如何让工作更有效率

第一篇：如何让工作更有效率

如何让工作更有效率

--计划统筹，推动效率提升

要想提高工作效率，有效的统筹，良好的管理时间，是必不可少的。首先，用好的图表，做好时间管理

一份完整的工作计划必不可少。要以图标管理的方式，按计划列出一个月完成的工作事项，以及关键的时间点，分解到每周、每天，让每天的工作都有的放矢，养成准时完成约定工作任务的习惯，在规定的时间内完成各项重点工作。

其次，做好工作统筹

在工作工程中，分清轻重缓急，按照工作的重要程度展开。同时，关键问题集中精力突破，要把最重要的事情放在一天中最好的时间完成。因为特别重要的工作必须议案敬重精力才能完成后，比较劳神。在最好的时间把最重要的工作做完后，心里会变得很轻松，在轻松的状态下作其他工作，效率自然会高。

再次，不断提升自身技能

很多人说，大家会的东西我都懂，但为什么我的速度却比别人慢呢？其实，专业功夫不到家是重要原因之一。如果不加紧学习新知识、新技能的脚步，就会变成老牛拖重车，充满无力感，更会被时代无情的淘汰，一定想法设法提升能力。如果在辅之以熟练的工作技能，效率就会大大提升。

要想最快、最好地完成工作，一些看似小的事情，却影响着我们的办事速度。注重细节，是“抓抢速度”，提升工作效率的有效方法。

第二篇：【领导力】让开会更有效率

【领导力】让开会更有效率

在企业里，开会多，开会无效是很多人经常抱怨的话题。那么如何有效地提高开会质量呢？让我们来看看下面两个公司的做法：

太阳公司：会议成本制度

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。英特尔：从写会议通知开始

“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”这是英特尔董事长葛洛夫对内部谈管理时常说的一句话。根据英特尔过去的估计，员工平均有四分之一的时间在开会，但有四分之一的会议是无效会议。也就是说，员工有十六分之一的时间浪费在开会上。

“要开好会，最重要的是有明确的流程规范！”而规范，从如何写会议通知和会议记录开始。

（1）会议前的网络通知

会议的性质主要分为流程与任务会议两大类。任务会议是针对特定任务或是解决问题所举办，参与者很可能来自四面八方的不同部门；流程会议多以单一部门、定期举办以更新内部信息为主。会议召集人一般须在一周前发出会议通知，如果有人到了会议室才问今天要讨论什么，这会议就算失败。

会议通知共有九个项目：会议目的、时间地点、参与者、会议类型、与会者分工模式、预计进行流程、最后的决策方式，还有预计的产出结果，以及上次开会决议事项的完成情况。会议召集人在会前一周，要将会议主题的相关资料上网，以供与会者下载。

（2）准时开会非常重要

没有要等谁来才能开会这回事。如果连续要参加两场会议，那么两场会议之间，须保留十分钟空当，以确保开完第一场会后，能准时参加第二场会议

（3）会议中有人把关主题、有人计时

会议主持人要将每次发言内容，摘要出与议题有关的部分，如对目标的主张、对事实资料的说明、对因果关系的论证等，并将这些要点与讨论的主题加以结合。这有三个目的，一是对发言者之尊重与肯定，二是确认其发言的本意，第三则是协助与会者聚焦于原定主轴。在进行讨论时，有人担任把关员，以确保讨论主题不会离题。多数企业会议由主席同时担任把关员，但鉴于主席有时对主题太过投入，很难维持中立，所以也可另设把关员。当有好的议题出现，会议把关员可要求会议记录员先记录下来，但仍要回到原先主题讨论。还有计时员，依照会议通知规定的每人报告时间，提出警告，以免会议延宕。

（4）会议结束前五分钟，主席要重复最后的开会结论与确认任务。

（5）会议后20小时内须发出纪录

会议记录应把决策方向、决议后的待办事项、相关负责人与完成时间等信息都整理清楚，逐点列出后在开完会后20小时内，传给与会者与相关负责人。另有因此次会议衍发的新议题、召开新议题会议的负责人是谁等。接到会议记录后无异议，与会者就该依照会议结论执行。

