从基层销售到业务精英样章

第一篇：从基层销售到业务精英样章

第九章、五大工具之计划篇

销售员经常都会以世界首富和尽人皆知的企业家或因为销售而取得成功的伟人而羡慕，也想像他们一样证明自己不悔的人生，如果想取得销售中屈指可数的少数人的成功，可以试着爬世界上最高峰珠穆朗玛峰。世界60亿人中，真正爬上珠峰顶峰的不过几人，即使尝试去登珠峰的也不足万万分之一。所以即使登不上峰顶也没关系，已经比之前的唐古拉山更高，看到的风景也更美，视野也更广阔----最关键的是曾经尝试过，这就够了。很多销售员连尝试的勇气都没有，到老迈之年才后悔年轻时为什么不登下珠峰，可那时已经没有机会了。如果想要去尝试登珠峰的销售员可以继续往下看。

登珠穆朗玛峰绝非儿戏，除了自信（水）、勤奋（食物）和激情（登山鞋）外，销售员还需要其他什么工具呢？首先请想想第一个工具“自信”，别认为攀登珠穆朗玛峰是一个天方夜谭。从1953年5月29,新西兰人希拉里和尼泊尔的夏尔巴人诺盖伊第一个登上珠穆朗玛峰后，就用事实证明：相信自己，这个世界就没有做不成的事！如果想尝试登珠穆朗玛峰，除了需要水、食物、专用的御寒衣物和登山鞋等，最需要的就是要有足够的氧气。珠穆朗玛峰顶峰只有四分之一的氧气密度，没有足够的氧气，就只有死路一条。在登山之前，请先看看有没有准备好氧气，（这里的氧气就是销售中的“计划”）。有了自信、勤奋、激情，如果再加上周密的计划，就一定能成功在望。就攀登珠峰来说销售员需要一个周密的计划，比如：应该先选择一个天气比较好的时间，然后从那里开始？要多久可以休息一次？有没有最快的路？要带多少的食物和水？路上可能遇到什么危险？应该如何解决？

盲目去做，不仅以后会花更多时间来重新计划，更多时根本就不会成功。

阿敏曾先后下过3次的决心要写一本销售教案，可最后都没有实现，因为没有周密的准备和计划，所以写到半路便半途而废。在阿敏下定写教案的决心后，首先花了很长时间用来整理以往的工作笔记和心得，并把以前的培训资料和引据的案例整合汇总为有了这些做基础，写下来才不会担心无话可说，无例可举，无案可依。除此之外阿敏还合理分配写作的时间，每天应该写作的字数和章节，并在每一章前都会先计划出本章的大纲，终于完成了培训教案的撰写计划。

1.计划是为了未雨绸缪，有备无患，防患于未然

如果天只阴沉，并没有下雨，出门用带雨伞吗？很多人都会抱着侥幸心理：看这天应该不会下雨，即使下雨也可以在下雨前赶回来；即使赶不回来，也可以在路边避雨；即使没有避雨的地方，也可以打车回来….张强要去拜访一个约好的客户，天气预报说没有雨，出门前张强特意看了天，虽然阴，却感觉应该不会有雨。更何况想着打车就可以直接到客户公司门口。稍思索一下，张强没带任何雨具便出了门。广州的天气总是多变，没想到还没有到客户公司便已经下起大雨倾盆。很不巧的是路过客户公司要经过一条很长的隧道，因为雨非常大，而隧道的排水远远赶不上，于是雨水已经漫过地面很高。

司机师傅特意下车看了下说：“对不起先生，这水太深，车如果直接下隧道，可能会堵住排气筒，所以您得自己下车走，不过也不算太远，穿过隧道转个完，大概走五分钟就可以到。”

张强一百个不情愿下车，看着外边倾盆般的大雨，真后悔没有带伞出来。可车过不去，只能下车步行而过。顺着隧道边上的高台，小心翼翼的走着。直到隧道的出口，等了片刻，雨却丝毫没有停下的意思，可约好客户下午3点30分到总不能失约。一横心，冒雨冲向客户公司的方向。所有人都会以为客户一定非常感动，然后这单就成交，可事实恰恰相反。

到了客户公司后，张强已经如同落汤鸡一样。客户公司的老总皱着眉，随便的聊了几句，然后看了方案后，很客气的说：“张先生，对不起，您的方案确实不错，而且也很准时，我很欣赏你的敬业。但是我要让你们公司做营销顾问并负责公司的通信设备，必须要提前准备，如果连要下雨都没有带伞，又怎么让我信服你，信服你领导的团队？假设我这边的通信设备出了问题后再想补

救那就要耽误公司的正常运营，而公司的电话和通信设备决不能停止，哪怕一分钟！我要对我的公司负责，更要对我的员工负责，所以希望有机会再合作。”

张强提起已经湿透的电脑包，给客户鞠了一躬：“对不起，耽误了您的时间，如果有可能希望以后有机会合作。”因为没有带伞，不仅淋了雨，张强还失去能占到公司总业绩5%用量的一个大客户。

太多巧合，偶然中却有必然。很多销售员会想这个老总是不是有些太“讲究”，张强是为了准时到才会淋雨，如果晚半个钟或许就不用淋雨，更何况他曾经想过要带伞。可静下心来想想，这个客户的通信设备非常重要，因为客户公司有600多条电话线和一个大型的交换机系统，确实不能半点马虎，老总的严格是公司的负责。而张强呢，一把小小的伞，完全可以把伞放到电脑包，或者拿在手里。这点小小的事情都不在乎，还怎么去处理更大的事情？

