；二是对新聘人员关心不够，刚来一个新的环境需要一个适应的过程，新的环境、新的同事、新的工作流程，这时如果没有给予相应的支持与鼓励，可能在还没有结束适应期就已经主动离职了；三是领导或员工之间拉帮结派，搞小团队，排斥新进或平时有过相互磨擦的人员，处处打小报告，引发领导与员工之间的隔阂等等。如果一个员工天天工作在这样一个沟心斗角的，冷漠的环境中，天天郁郁寡欢，久而久之，自然会选择离开。

六、各种管理不规范，奖罚制度不建全，缺少员工激励机制，罚多于奖。

每个人都有一个小小的虚荣心，自己的付出能得到领导的肯定，那

就是最大的鼓励。一个微笑、一个眼神、一句问候都是一种激励的方法。在我们用金钱与物质奖励的同时，言语上的赞许与肯定必不可少。就像平时我们讲话一样，同样一件事、一句话，改变不同的方式与不同的态度，结果事半功倍。

七、假期时间过短

各院职工的平均年均在40岁左右，一月两天的假期对于他们来说

太少，没有足够的私人空间。每月两天假期，结婚的人一个礼拜不能陪小孩一天。在护理、医助、导医这三个群中，未婚人员在80%左右，相对她们来说，就更需要自己私人的空间。

八、各种管理制度不健全，人员岗位职责不明确。

人员分工不明确，责任不到位，在发生问题以后，追究责任落实不

到个人。

要想彻底改变现状，这些问题需从根本上解决：

一、明确医院发展思路，建立健全各项管理制度

明确发展战略方向，在投入硬件建设、管理软件上规范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以权压人。

二、树立正确的用人观

如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源

在医院发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制，特别要围绕员工知识增值加大培训投资力度，同时，不可忽视持续的专业培训。

三、科学的激励机制

薪酬绝不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态，明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外，必须引入非物资的激励，比如言语激励、精神激励、职业培训、带薪休假等，完善的保障体系、荣誉疗养或旅游也有一定的激励效果。同时，结合实际制定人性化支持员工成长政策，对优秀员工给予专业进修、学术活动等的支持。

四、合理的评价机制

建立科学的绩效管理体系，为人才搭建施展才华的舞台，人才价值有多大由价值评价体系来决定，将绩效管理渗透到各岗位，激发员工内在动力，让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时，做好重要岗位人才备份，重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识。

五、诚信的文化留人

诚信是基础，无论是对员工或是患者缺乏诚信，都将失败。建立诚信文化，承担社会责任，将会留住有良心、有职业道德、有发展愿景的员工。

六、完善员工的相关福利待遇

一是对于工作一年或二年以上的员工，可以适当的增加年假或月假

时间；二是实行工龄工资，由办公室每月统计人员报财务，并落实到位；三是丰富员工的文化娱乐生活；四是成立“工会”，关心员工的日常生活；五是办理相关社会保险业务。

五、提升管理者的管理魅力

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为

动力。无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。所以做为一个管理者要学习用人格魅力去管理。

办公室

2011年12月25日

附：以下是对几种员工心态的分析，仅供参加。

1.如何管理“个性强硬”的员工？

如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.如何提高员工抗拒利诱的能力？

员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？

大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？

内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？

不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？

自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

第三篇：人力资源分析

3.人力资源分析

人力资源分析-人员结构及分析

1、期初（2010年6月1日），学校共有教师45人，期末（2010年10月15日）共有教师69人，截止至10月15日教师人数增长53.33%。10财年截止10月教师总数为43人，同比10财年增长60.47%。

2、期初（2010年6月1日），学校共有员工43人，期末（2010年10月15日）共有员工73人，截止至10月15日员工人数增长69.77。10财年截止10月员工总数为45人，同比10财年增长62.22%。

3、截止2010年10月15日，学校共有中层管理者15人；

4、Q2预计新增员工人数5人左右，教师10人左右，共计15人左右

5、截止2010年10月15日，学校共有教师和员工的人数142人，平均司龄11个月零5天（0.93年）。

人力资源分析-Q1人员流失情况分析（按部门分）

本财年6至10月人员流失情况：共计离职24人，其中六月6人、七月4人，八月4人，九月6人，十月4人

流失人员分析

部门：财务1人，校办1人，少儿部7人，客服6人，ELITE7人，市场1人，国内外1人 岗位：会计1人，后勤1人，少儿教师7人，课程咨询9人，精英教师4人，市场1人，部门助理1人。