最好还能把当初的决策逻辑记录下来，这可协助未来大家在检讨旧决策或是做新决策时，有更多资料可参考追溯，效益会更大。

会议的目标就是决策与执行。会议后有落实执行，才是有效会议。

（摘自《易友》2007年五月刊）

第三篇：更有效率地工作

更有效率地工作、更有時間玩

整理‧撰文‧編輯 / 劉揚銘

台灣上班族的工時，在世界首屈一指，不過，應該沒有人會驕傲於這樣的「頂尖表現」，反而是為此感到困擾吧。

明明已到下班時間，公司卻還是燈火通明。事情總是做不完，被工作壓得喘不過氣，主管還嫌你：「笨懶慢、推拖拉，做事沒效率」，只好和同事一起團購維他命B群；有時連周末也要工作，忙到沒有自己的時間；即使深夜下班回到房間裡，一邊想著「這麼辛苦工作，到底為了什麼」時，一邊還是得擔心工作做不完怎麼辦？然後沈沈睡去……

總是加班、事情做不完，不只是你我的困擾，其實，幾乎每位頂尖的工作者，也都經歷過這樣的痛苦。

工作多到病倒、想死，思索效率的必要性

著名的趨勢大師大前研一，除了顧問工作、到處演講，每年還固定出書，工作量遠比一般人大，但說起休閒娛樂，他玩得絕對比一般人「更兇」。年過60的他，每個月固定與同好到山裡騎越野摩托車、冬季固定滑雪旅行，還擁有私人遊艇、自己駕船出海釣魚。

在《OFF學》書裡，大前提到：剛開始工作時，他是個工作狂。32歲推出第一本著作《企業參謀》就受到廣大迴響，顧問案件蜂湧而至。在全世界到處奔波、沒有休息的過度工作後，他在當年冬天併發氣喘而病倒。為了恢復健康，他萌生辭意。社長建議他先休個長假，但當時的大前，「根本無法想像為期3周的長假是什麼樣子。」

後來，大前帶著太太和兒子到帛琉度假。在帛琉的第五天，躺在海灘上，大前的「身體裡發出了『咚』的一聲」，促使他決心收回辭呈，改變過去的工作模式，讓自己更有效率。

所謂新的工作模式，就是把「『標準化』運用到極致，對不太需要思考的事，絕不多花力氣，把時間花在需要徹底思考的事情。」大前家裡的書房、和辦公室的裝潢一模一樣。相同的辦公桌、椅子、相同的文件夾、櫃子和文具組，甚至連檯燈的角度都一樣，為的是只要坐在桌前，就能馬上進入「工作模式」。

幾十年來，大前每天吃一樣的鮭魚茶泡飯當早餐（不用再想該吃什麼）、有63件款式相同的立領襯衫（省下挑衣服、打領帶的時間）、同一款公事包用了20年（所有文件、文具放置在固定位置，不怕找不到）。他和朋友見面的時間固定在周日下午4點，甚至每周固定時間剪指甲。

所有節省下來的時間，大前都投資在訓練自己邏輯思考的能力、投注在工作之外的休閒，造就了他獨步全球的專業素養。

19歲就取得會計師資格，創下日本史上最年輕考取會計證照的紀錄；近年來在日本書市掀起旋風的暢銷書作家勝間和代，32歲時就被麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的同事稱為「第一把交椅」。但每天只睡幾小時、從沒有周末假日的她，其實工作壓力大到想自殺，有時周五晚上才臨時接到委託，胃會痛到想叫救護車，卻還是熬夜把工作趕完。

在《25歲前一定要學會的拒絕力》裡，勝間提到，當時從車站到麥肯錫大樓的路上有段斜坡，她在每天上班的路上，曾不只一次想過：「要是就在這裡倒下去，或手臂被車子輾過該有多好？」

最後把勝間從谷底狀態拯救出來的，是「勇敢拒絕不該做的事，選出所要傾注精力的領域，只把精神花在刀口上」的想法。

準時下班，工作成果絲毫不減

以「零加班文化」帶領日本黛安芬創下連續19年成長紀錄的吉越浩一郎，也是在30歲時，因苦於工作壓力，才發展出「將工作細分為小目標、訂出最後期限」「兩分鐘會議」「文件管理箱」等零加班的技術。