丢了一个客户，张强在以后有了明确的计划：不管天气如何，只要出门，能带伞必带伞。淋了雨，可能耽误客户的时间，更有可能让自己感冒着凉，为什么不有备无患呢？

经常看到销售员遇到这样的问题：约好客户去面谈，拿出资料时才发现怎么协议没带来？电话销售时，客户问某某型号的产品多少钱？“哦„您稍等，让我找找报价单”„出发之前，详细的计划加上再次检查确认，不要让客户等待，不要给客户拒绝的理由。销售员在销售过程中不是经常受到客户这样的拒绝：对不起，我很忙，我没有时间..当客户发现销售员粗心大意、丢三落四时还会对销售员的能力产生怀疑；当销售员让客户等待找报价单时，客户会觉得耽误了宝贵时间，一个连自己的产品都不了解的销售员，拿什么让客户相信？

2.计划是为了让收获大于付出；

愚公移山的故事很多人都耳熟能详。愚公坚忍不拔的精神，感染了一代又一代的中国人，一直流传至今。当大家都在为愚公精神而感慨时，有没有想过愚公移山大可不必如此，先来看看愚公付出什么，又得到什么。

为了移山愚公花了一辈子努力奋斗，把美好的一生都献给了“移山事业”，更甚者：“子又生孙，孙又生子，子又有孙，孙又有子，子子孙孙无穷尽也”，愚公的子孙后代也为了移掉门前的山整日劳作，不辞辛苦。可是人生一世，草木一春，难道人生就是为移山而活吗？不就是门前的一座山吗？为什么不考虑搬家，如果愚公直接搬到山的前面，只需要1天的时间就可以把门前的山“搬走”，移山不就是为了不让山挡住出门的路吗？为了自己的一个心愿，让子孙后代劳苦一生，真的值得吗？再试想，如果愚公移山不能感动上天，没有山神的帮忙，那“孙又有子，子又有孙…”岂不是更多的要为移山而生，为移山而死，享受不到生活的乐趣？

假如愚公能在移山前就有一个周密的计划和思考：为什么要移山，想要达到什么目的，移山是否是最好的处理方式…或许把家搬到山后面就可以达成初愿。换个角度想，搬家难道不也是“移山”吗？搬家后山已经在门后面，不也是达到愚公的要求吗？是否真的有必要一钳一担的终日劳苦？所以愚公精神可嘉，行为却有待斟酌。虽然愚公老先生得到世人的称赞和敬仰，但这却是“绕了远路求结果”，付出大于收获，或者说“得不偿失”。因为缺少计划和分析，而让子孙后代辛苦一生，不知人间乐趣。相信愚公的子孙也并不乐意移山，不过是迫于祖上的规定。

周密的计划，行动前的分析，是为了让收获大于付出，也就是现在公司管理中的“可行性报告”。一件事可行与否，必须要分析公司的现状和改进后的结果，看是否有必要，并分析出解决问题最有效的方案，否则只会越走越远。南辕北辙，马越快，带的盘缠越多，却会离目的地越来越远。为了快速的成单，而一味的追求数量，没有预约就直接上门拜访，甚至于没有对客户的公司和领导有一个详细了解，结果不是被拒之门外就是白跑一趟。本意是想成功，可结果却是浪费了一天，不仅身体累，反而没有任何收获。想想看是不是没有计划好就已经去做的事是“无用功”？

3.计划是为了跟得上变化

不知道是谁在什么时候说过“计划赶不上变化”这句话。人的力量确实有限，而世事却难以琢磨。计划好的事情多数因为外界环境、时间误差、突发事件等临时问题而不得不及时改变。可在销售

中说“计划赶不上变化”就是销售员逃脱失败的借口！因为在销售工作中，计划是要“背天而行”，就是要让计划赶得上变化。

巨人集团的董事长史玉柱先生，从中国首富到中国首负再到中国首富，演绎了商场中一个非常著名的神话传说。从首富到首负源于闻名中国的烂尾楼“巨人大厦”。20世纪90年代，商界名流几乎人人皆知。从最初的18层、38层、54层，巨人大厦的层数一改再改。1994年年初，巨人大厦正式开工。典礼当天，珠海市长、市委书记都在现场。史玉柱过于激动，认为54层并不算真正的“高层”，竟然说出：巨人大厦要建64层！当时中国最高的大楼是63层。而且现在的经济条件和之前相比有天壤之别。十年前我们只有扇子，而现在很多家都有空调；十年前自行车是主流，现在路上遍地都是汽车；十年前，一个大哥大需要几千元，而现在很小的手机只需几百元；„ 如果你还是想象不到，请回去问问自己父母，就可以知道巨人大厦的64层是一个什么概念！巨人集团的历程:

1992年巨人落户珠海，因为年销售过亿，成为珠海数一数二的大企业。珠海市政府对巨人照顾有加，巨人资产很快就达到3亿。具有商业头脑的史玉柱又开始巨人电脑、财务软件、保健品、服装、化妆品等各行业的投资。