在流失的人员中，课程咨询和前台的员工占37.5%，少儿教师占29.2%，精英教师占17%，其余职能岗位占16.3%。

人力资源分析-平均薪酬分析

本财年6至9月，主管工资（不含预算奖金）平均为4077.19元(不包含预算奖金)；员工平均工资为1873.76元；教师底薪（不含课酬）平均为1600.18元，教师课酬平均为元。

人力资源分析-员工教师精神面貌分析

宁波新东方教职员工按入职时间长短分如下四种类型：

1）入职3个月以内：适应摸索阶段新毕业生适应性可能比较好，但不排除急于求成，或缺乏伯乐的情况，往往会因沟通较少，关心不够，所学不多，薪酬不高等原因导致新员工适应摸索阶段未过即另想出路的情况，尤以客服部、课程顾问、少儿教师、市场专员等岗位明显。

2）入职3个月-1年：成长阶段 过了试用期，学校又辅以了合适的职位和薪水待遇，往往是干劲最足的阶段，这个阶段的员工工作任劳任怨、创新意思较强，这个阶段的教师能做到努力备课，逐字稿完成迅速，市场活动配合精神好。

3）1年-2年之间：成熟阶段该阶段员工经验丰富，效率高，在各部门承担大量工作。按5%-8%的薪资调整不足以稳定这部分员工，应该根据各人的工作绩效实行差别调薪；1年到2年期间是介于刚稳定即将有晋升需求的区间内，可以考虑在这批人当中选拔骨干人员；

4）2年以上：瓶颈阶段宁波新东方员工平均年龄26岁左右，年轻的团队往往容易营造一

种朝气蓬勃的氛围，也容易产生一种心浮气躁的心理环境，对于工作过两年以上，且受到校长一定重视同事辅以合理的薪酬待遇的员工，容易客服职业倦怠期，继续呈现稳健的工作状态，然而，管理岗位毕竟有限，年轻员工上升的途径显得不足，加上1年以上的员工自身优势不是特别突出，暂不适合委以重任，这样这些员工往往会出现职业发展瓶颈之感。

人力资源分析-如何留住人才

1、人力资源部工作角度：

1）招聘方面

A.招聘渠道的开拓：将招聘的权限放在人力资源部，由人力资源部牵头收集每个部门的招聘需求，统一开展招聘活动，做到资源共享，统一配置。集团会推广一个招聘网上系统，可以做到简历在全国范围内的共享。

B.建立岗位素质模型，对于岗位进行分类，人力进行一面的素质面试，部门进行专业面试，完善面试流程，改善部门间面试官不明确，面试情况混乱的现象，力求用最少的时间找到最合适的人。

C.同市内大学签订实习协议，可以让他们把大学生的实践基地放在学校，这样可以固定往学校输送一定的人才，减少学校招聘成本。

D.联系不同城市的新动员学校开展校园招聘，建立雇主品牌效应，设计专门的LOGO和宣传口号，讲新东方的品牌意识植入到每个学生的脑子里，这样他们在找工作的时候会及时想到来应聘新东方。

E.把招聘广告做到教室里，比如放到老师的PPT上，贴到课桌上和教室墙面上。这样学生们看到了也会帮助宣传，这样可以降低招聘成本，而且通过这种渠道来面试的人，对新东方的企业认同感是比较深的。

2)合同的签订

改革合同的签订情况，把劳务合同、劳动合同、非全日制劳动合同、完成一定工作量的劳动合同都运用起来，这个要问一下集团和劳动局的操作方式，尽可能的规避劳动风险。

3)离职面谈

对每一位离职的员工由专人进行访谈，对每一位离职员工的原因进行分析，然后整理出来，对于留住老员工和筛选新应聘的人员都有很大的帮助。

2、学校层面努力方向

1）员工晋升通道（即员工职业规划）：

A.实行细致的岗位等级划分，明确划分岗位职责，明确部门界限，推行岗位测评和分析，把岗位的级别细化，这样员工就可以通过绩效考核升级，升级的话会进行相应的调薪，岗位划分要清楚，但是当一个部门不是很大的时候，可以两个岗位并成一个岗位，但是工资可以相应增加一下，实现“五个人干十个人的活拿八个人的工资”的愿景。