《打敗笨懶慢》中提到，1974年，吉越浩一郎在咖啡過濾器製造商美樂家（Melitta）工作。當時正值經濟成長的年代，吉越每天晚上加班到10點，還要再陪上司去喝酒，凌晨才回家。他的妻子是法國人，完全無法理解日本的加班文化，兩人為此爭執不休。就這樣痛苦地過了兩年，吉越終於爭取到外派香港的機會，當地德國同事每天準時下班，工作量卻不見得比日本人加班做的還少，讓吉越眼界大開，決心設法讓自己準時下班過生活。

吉越浩一郎說：「體會過清楚區分上下班時段的人，一定會愛上這種兼具緊湊與放鬆感的生活。只要實際體驗過一次，絕不會想回到過去那種拖拖拉拉、工作到半夜的日子。」

《提早6小時下班的工作術》作者泉正人，在書中倡導「架構化」工作法，於日本暢銷數十萬本。身為著名創業專家的他，在2001年、27歲那年，也曾因為同時經營3家公司，每天從早上6點拚到晚上12點，最後身體終於受不了而病倒。

於是他開始思考：「怎麼做，工作才會有效率？」「怎麼才能把工作交給屬下，也能有相同的成果？」「如何讓自己有空閒時間可以進修，讓自己成長？」因而提出了獨門的工作法則。

泉正人在書中寫道：「工作的過程總有瓶頸，但是，瓶頸也是人生的轉機。有了遇到瓶頸時的恐懼和煩惱，才會引發建立工作架構的決心。」

專屬於你的「工作架構」是什麼呢？在現代社會中，為了生存，我們無法擺脫工作；然而，我們可以建立一套屬於自己的效率工作法則，以更少的投入，得到更多的產出，用節省下來的時間、隨之而來的讚賞與報酬，把生活過得更精彩。

本期《經理人月刊》編輯群，歸納了超過30本與工作效率相關的書籍，整理出了7大法則與100個工作技巧。希望讓每一位苦於加班的工作者，都能從中找出所需，成為頂尖的商業人。

想要成為「有效率的工作達人」，可從下列這7個方向開始進行鍛鍊：

法則1：有效管理時間／設定工作截止期限，並完成。

法則2：例行事務標準化／多思考，讓繁瑣事務單純化。

法則3：有計劃展開工作／掌握全局，從目標倒推計畫。

法則4：聰明因應突發狀況／不讓突發狀況打亂工作節奏。

法則5：打造高效能辦公空間／讓辦公環境與資訊井井有條。

法則6：明快溝通與決策／清楚表達、仔細聆聽，為自己和他人省時間。法則7：自我提升與成長／工作效率，是為了讓下班後的生活更充實的。

第四篇：职场英语：“九十分钟计划”让你工作更有效率

也许你在开始正式工作之前，总会花很多的时间列清单、回邮件、接电话、整理书桌、反复整理本已很有条理的文件夹，最后发现那些被推迟的、有挑战的工作都没有做。这时候，你需要一个九十分钟计划。

90-Minute Plan is that you can begin your workdays by focusing for 90 minutes,uninterrupted, on the task.To make this possible, you turn off your email while you're working, close all windows on your computer, and let the phone go to voicemail if it rings.You'll typically get more work done during those 90 minutes, and feel more satisfied with your output.After 90 minutes, you can take a break.90分钟计划，是指把每天的工作时间设定为90分钟一周期，在此期间关掉电邮，关掉电脑上所有的窗口，将电话转接到语音信箱。通常情况下，这样做能使工作效率大大提高，能完成更多的工作，工作成果也更令人满意。90分钟后，可以稍作休息。

We work for 90 minutes because that's what the research suggests is the optimal human limit for focusing intensely on any given task.把工作时间设定为90分钟，是因为有调查表明，不管做什么事情，身体所能承受集中注意力的最佳时限就是90分钟。