1993年，巨人集团仅是手写电脑销售额达到3.6亿，成为仅次于四通的中国第二大民营高科技龙头企业。作为支持，珠海市政府批给史玉柱一块地皮，巨人准备盖一座18层的办公楼。在大厦的图纸设计完成后，珠海市市长梁广大希望史玉柱能建立中国第一高楼，并以125元/㎡的超低价批给巨人3万多平方土地。在梁广大的安排下，李鹏、胡锦涛、朱镕基等国家领导人先后到巨人参观。64层的高楼，初步计算需要12亿，而此时的巨人集团仅仅有几亿现金。

1994年，巨人通过卖“楼花”又淘来1亿多人民币。巨人大厦一共打了68根桩，最短的68米，最长的82米，仅是打桩完成就花费将近一个亿。

1995年，巨人投资的12种保健品中脑黄金成为新的摇钱树。史玉柱又在巨人大厦中投入1亿多。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定把“脑黄金”的所有资金全部调往巨人大厦。此时脑黄金每年都可以给巨人贡献1个多亿利润。史玉柱想：先用“脑黄金”的钱盖到20层，装修好，卖掉再继续盖上去。没想到，“脑黄金”由于资金抽取过多，加上管理不善，最终也惨淡的退出市场。

1997年，巨人大厦未按期完工，购楼花者天天上门要求退款，媒体也铺天盖地宣传巨人资金告急。不久，巨人大厦停工。

----（数据摘自网络）因为资金告急，巨人集团轰然倒塌。史玉柱从中国首富被媒体和国人笑称为“中国首负”。因为当初卖楼花的钱，史玉柱欠账2亿元，成为中国最穷的人。后来依靠“脑白金”和史玉柱先生聪慧的商业头脑，巨人才得以翻身，并再次登上胡润排行榜。史玉柱先生的遭遇在商业界也广为流传，成为毋庸置疑的“商业神话”。

巨人为什么会有这样的遭遇？为什么说计划赶不上变化？我觉得原因如下：

1》、自我估计过高：史玉柱曾想把巨人做成中国的IBM，目标之高，口气之大可见一般； 2》、过分依赖经验：以为地产界的卖“楼花”可以成为巨人大厦的建筑基础；

3》、及时信息缺乏：1993年香港的楼花可以买到1万多港币，可94年开始跌入低潮； 4》、目标定位错误：过分讲究名利、效果，忘记了巨人的赢利点和建造巨人大厦的初衷；

5》、自然因素影响：如果当初不是梁广大先生的突然换岗，巨人就可以得到贷款，继续建下去； 6》、实行周期太长：投入的资金与回收的盈利时间间隔太久；

如果说巨人从此一蹶不振，那确认是“计划赶不上变化”，可在短短的十几年内，史玉柱先生同样通过保健品“脑白金”及网络游戏《征途》重新登上中国首富的宝座。几年里他不仅还清了所有的欠款，而且让巨人网络在2007年于纳斯达克成功上市。如果说巨人的“倒塌”是必然，那史玉柱的再次雄起，也一定不是偶然！

经过大起大落，史玉柱的霸气隐藏了很多，因为他知道自己曾经有多么风光，又是怎样的没落。不经历大起大落的人决不会感受到。现在巨人又成为国内的大企业，而史玉柱的再次成功证明：只要“居安思危、应急方案、迅速处理”就可以“起死回生，立于不败之地”。

周密的计划，是为了赶得上变化，为了“以不变应万变”。

销售中，你有这样的情况吗？

没有了解客户的情况，就急匆匆的去面谈？

拿着客户资料，没有详细分析，直接开始打电话？

客户问起报价、产品信息时才慌忙找资料？

客户要方案，无从入手？

面谈完成（或挂掉电话后），才想起是不是忘了很重要的话，没跟客户说？

当时怎么没有想起，这样的解释可能会更好？

…….第三章中曾经说过销售是在：正确的时间、正确的地点、通过正确的方式，把产品信息正确的传递给正确的人！而计划就是需要了解如何在最短的时间，最有效的把自己的产品信息传递给客户，并在最短时间内成交。所以计划非常重要。

怎么合理安排计划

1、拨打电话前准备-客户的详细资料，纸，笔，公司的产品资料，报价等

2、上门拜访前，对客户的公司信息了解，并尽可能了解到面谈客户的个人爱好及相关信息；

2、后期的意向客户跟进-多长时间应该跟进，如何解决客户担心问题或客户疑问；

3、成交客户后期维护-我还能为客户再做些什么？把客户做成朋友；

4、给自己制定年度计划、季度计划、月计划、周计划、日计划，并把计划变成文字，定时查看所制定的计划是否完成或在完成当中；

5、记住在跟进客户中的问题并及时解决，不要在同一个问题上摔倒两次；

请思考以下问题：

1、你对计划的看法；

2、你是否能有计划的工作；

3、你如何培养自己计划的习惯；

第二篇：从销售精英到销售经理上传

从业务精英到销售经理

在销售行业，90%以上的销售经理都是来自销售一线，并且绝大部分是因为业绩突出而得到提拔的，但一个优秀的销售人员并不一定就是合格的销售经理，因为岗位不同了，要求也就不一样了。