B.根据市场价值匹配，实现内部价值和外部市场价基本平衡；拓宽和加深员工、教师晋升通道，让新员工、年轻员工真正看到职业发展的方向和希望，从而产生动力，有目标的提升自我、实现自我。

2）薪酬激励制度：

A.以绩效为导向的岗位增加，如咨询顾问，学管，市场，销售，外部岗位薪酬较高，如何更加合理有效的制定薪酬体系，如何根据行业特点制定有激励效果的绩效考核制度，既能达到外部竞争水平，又能满足内部均衡将是宁波新东方人力资源部、校办和各部门主管的工作重点。

B.岗位设置和测评时将等级放高，提高员工的自我定位，根据专业类、行政类、教学类岗位市场价，等于或略高于外部同行市场价，同时提高对员工的岗位职责要求，最大限度的激发员工的工作动力和热情，也将是学校的工作重心。例如: 允许部分岗位的薪资超过薪资曲线的20%，或者增加岗位补贴、项目补助等等。

C.对于新员工强调非现金收入，实行实习定位，增加收入中绩效工资的比重，延后支付或者延长工资调整周期，增加工作职责和招聘量，准确定位招聘方向和定位市场分位；把工资曲线图的幅度变宽，增加同等职位内的等级划分。

D.对于老员工，层次不高，离职率低，被企业关注度不高，长时间被领导忽视，绩效考核中处于B+或者B-的地位，这样的员工一旦离开，对企业的损失是很大的。因此，学校老员工的稳定性和工作状态及情绪极大的影响着其他年轻员工的工作表现。根据绩效考核，分档调薪，提高老员工的工资水平，达到市场价，达到内外部平衡，对于局部高效的老员工和部门大幅度调薪，可以起到部分鼓舞士气的作用，以老员工的踏实努力工作状态带动年轻员工的工作状态和热情至关重要！

3）员工培训体系:

完善系统的教职员工培训体系亟待建立。

实施步骤：

A.从上到下统一思想，成立专门的培训委员会，例如：由校长、部门主管组成，人力资源部负责组织、协调和督促。各个部门制定培训计划，可以细分为周计划、月计划、季度计划和年计划，培训内容从工作的方方面面到生活、学习的各个环节都可以涉及和设计。由人力资源部整合安排这些培训计划，从全校的层面上同时又有针对性的进行宣传和落实，让大家切实感觉到培训的力量和气势。

B.专业技能培训：定期培训，不仅仅培训英语，还应该针对岗位和族群进行培训，比如对客服进行礼仪和说话方法之类的培训，对于老师组织拓展，因为老师在个体上相对独立，多组织拓展，可以增强他们在工作上的配合精神；员工每参加一个培训都可以积累分数，可以在年终考核的时候占一定的比例，这样参加培训的人也会提高积极性。

C、新员工培训以及部门主管与新人沟通时，强调增加非现金收入部分-各种福利，强调培训是员工的最大福利理念，强调上市集团的稳定和相对正规方面。对于有经验的人，解释岗位测评标准，收入（现金+非现金）、晋升通道等。

4）& 6）员工沟通和人文关怀：

从校长到主管再到员工都需要学习沟通的艺术，说话的技巧，摒弃不加思考即脱口而出的习气，努力营造一种职业、得体、说话有度的的工作氛围。

对于情绪自控能力差的的同事通过个别谈心、善意提醒，有意识的加以引导；对于校长和主管说话行为有不得体的时候，要心怀责任感和正义感的予以提醒和指出。提倡一种自省、自律的职业风格。

部门主管、校长多和员工谈话，关心员工的生活、健康问题，遇到问题，不仅语言关怀及时送上，贴心的慰问和帮助行动更要跟上。

5）团队建设活动：

一如既往的定期搞，但要提醒主管们站在学校的高度组织活动，提升每次活动的质量和意义。

学校会定期的以全校或部门形式进行各种类型和层面的聚餐活动。

B.《唐山大地震》、《杜拉拉升职记》、《开国大典》等大片；活动地点不局限于电影院，有时是在学校教室或ELITE精英中心电影厅，形式不限，地点不限，关键是大家能有个地方坐在一起做一件有意义的事。