At the heart of making this work is to build highly precise, deliberate practices, done at specific times, so they eventually become automatic and don't require much expenditure of energy or self-discipline, akin to brushing your teeth at night.让 “90分钟计划”有效实施的关键是在此期间精确地、从容地做事，最终使其变成一种自然而然的习惯，不需要花费太多精力和自制力，就像你每天晚上要刷牙一样。

第五篇：企业管理者怎样才能更有效率的工作

企业管理者怎样才能更有效率的工作

索尼前常务董事所写《绩效主义毁了索尼》一文：“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了„„曾经的创新先锋沦为落伍者，成为了被时代抛弃的过时英雄。当然，值得注意的是，这并不代表着典型工业组织的“绩效管理”从此消失了，而是在提醒我们注意这样一个陷阱：如果我们依旧像工业组织那样狭隘地向内管理员工，对于外部的变化像井底之蛙般熟视无睹，那么，就离企业带着利润而倒闭的日子不远了。

当我们说起“管理”这个词时，它隐含着一个不言而喻的前提：我们是在说如何管理一个组织，而并不是在说如何管理一群人。虽然组织是由“一群人”组成，但“一群人”却不一定就是个组织。只有当“一群人”具备了明确的组织制度规章，并由此成为非人格化的组织，我们才称其为正式组织，否则就称其为一盘散沙。接下来，“一群人”怎样才能更有效率的工作，才是我们面临的一个棘手难题。管理大师德鲁克精辟地指出“做正确的事，而不是正确地做事”，前者强调的是个人效率，后者才是组织绩效。常识一：企业是组织，而非赚钱的机器

现代企业组织与中国传统商业之间最大的不同在于：传统商业以赚钱为目的，而企业组织以创造顾客为目的。

“譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，因为他们认为只有金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果”——这是德鲁克对于企业组织的真知灼见！德鲁克从最基础的东西谈起。他问道：“企业是什么？”这个问题大多数人以为老早已有正确答案：企业是一个赚钱的组织。然而，德鲁克却告诉我们，企业不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。赚取利润不是制定管理决策的动机，而是对管理效能的一种测验。“如果你

想知道创立一家企业的目的，就必须到企业外面的社会去寻找”，因为企业组织是社会的一个器官。而“创造顾客，才是企业唯一的正确目的”。

恰好相反，“中国商人具有一种与西方企业家完全不同的想法：中国的传统不是制造一个更好的捕鼠机，而是从官方取得捕鼠的特权”(费正清语)。其原因除了中国政府垄断市场以及资源之外，更重要的还在于中国传统商业只有赚钱概念而没有顾客概念。坦白地说，对于一部分推崇胡雪岩这种“赚钱高手”的中国企业主而言，德鲁克的“创造顾客”其实等同于鸡同鸭讲，因为他们往往认为企业不赚钱或亏损，才是企业倒闭的主要原因。而事实上，带着“美好利润”消失的中国企业，屡见不鲜，可谓见怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企业，原因在于它们要么只有传统生意，没有顾客概念，要么知道顾客，却不知道怎样为顾客创造价值。

因此，利润保证不了企业生存，相反，外部顾客才是企业生存的保证。如同可口可乐公司所说，即使一把火烧掉厂房照样重新建立起来——大火可以烧掉厂房，却烧不掉企业的顾客。

事实上，只有把现代企业看作一个组织，而不是赚钱的机器，我们才会清晰地将企业划分为组织内部与外部，并且知道外部顾客决定内部利润的道理。当然，某种程度上，一些中国企业主在已经明知外部顾客的情况下，却依旧恪守传统商业利润机会原则，我们就不得不将板子打到中国政府的屁股上。换言之，中国当下这种“不伦不类”的市场经济环境，使得“创造利润”兴盛一时，“创造顾客”被打入冷宫。而在非完全市场的垄断资源或垄断市场的情况下，很少有人会费力费时地创造顾客。事实上，搞定一个垄断市场的官员，要比搞定消费者容易得多。因此，正是在中国不伦不类的市场经济以及特定熟人关系大国的双重作用下，“创造顾客”才被束之高阁。