一个成功的销售人员，一旦走向管理岗位，需要一个角色转化的过程，即从原来做业务搞定客户的状态，转变成带动下属完成团队目标的状态，也就是从一个优秀的特种兵转变成一个合格指挥官。这个过程做的好的，角色转变快而成功；转变的过程做得不好，就会频频事与愿违，甚至弄得团队没带好，自己也很难再回一线做销售的尴尬境地。

团队管理常见的的误区及认识

一个业务精英提到一个管理岗位上，往往会表现的非常尽心尽力，很勤奋，对自己对下属都很严格，结果往往不尽人意，大都是在团队管理上出现一些误区。

1．感受漂移

感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，跑顾客，直接搞定顾客，甚至让顾客放弃同类产品，都有一套，这时候会有一种特立独行、舍我其谁、为我独行的感觉，但是这种感觉不能够带到管理岗位上。因为此时的目标已经发生变化，你的目标是带队伍，如果把作为销售人员时的一些感觉和一些做法带到管理岗位上，就会使下属在很多情况下都感到无所适从，团队整体就会在自己善变移动的思想指导下，忽左忽右摇摆不定，管理就会缺乏连续性和稳健性。

2．过多感性

很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做带队时却变成了以感性为导向，做管理的经理觉得谁听话、能够顺从自己的意思，谁就是好的下属，就重视谁。那个有自己想法的、敢于直言的、有时候说话有点冲的，就认为他心态不端正。

在团队中能够鼓励大家畅所欲言，敢于直言的积极沟通，让他明白，谈自己观点是不以伤害他人为原则的。在管理中投入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。

3．依赖自我有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好，但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。

授权别人，能让别人做的自己坚决不做！你可以将自己每天的工作分成三个等级

A类最重要B类重要C类次重要

如果你是一个员工 ： A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事延期做或不做。

如果你是一个干部：A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事授权做。

如何判断A类最重要的事？

第一，带来最大价值。

第二，不做就没有机会了。

第三，别人不能替代。

4．评价失误

小赵：来公司半年了，工作积极肯干，说话办事直来直去，产品知识、工程知识都很熟悉，热爱工作，每次活动来人最多，二次名单也挺多的，上一季度业绩业绩不错，但是本季度顾客购买数量都很低，刚刚完成基本任务

小黄：男，业绩始终不错，夏季和冬季的最艰难季节，他的任务也都能完成，以前干过销售，来 1

公司半年，刚来时非常努力学习产品知识和了解市场状况，学历不高。可现在工作积极性一般，不愿参加例会，喜欢炫耀自己、批评他人。

小杨女09年刚毕业，业绩不理想，每次活动都尽心尽力。在组织中她是最积极的一个，经常帮助新来的员工熟悉产品。表格填写非常整洁，非常配合公司的管理工作，平时喜欢和部长交流，谈到发信、入户沟通是有恐惧感。加上离父母较远，经常伤感。

对上述三人怎么评价？如果你是她的主管，你如何帮助他定位？如何和他沟通？

有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从个性、能力、动力三维度评价上进行判断，以业绩为目标，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。

5．沟通不利

与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，要么下属认为主管也没什么，目标没完成也怎么样不了，无所谓，这样执行力会大打折扣；要么下属畏惧领导的权威，表面上不敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。

孙建勋在队伍中提倡的“坦诚沟通、平等交流”，就是非常好的沟通理念。当然要想做到要从自己做起，因为你自己的性格就是团队的性格。

我自己以前对自己下属没有目标，而且喜欢命令式的表达方式，如果下属不会做，我就会给他答案，开会时不愿意听到反面的言语。后来经过学习改变了自己的一些方式：凡事先定目标；在明确目标的前提下以探讨启发的口气与别人交流，让他自己想到方式方法；如果听到一些跟自己意见相左的说法要平心静气地听，听到有人评论自己的不足也要耐心。我还发现其实每个人都对自己的工作有想法，都想把工作做好，沟通顺畅后，他人工作会更加尽心，责任感更强。

6．目标错位

销售经理的目标是什么？带领团队完成公司下达的目标！！而不是自己高高在上、指挥若定。有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实现自己的人生价值，可以对下属发号施令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担子更重，责任更大了，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感觉良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。

思考一下，自己在自己团队中的角色？

7．缺乏程序和方法

有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲、触景生情，想到哪管哪，看到哪管哪，结果抓了芝麻、丢了西瓜，一团糟。管理是一门实践性很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。许多销售团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，作为销售经理，可以借鉴这些程序和方法。

销售经理在团队管理中的典型定位

管理活动既是一门科学又是一门艺术，那么作为销售经理在平时管理团队的时候，应当如何把握好自己的角色定位，才能使平时的管理既依照科学又兼顾艺术呢？ 这个课题本身很难，又是没有止境的领域，在此与大家共同学习。

在销售队伍管理当中，一名好的销售经理主要有以下7种比较好的定位，这些定位一般可以避免以上7种误区。

1．规划者

一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要科学规划整个部门的规划，每个人的未来规划，业绩进度、工作方案、关键流程，更高级别的经理还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作为一名普通的销售员，这些工作是不会有的，这也是销售经理与下属员工不同的角色定位。

如果要规划好本部门的工作，就要对自己本门的上一个考核阶段情况进行汇总，对自己的内部员工和顾客资源进行分析，前瞻性的考虑下一个阶段的工作思路，框架结构性工作，员工顾客队伍建设，开发售后战术等主要的工作，也就是抓住主要矛盾，还要把规划让大家认同。