60周年庆典、元宵节、中秋节进行团队建设活动，的确起到了温暖人心的效果。

送水果、牛奶、补品；发短信问候生病员工，给对方以温暖和鼓励，拉近员工与上级及学校的关系，增进彼此感情.：每逢员工生日，校长和部门主管比发短信及时问候和送上祝福，甚至时间精力允许的情况下，精心设计一下.每次组织必有精彩节目呈上，必有精美礼品分发，必有精神和物质奖励送上。

G、团建的成功例子不胜枚举，当然我们还需要不断努力，悉心总结，争取让更多的团建活动发挥出更好的效果！

人力资源分析-控制人力成本

宁波新东方学校刚刚发展两年，人力成本问题尚未凸显，但凡事未雨绸缪，重要的成本控制意识还是要坚决树立。

1）招聘成本控制：目前除了到宁波以外各个高校招聘偶尔需要花费摊位费和路费之外，大部分招聘工作都是成本较低的。面试时关注应聘人员的求职动机和目的，尽量不找功利性很强的人也是避免以后成本提升的有效方法之一。

2）培训成本控制：学校为了加大培训力度和效果定期需要聘请集团高管和各校校长来校指导培训工作，需要支付一定的讲座费和路费之外，其他主管级和校长的培训全是没有成本的，控制较好，继续努力。

3）薪酬福利成本控制：这块因该是学校最大的一块人力成本支出了，随着学校教学区的不断扩建，必要的人员储备是必须的；加上各个部门业绩压力和规模发展的需要也要求招聘更多的员工来填充各个已有的和新增设的岗位。但，人力资源部和校办这块有意识的也在干涉和控制招聘的进度和数量，尽量做到招进来的人职责明晰、才尽其用，尚未入职的准员工多加考量和观察。

4）离职成本控制：员工一旦提出离职，即刻着手招聘，尽量缩短等待交接的时间；离职员工离职前核查一切合同、年假以及与404相关的文件，发现漏洞及时补，避免离职后的劳资纠纷；重要岗位提前储备助理，以防突然请辞而导致重要岗位无人能接手的状况出现。

第四篇：人力资源工作内容

人力资源工作内容

一、人力资源规划

1、组织机构的设置；

2、企业组织机构的调整与分析；

3、企业人员供给需求分析；

4、企业人力资源制度的制定；

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

二、招聘与配置

1、招聘需求分析；

2、工作分析和胜任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析与选择；

5、招聘实施；

6、特殊政策与应变方案；

7、离职面谈；

8、降低员工流失的措施。

三、培训和开发

1、理论学习；

2、项目评估；

3、调查与评估；

4、培训与发展；

5、需求评估与培训；

6、培训建议的构成；

7、培训、发展与员工教育；

8、培训的设计、系统方法；

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

四、绩效管理

1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、薪酬、福利管理

1、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；

2、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；

4、评估绩效和提供反馈。

六、劳动关系

1、就业法；

2、劳动关系和社会；

3、劳资谈判；

4、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）。

第五篇：自考人力资源工作分析考试重点

三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）。

1、工作分析：工作分析也称职务分析、职位分析或者岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。

2、工作评价：指在工作分析的基础上，按照一定的标准，采取科学的方法，对企业内部各职位的工作性质、强度、环境、难度等因素进行评价，以确定个职位在组织中的相对价值，职位等级，建立科学、公平、公正的职位管理机制。

3、工作说明书：工作说明书是以书面形式对工作分析的结果加以整合以形成具有组织法规效果的正式文本，一个完整的工作说明书应包括工作描述与工作规范两大方面的内容。

4、关键事件法：要求调查人员、本岗位员工或本岗位有关的员工将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

5、工时利用率：职位劳动时间利用效率之间的差异，它等于劳动时间与工作日总时间之比。

6、排列法：有评价人员凭借个人经验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价值，把所有岗位按从高到低的秩序排列，然后将他们分出等级。

7、点数法：在工作分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，然后按照这些关键薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平

8、分类法：在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、难易程度、责任大小和人员必备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去。

四、判断分析题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）。

1、工作评价是以企业内部的员工为评价对象。×评价对象为工作职位

2、横向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向扩大。×纵向扩大

3、工作参与法的缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果。×工作日志法

4、工作说明书中的绩效标准是组织的绩效考核指标，为组织提供了具体的可操作的考核指标。

×不是绩效考核指标，它主要告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而不提供具体的可操作的考核指标。