从理论上说，“创造顾客”应该恪守专业主义而非多元化的原则，因为顾客群体是专一的。但是，在真实的中国特殊国情下，多元化的经营几乎随处可见！它们的口头语是“有钱不赚是傻瓜”，与中国传统商业“哪里有机会、就往哪里走”几乎如出一辙。

然而，不幸的是，这些号称“有钱不赚是傻瓜”的聪明人，却在风流三五年之后就迅速在市场上消失了，反倒是恪守专业主义、主动放弃利润的万科，成了地产业龙头老大。事实上，如不是主动放弃了曾经利润丰厚的连锁超市、饮用水等五花八门的业务，万科很有可能也会带着“美好利润”在我们的视线中消失。正应了一句中国老话，“舍得”才会“取得”，舍弃的是不属于你的利润，取得的是忠实的顾客群体，并以此带来基业常青。

我们需要回归基本的管理常识：

第一，组织外部的顾客更重要，而利润只是创造顾客的结果；

第二，“创造顾客”需要企业组织既专业又专一。企业越专一，顾客识别度就越高；第三，拒绝利润诱惑比寻找商业机会更重要，尤其是当下中国处于变革中“机会很多”的情况下。

事实上，只有“笑到最后的人”，才会明白利润，甚至暴利带给企业组织的伤害！做企业不是做买卖，我们不要等到企业迅速消失之后，才明白这些浅显而又必须懂得的常识。常识二：向内管理叫“绩效”，向外管理叫“创新”

事实上，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得，或者说，正是岗位或职务“可重复性/可替换性”的出现，才使得企业成就的出现，不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。当双手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽车”时，就意味着每一个人都会因岗位标准、工作能力而可以后天学习，从而使得每一个平凡的人，都成为了“不平凡的人”。

因此，制造业的内部员工绩效管理，并非我们假想中“听话、忠诚”等道德性词语，恰好相反，排除非理性的个人情感因素，员工标准化的工作方式，才是生产或制造的根本。我们必须知道，“可复制性、数字意识、职业能力”，成为了今天中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件，也是无法逃避和不能跨越的三个门槛。即使是今天的中国，依旧有大量的企业主并不知道：“规模”究竟是如何产生效率的？“组织”是如何像细胞分裂一样复制的？精细产品是如何被制造并保持质量稳定的？

事实上，规模并不是来自于规模扩张，而是来自于非人格化的组织结构设计；全球连锁并不是来自于品牌和声誉影响力，而是来自于组织高度标准化的组织复制能力；质量并不是来自于员工对于组织的高度负责精神，而是来自于高度专业化的职业能力。因此，流程化、标准化、职业化才是现代企业管理的基石！

譬如，美国的肯德基和中国的全聚德，是如此的相似，但企业规模以及企业成就却相差几十倍之多，其中一个重要因素，就是全聚德的传统商业随意性经营，在肯德基现代企业管理的复制能力面前败下阵来。

网上有一个诺基亚手机“摔不坏”的经典段子，很能说明仅向内部管理产品会发生什么事情：你说App多，诺基亚说我们扛摔；你说屏幕华丽，诺基亚说我们扛摔；你说设计优雅，诺基亚说我们扛摔；你说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔；你一激动把iPhone摔地上了，诺基亚说，你看摔坏了吧„„总之，号称“摔不坏”的诺基亚手机，我们可以笼统地将它等同于产品质量过硬；而一旦外部消费者需求发生某种悄然变化，质量过硬的好产品就会变成滞销品！诺基亚对于网络时代的需求反应迟钝，在iPhone市场挤压下竟然遭遇退市困境！这也是工业社会遗留的恶劣管理遗产之一：仅向内管理员工，对于外部需求变化视而不见。事实上，诺基亚遭遇退市困境的真正原因，并不是来自苹果iPhone市场挤压，而是传统电信时代被移动互联网时代所替代！

因此，创新的本质，是创造外部新需求，而非创造内部新产品，即向外管理，而非向内管理。向外管理(其实是创新管理)有一个次序：首先是定义企业外部所处的时代，其次才是定位“顾客是谁”(德鲁克语)。换言之，新时代决定新需求，新需求决定新产品。