对员工个人的规划，就要分析他自己个人的状况，如心态、个性、能力、团队合作等方面，确定他自己未来的发展方向、不同的发展阶段、近期重点、资源支持等，最终帮助他完成规划。

2．执行者

作为一名销售经理，代表公司在行使职权，在共同确定好发展规划和工作方案的情况下，要做坚定不移的执行者。尤其是你的想法和上级发生冲突的时候，执行，或者你个人利益由于公司政策发生变化引起冲突的时候，执行！有的经理当出现一些冲突时，口无遮拦，埋怨上级，埋怨公司，殊不知你的言行教会了你的下级，在你的团队遇到问题时也会按照这种方式处理。

3．教练员

假如你是一个中国足球队的教练员，中国足球现沦为亚洲三流球队，为了让球队取得更好的成绩，你打算怎么做？

销售经理的职责包括选拔聘用新人、管理控制业务团队、分析市场形势、制定销售目标和销售策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，这些职责是一名教练员的工作，因此，教练员也是销售经理的一个重要定位。

4、好家长

一名好的销售经理，在团队管理中应当是一名好家长，尤其是在外地办事机构的销售经理更应该如此。在外地工作的销售人员背井离乡，四处奔波，遭受的挫折打击很多，非常需要关爱体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、工作上无微不至地关心自己的下属，下属一定会非常感激，这是对下属销售人员非常好的一种激励措施。

5．大法官

举例：如果你部门有员工收回货款不上交财务的事，你怎么处理？ 如何对事件定性？具体处理意见是什么？

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是大法官。销售经理要铁面无私，敢于正确的评判下属的工作。销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求改正。有的销售经理喜欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失去民心，或者碍于平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢评判下属的领导不是一个好领导，有令不行，对销售团队和个人的发展都是有害的。

6．精神领袖

在团队管理中，销售经理的一个重要角色是精神领袖，是整个销售团队的主心骨。

要在本部门中倡导一种理念，一种价值观，这就是文化的力量。

在市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，作为销售经理要作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振作起来。销售经理绝对不能与下属一起发牢骚，怨天尤人，即使内心如焚，表面上也要处惊不乱，装作若无其事的样子，领导的情绪对下属的影响非常大。

所以，作为经理的你，是否有长远规划，是否愿意提升自己，是否能每时每刻保持积极心态，是否对行业、对团队充满信心，是否对当前战术充满信心，这些都会通过你的言谈举止表露出来，会深刻地影响到你周围的人，尤其是你的下属！从认识自己开始吧。

7．业务精英

在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，能力要让下属折服，使下属有一个学习的榜样，这对销售团队的成长是非常有利的。我们提出基层干部要具备六项基本技能：个人业务量、转化课、帮助新员工出货、仪器操作、顾客名单分析、日志填写。

但是，应该注意的是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色。因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理的工作，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高和团队的成长都不利。

第三篇：从业务代表到销售总监

2008-11(分类 分类: 从业务代表到销售总监 2008-11-24 22:21 |(分类:求职 就业 工作 处世)处世)
“作为一个销售总监,不但要具备领导者的高屋建瓴的战略眼光,还要有制定 作为一个销售总监,不但要具备领导者的高屋建瓴的战略眼光, 精细化销售战术的睿智和思维.既能运筹帷幄,又能决战沙场,既能统筹资源, 精细化销售战术的睿智和思维.既能运筹帷幄,又能决战沙场,既能统筹资源, 指导好团队的市场推广和具体工作的实施.指导好团队的市场推广和具体工作的实施.” 大学毕业后满怀激情的投入浩瀚的营销大军中, 谁都渴望迅速摆脱基层业务代表 的身份,超越自我,踏上一条顺水顺风的成长,成才,成功的职业生涯之路,沿 之下去,未来愿景尽皆实现,甚至辉煌鲤越成销售总监或者首席执行官.但茫茫 的营销大军总是在演绎一个无法漠视的事实: 在营销战线上拼打十几年依然还是 跑腿的业务员大有人在, 而通过几年的奋斗就坐上了销售总监甚至更高的位置却 凤毛麟角!为什么有的人能够一两年一个台阶,步步为营,屡屡高升?而有的人 却是年复一年地“重复昨天的故事”, 五年,十年……由此很多新入行乃至打拼 很多年的营销人员常常面对如下的困惑:从业务员到销售经理路有多远? 描绘规划好你的营销生涯之梦 作为一个踏入营销职场的年轻人来说, 不管是受到乔吉拉德的激励还是自身固有 的理想驱动,涉入之初,要对行业有着清醒的认识.营销行业和任何行业一样: 一般重业绩和结果,所以显得有些宽进严出的,升级和升华自己也并非易事的.既充满艰辛挑战,而且成功概率也不是很高,同时管理者少,执行者众.这就需 要我们要比其他人付出更多的努力, 这样你才能和芸芸平淡之辈拉开距离和档次.同时我更应该规划好自己的职业生涯,既要低头拉车又要抬头看路.不然容易在 日复一日的销售生活中迷失了方向,当年的理想变得犹如海市蜃楼,空留老来醒 悟时悔恨的论据资料.要根据自己对未来的追求和目标,把自己的职业生涯详细 的分成几个职业生涯子阶段, 把每个子阶段的目标和自己现实的工作紧密结合起 来,这样每个目标都围绕着核心的职业锚而展开工作,每一阶段目标的实现都是 向最终的目标靠近了一大步,这样未来的梦就不是臆想的空中楼阁,一切尽在掌 握中,路真正的在自己脚下!在进行自我规划之前要真正的做好自我认知和定位,明晰好自己的优势和劣势, 发挥长处规避短处, 这样才能不会出现上错车的尴尬局面.明确了自己能做什么, 不能做什么,洞悉了自己的发展方向,职业目标是什么.只有这样,才能真正地 有所不为有所为,才能选择适合自身能力的岗位以及适合自己发展的企