5、工作的社会环境，主要包括工作的危险性，可能发生的事故、事故的发生率和发生原因，对身体的哪些部分易造成危害以及危害程度，易患的职业病、患病率以及危害程度等。×工作的安全环境

6、观察分析法适用于对隐蔽的心理素质的分析。×适用于短期的外显行为特征的分析

7、一般情况下，工作环境的分析主要针对操作工人的职位描述。

五、简答题(本大题共4小题，每小题6分，共24分)。

1、工作分析的时机有哪些？

新建立的组织；企业没有进行过正规的工作分析；企业内部组织和业务的变化；组织由于技术进步导致职位变动。

2、工作分析的基本流程有哪些？

工作分析前的准备阶段；工作信息收集阶段；工作信息分析阶段；工作分析结果形成阶段；工作分析的应用与反馈阶段。

3、聘请外部专家进行工作分析有哪些缺点？

工作地点分布广时，差旅、时间及相关方面的花费比较高；专家需要花费大量的时间去了解工作业务，影响工进程；工作者对外部专家会感到有压力，不能完全接受，在提供相关信息方面会受到的限制。

4、聘请外部专家进行工作分析有哪些优点？

比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用；对组织内部问题的分析会更加客观、可信；外部专家具有在不同组织中实施工作分析的经验，组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验。

5、访谈分析法的缺点有哪些？

任职者在回答问题时可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能胜任，分析人员素质的高度将对结果产生重大影响。

6、工作规范的推导方法有哪些？

以工作为导向推导法和以人员为导向推导法；以受过训练者为对象推导法和未受过训练者为对象推导法；以主观判断为基础的推导法，以统计分析为基础的推导法和以定量化职位分析为基础的推导法

7、编写工作说明书有哪些步骤？

获取工作信息；综合处理工作信息；撰写工作说明书；修正工作说明书

8、运用观察法收集信息时需要注意哪些原则？

稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表性原则；沟通原则

9、工作分析的作用？

为企业制定有效的人力资源规划、预测方案提供可靠的依据；有利于选拔和任用合格的人员；为绩效考核提供标准和依据。建立公平合理的薪酬制度；有利于设计有效的人员培训和开发方案。

10、编写工作说明书的注意事项？

与公司战略相结合；以工作为基础；注重分析；实施动态调整；特殊岗位编写弹性说明书；编制管理制度。

11、工作评价的作用？为建立内部客观公正、外部公平合理的薪酬结构做基础； 明确员工发展和晋升途径；保障招到合适员工；为建立和谐的劳资关系提供科学依据。

12、基准职位的比较标尺和基础的特征：

职位基准是指其他职位能与其比较而确定相对价值的一些职位。特征为能够代表所研究职位系列绝大多数职位；许多组织普遍存在的职位；工作内容相对稳定的职位；市场工资率公开的职位；

13、薪酬制度的设计原则？

公平性，竞争性，激励性，经济性，合法性。

六、论述题（本大题1小题，共16分）

1、试论述因素比较法与点数法的联系与区别。联系：

① 从性质上看，二者都是定量的工作评价方法。② 从渊源上看，因素比较法是从点数法衍生而来。

③ 从操作上看，二者都采用付酬要素、基准岗位来实现职位的相互比较。

区别：

① 付酬因素的配分形式不同。点数法是根据工作量来确定，因素比较法是选择职位因素，市场工资随时在变化；

② 工作等级转换成工资结构的方法不同。点数法是根据个人条件、工作环境、工作责任等转换工资结构，因素比较法是选定岗位的主要影响因素进行转换。

③ 比较的形式不同。点数法将职位与特定的级别标准进行比较，因素比较法在职位与职位之间进行比较。

一、单项选择题A卷（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

1、被后人尊称为科学管理之父的是（D）。

A.管仲 B.苏格拉底 C.狄德罗 D.泰勒

A.必备的知识 B.必备的经验 C.必备的操作能力 D.必备的个性特征 A.观察分析法 B.访谈分析法 C.关键事件法 D.工作参与法 A.Date B.Data C.Dame D.Dana A.总体性质 B.主要内容 C.核心要求 D.关键流程

2、工作任职者应具备的耐心、细心、主动性、责任感等方面的特点属于（D）。

3、对生理特征的分析非常有效的方法是（B）。

4、功能性职务分析法的基础理论是DPT理论，其中P即People，T即Ting，D即（B）。

5、工作综述应用简短的语言描述工作的（A）。

6、编写工作说明书应遵循的原则有（B）个。

A.3 B.4 C.5 D.6

7、下列属于隐性任职资格的是（B）。

A.学历水平B.主动性 C.工龄 D.力量 A.工作轮换 B.工作扩大化 C.工作丰富化 D.工作调整 A.工作责任 B.工作环境 C.工作强度 D.工作技能 A.等级 B.难度系数 C.权重 D.点数 A.课堂培训 B.学徒式培训 C.角色扮演法 D.实验法 A.正面强化 B.员工忠告 C.员工帮助计划 D.负面强化 A.职系 B.职等 C.职组 D.职业生涯

他工具，观察特定对象的时机工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来收集工作 信息的方法是（A）。

A.观察分析法 B.访谈分析法 C.关键事件法 D.工作参与法 A.确认工作分析目的 B.明确分析对象 C.收集信息 D.取得认同与合作 A.智能水平B.工作环境 C.风险责任 D.解决问题的能力 A.明确性原则 B.目的性原则 C.代表性原则 D.实用性原则 A.行为胜任力 B.知觉胜任力 C.逻辑胜任力 D.情感胜任力

A.从静态的工作分析转向动态的工作分析。B.从战略性工作分析转向描述性工作分析。C.从系统性工作分析转向孤立性工作分析。D.从定量化工作分析转向定性化工作分析。A.工作紧张程度 B.工作班次安排 C.工时利用率 D.职位操作复杂性

8、职务级别不发生变化而工作岗位变化的是（A）。

9、职位所需的判断和执行能力属于（D）。

10、在工作评价中，用（C）表示各评价要素的相对重要程度。

11、员工培训方案中常用的培训方式不包括（D）。

12、以惩罚的方式改进绩效的方法是（D）。

13、一个人在其生活中所经历的一些列职位、职务或职业的集合或总称是（D）。

14、一种由经验的人通过现场观察记录的方法，具体来说是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其

15、下列不属于工作分析前准备阶段的项目是（C）。

16、下列不属于海氏评价法付酬因素的是（B）。

17、下列不属于工作评价原则的是（B）。

18、下列不属于胜任力的是（C）。

19、对工作分析发展趋势描述正确的是（A）。

20、下列不属于工作强度的是（D）。

一、单项选择题B卷（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

21、下列属于工作信息来源书面材料的有（D）。

A.任职者提供的信息 B.同事提供的信息 C.直接观察 D.组织结构图

22、应用现场观察法时，容易受某一效应的影响而导致结果不准确（D）。

A.晕轮效应 B.蝴蝶效应 C.首因效应 D.霍桑效应 A.工作的危险性 B.事故的发生概率 C.环境的变化程度 D.易患的职业病

23、工作信息的社会环境分析主要包括（C）。

24、明斯特伯格的工作分析是人员选拔和评测的主要手段和必要程序，称为“工业心理学之父”。

二、多项选择题AB卷(本大题共5小题，每小题2分，共10分)。

21、以“招聘与选拔”为目标的工作分析，需要收集的信息包括（ABC A.工作目的与工作职责 B.职责的重要程度

C.任职资格 D.职责学习难度

E.职责的执行难度

22、工作分析所需信息的主要类型有（ABCD）。

A.工作活动 B.机械设备

C.工作条件 D.对任职者的要求

E.员工绩效水平

23、工作分析的最终表现形式主要是（AB）。

A.工作描述 B.工作规范

C.工作总结 D.工作评估

E.工作报告

24、工作物理环境包括（AD）。

A.照明度 B.文化设施

C.社会风俗 D.异味

E.职业病

25、工作评价的依据有（ABCDE）。

A.组织的发展战略 B.职位说明书

C.关键业绩指标 D.在岗员工的基本情况

E.组织的员工结构

22、工作评价的依据主要有（BDE）。

A.劳资关系 B.关键业绩指标

C.顾客满意度 D.组织发展战略

E.组织员工结构

24、工作社会环境包括（BC）。

A.照明度 B.文化设施

C.社会风俗 D.异味

E.职业病

25、岗位职责分析的项目有（BCDE）。

A.员工数量 B.资金的管理

C.劳动效率 D.仪器仪表的管理

E.行政管理

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