业.在服 务企业,胜任工作的同时提高自己,朝着职业目标一步步逼近.认识自我是规划 自我的前提和基础,规划自我是认识自我的飞跃和提升.认识自我之后,就要把 自己与企业进行无缝对接,找到工作的方向和方法,在此基础上进行职业规划, 才能够真正找到适合自己的舞台和空间,才会专业专注,越做越顺,跋涉者的脚 步才能把远方的烛光变成下榻的茅草屋.

业务员: 业务员:初级职业积累期
踏入营销行业大都是有一定学历的大中专毕业生, 带着憧憬和梦想从基层业务代 表开始工作的.根据进入平台的不同,这个阶段的业务代表都能得到较为正规的 素质培训和业务训练,并能在实际的工作中去加以运用和验证.这个阶段如果能 在管理规范的公司,往往积累的更多更深,基本功更为扎实.这期间企业往往最 为认可那些工作认真扎实,不耍滑头,勤于学习,善于思考,面对培训态度端正 的业务人员.而对那些缺乏耐心,急功近利,心情浮躁的业务人员则不予看好, 也是其重点改善的对象.努力工作之余, 一般来讲我们至少需要在基层的业务岗位上不倦的耕耘一年以上, 熟悉了企业的核心理念,工作制度和流程,以及淡旺季的差异等等.这时也需要 我们熟练掌握公司培训的内容, 并有针对性的自主学习一些相关的营销管理知识, 去消化公司以点带面的领路式的培训内容,举一反三,活学活用.同时可在表单 体系,业务流程,客户管理,促销方案等等方面多向分公司或总公司提出合理化 的建议,在自主业务空间里围绕公司销量,利润,市场持久等最大化的发挥自己 的才能,并适时的予以总结和提炼,日经一事,比长一智,这样就会为未来的发 展打下坚实的基础.做到了上述的业务水准,那么就不仅仅是一个优秀的业务人员了,已经具备了分 公司督导的素质要求了.小张总是庆幸自己进入了一家很系统正规的外资企业,从线路预售,产品陈列, 成功心态等等基础的教育培训和实战技能都是那时所汲取的.关于营销的深刻甚 至铭心的感受,这段的体验是最鲜明的,例会,总结,促销,铺市,分销,开户, 陈列, 窜货, 销量, 指标……每一个因子都让他感触颇深, 面对指标的层层压力, 他常常感慨销售不是人干的活,真累!但他坚信只要他努力工作这一切会很快改 变的,他会很快得到提升的.因此他能保持一个较好的心态去工作,兢兢业业, 任劳任怨,十分配合领导的工作,常常提出一些改进工作和管理客户的建议被分 公司经理采纳,他精心准备的促销每次效果都比其他同事执行的好.果然刚到工 作一整年,他就被提升为业务督导,工资几乎翻了一翻,小张欣喜的几乎落泪.

业务督导: 业务督导:中级职业积累期
业务督导日常工作还是

是围绕基层的销售工作展开的,只不过视角有些不同罢了.由原来的局部的执行和落实分解销售工作, 变成整个区域团队销售工作的督促检 查和指导培训.所以这个阶段对职业人后续发展至关重要, 很多人到了这个位置, 一旦公司管理松懈或者销量压力不大,再远离公司总部的监督,往往变得悠哉休 闲起来,远大理想都被惰性和恶习所吞噬了.这个阶段,成为督导既不能沾沾自喜以管理者自居,更不能妄自菲薄漠视自己.要认真贯彻,严格落实公司的团队管理政策,提高团队的执行力,努力建立高绩 效的营销团队,并在执行中不断提炼更科学更务实的管理方法,为思维的高度提

供市场的基础信息.作为初级的管理者,要逐渐学会一些职场的潜规则,善于处 理人际关系,否则督导的职位很容易因为执行的松懈而被公司淘汰,更容易执行 无方法导致人际爆炸而失去发展空间.当然很多公司不设督导职位,一旦你能力 达到可以直接升为业务主任, 那就是幸运的了, 但你要看看你服务公司的前景了.作为督导需要有不断的接受消化培训和自我学习的能力, 更要孜孜不倦的自学一 些营销行业的知识,建议每月读一本营销杂志,看两本专业书,浏览三个营销网 站,这就是营销学习新流行的“一二三”法则.只有这样你才能不断的提高职业素 养和专业知识,提高管理的智商和情商,为进入更高的层次做好充分的准备,一 般这个职位大约需要一年左右即可洞悉管理的所需的经验积累.小张在督导的行业里初始并不是很适应, 很多原来的同事让他在管理分寸上难以 把握,于是他申请调到了另一个分公司.这样虽然少了一种挑战和积累经验的途 径,但却为其职场发展上起到了两点间直线最短的捷径效果.在新的分公司里, 小张严格落实公司的表单体系,加强过程管理,把自己做业务的感同身受和协同 拜访结合起来,并利用一些雨休等时间和团队一起学习管理知识,学习和研磨康 师傅,可乐等大公司的销售体系和营销手册,并加以改进,为己所用.他没有好 高骛远的和团队学习深奥难懂的营销理论,而是务实的学习一些容易理解,好消 化的知识和技能, 既贴合实际又能立竿见影的为业绩的完成发挥直接的促进作用.业绩的不断超额,让小张多次获得公司的嘉奖和高层的认可.

区域经理 销售主任(区域经理):职业初级管理期
出色的督导升华后就是销售主任了,这是很多外企的营销人力体系内容之一.有 的企业销售主任只比督导高半级,但管理内容是不可同日而语的.销售主任在有 的企业是和区域经理一个性质的,而有的区域经理要求更高些,权限设置也更精 细些.一般一个销售主任或区域经理往往管理一个营销团队或者一

个城市的销售 任务, 一般有自己独立的办公场所, 独自的运营系统, 物流系统, 促销资源等等, 区域经理或主任要完全对区域的营销指标负责任, 并对分公司的全部工作质量负 责.这个层次要求区域经理不但能将公司的培训体系熟捻于心之外, 更应该能有理论 和实战结合的能力.学会激励和管理团队,学会分解营销指标和费用预算,能将 分解的具体工作落实的日常的动作分解之中, 这样才能在完成营销团队基本职责 的基础上,团队和自身都能有所提高和完善.同时要求区域经理具备和公司各部 门,高层和大区经理的良好沟通,形成和谐的良性的人际关系,为进一步的发展 创造条件.还说小张吧,由于平时工作做的有声有色,团队建设也十分卓有成效.因此在一 次公司出现职位空缺时, 破格的提拔了他成为一个人口 300 万城市的区域经理, 其实按照公司规定他应该在一个人口不高于 100 万小城市做一年以上的销售主 任的.明晰这些,小张感觉压力很大,同时也觉得人在职场,真的是付出就有回 报,最无用和无能的表现就是发牢骚.大区经理:职业中级管理期

从区域经理到大区经理的过渡,是真正的营销管理之质的飞跃了.不仅仅是区域 的扩大和权利资源的空间增多, 更多表现的是管理思维的成型和管理方法的成熟, 在公司整体营销的比重和分量也在加重, 因此大区经理是公司销售的真正的中坚 力量和管理者.这个阶段如果能充分发挥公司提供的平台和资源,不断学习和精 于思考,加强和社会营销资源的互动和联合汲取,那么未来就可能有望成为营销 总监,反之可能职业生涯遇到天花板,不是被市场无情淘汰就是作为封疆大吏悠 然度日.由于小张在销售工作之余,一直十分重视团队的素质和学习氛围的培养,带领团 队学习科特勒的营销知识,熟悉定位的理论,利用团队建设费购置图书,让员工 充分学习,公司有差额培训机会(就是选派优秀业务员的培训),他总是努力 的争取名额.因此下属陆续被公司提拔成督导和主任,在他进入这个公司第四年 的职业历程上,他被提升为公司华北区的大区经理.回眸看去,当年和他一起加 入公司,还有十几号人马还在做业代呢,耳边不时听到他们抱怨的电话.

销售总监: 销售总监:职业高级管理期
作为公司的核心龙头营销部门的领导者,营销金字塔顶尖翘楚-销售总监无疑 是公司瞩目的明星,承担一个企业的兴衰的生命线和枢纽,是企业的营销战略的 制定者和产品开发的参与决策者, 但所承担的压力也是前低级别的管理者所无法 参比的.作为一个销售总监,不但要具备领导者的高屋建瓴的战略眼光,还要有制定精细 化销售战术的睿智和思维.既能运筹帷幄,又能决

战沙场,既能统筹资源,指导 好团队的市场推广和具体工作的实施.同时销售总监还应具备高超的人际处理技 巧,与高层进行有效的互动,取得战略认同和支持,与中层取得共识和理解,形 成团队合力,并督促中层把职责和政策顺畅的贯彻实施到管理的末端.让我们继续关注小张,他在原来公司的大区职位上继续工作了 2 年之后,感觉 公司正规有序之余,难以在短时间内提供新的晋升空间,这让进取心十足,爱好 学习的小张心生去意.正巧这时有公司频频伸出橄榄枝,于是很快达成共识,于 是小张去了一家民营企业荣膺销售总监,达到了小张多年的奋斗夙愿和目标.

从业务员到销售总监, 从业务员到销售总监,让我们尝试总结一条成功的之 路:
每个人头顶都有一片天,不同的人有不同的道,不同的人有不同的路.但有一点 是肯定的,全力以赴的人一定走在尽力而为的人前面,机遇一定垂青那些珍惜和 有准备的人!为此我把从业务员通向销售总监的“路”边写满了成功的途径和口诀, 一共四块,每块八个字:“激情永驻,永不倦怠;扎实工作,搞好人际;勤奋学习,精于思考;善于总结,良禽择木”.至于走完这条路需要多久,因人而异了, 因为每个的人的速度是不一样的!让你的速度快起来,越快你越接近成功!伴随

这其中的只有四个字:学习,奋斗,停止了学习和奋斗,那你的职场生涯就正式 告罄收尾了,这路有多长,奋斗和学习的历程就要多久,伴随的爱和激情就得有 多充沛和热烈!

第四篇：从销售到营销

从“销售”到“营销”

——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇

编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。

柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。

全面铺开农网：着力健全营销网络

“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。

上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。

这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：

“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”

“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。

“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”

随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。

他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分

批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。

此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。

随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。

拜访模式转变：营销服务效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。

面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。

为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。

这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”

营销工具开发：营销服务质量破题

如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？

柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。

记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。

记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。

相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。

覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”

苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。

从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。

“利群”品牌的图强之路

确定“平和恬淡”的风格特色

1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。

“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？

风格定位是“利群”突围的关键一步。

那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？

浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满

足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”

这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线

做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。

产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。

产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。

产品线规划的要点是什么？贴近市场！

上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。

之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„

目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。

在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’

一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”

建立市场驱动型的供应链管理

品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。

“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。

跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。

为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。

登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。

为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。

而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。

现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。

“以滚动预测为龙头、滚动生产为核心，以动制动、以变应变，才能使市场驱动型供应链管理模式在流程上真正实现。”刘建设自信地表示，“近年来，‘利群’存销比持续低位运行、市场价格稳定，这很大程度上归功于我们对市场有效的跟进！”

第五篇：销售精英到销售管理人失败原因

销售精英到销售管理人失败原因销售岗位，对于不同的人来说，可能是天堂也可能是地狱。独之秀职业顾问认为，关键点就看自己是否适合，能否作好。有人排斥这个职业，有人迷恋这个职业，而从销售人员到销售精英到销售管理人，是所有打算从事或者正在从事这个职业的人的理想发展。虽然，职场上90%以上的销售管理人都是从基层销售人员中提拔上来的，而且这些销售管理人都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售管理人的要求有很大区别，业绩突出的销售人员，销售管理工作未必就能做好。

独之秀案例透视：

张杰（化名）大学刚毕业，就给自己定下目标，先到职场上打拼，从销售开始锻炼自己，然后一路发展，到最后能拥有自己的事业。他是幸运的，自身很适合从事销售工作，业绩越做越好，通过三年时间的磨练，张杰从企业基层不起眼的业务人员成长为部门销售精英。因为工作成绩突出，张杰受到领导和老板的另眼相看，平时有什么重要客户都吩咐他跟进，张杰也尽自己的努力去完成工作。年底，张杰直接领导，部门销售经理因为回老家创业，所以辞职了。这个空缺的职位，老板不打算另招外人，让张杰来管理这个部门，把整个部门的业绩都提上来。老板对张杰寄予厚望，张杰自己也摩拳擦掌，打算大干一番。哪里知道，张杰上任不到一年的时间，业绩是节节退败，自己的职业发展也因此遭遇了滑铁卢。

独之秀案例分析：

一个人职业生涯分为很多不同的阶段。刚入职场，最重要的沿着自身适合的职业发展方向找到正确起点。独之秀职业顾问认为，这个阶段，主要打基础，为下一步发展积累自身核心竞争力。从基层销售人员到销售管理职位是正常的职业发展路径，但是问题是，前期张杰还没有具备销售管理职位的竞争力就上位了，后期在工作中也没有找到好的方法去解决自身存在的问题。

其实，销售人员与销售管理人有很大的区别，好的销售员未必是好的销售管

销售精英到销售管理人失败原因理人。普通销售人员平时的工作职责主要是对客户负责，把产品销售给客户，签下定单，完成自己的业绩就可以了。但是作为销售管理人，不单单要管好自己的业绩，还要负责整个团队的业绩目标。在这个岗位上，优秀的销售能力和管理能力都是必需的。独之秀职业顾问认为，从销售人员成长为销售管理人，职位是上升了，但是有许多人的心态并未调整，岗位所要求匹配的能力也没有去积累，常常会走入许多误区，碰到许多困难。

比如，在和张杰详细交流过程中，发现张杰在这个工作岗位上就犯了常见的错误。张杰在工作中沿袭着以往销售人员独立独行的工作方式，任何事情都亲历亲为。这样一来，表面上看是负责的表现，其实是不信任自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作，下属们是轻松了，但同时能力一直都没有机会得到锻炼，对整个销售团队以及企业的成长存在很大的弊端。另一方面，张杰在分配工作时，把一些大客户以及容易拿到定单的客户，下放给自己关系好的以前的同事现在的下属跟进。时间一长，部门里抱怨声越来越大，对新领导的不服从心理也越来越强烈。

销售精英到销售管理人失败原因，各人情况不一样，原因也是不一样的。象张杰的情况，还是要给自己准确定位，确认自身目前的情况是否适合，能否胜任这个岗位。时机如果未到，独之秀职业顾问建议，不能“拔苗助长”，否则对自身职业发展以及企业都是不利的。最重要的是，要根据自身的情况结合晋升平台的要求，明确自己应该怎么去改进和自我增值才能踏踏实实的走稳每一步。

文章来源：独之秀职业规划