业务精英到领导者的五个转变

第一篇：业务精英到领导者的五个转变

业务精英到领导者的五个转变－－主要来自于许晓平老师

 从业务精英到领导者的五个转变

 ――兼述新时期的领导力

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 经营管理中，常常有这么一个现象：一个优秀的员工，业务精良、工作勤奋，公司以此为依据将他提拔到管理岗位上之后，他反倒工作不好了，我们会发现，多了一个“蹩脚的领导”，少了一个“优秀的员工”。

 面对新提拔的领导，下属苦不堪言，被提拔的人也苦恼十分，上级疑惑不解„是什么造成了这种现象？从角色转变的角度来分析这个问题―一个业务精英到管理者，应该完成什么样的转变，从哪些方面做好准备。

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一、职责上的变化

 管理学大师德鲁克常用球队和交响乐队来比喻未来的组织发展方向，把未来的管理者比喻成教练，把下属比喻成球员，这是一个恰当的比喻。作为下属，考虑的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出来，把球打好；而作为管理者和教练，考虑的不是自己如何打好球，而是如何把球员带好，如何让球队把球打好。

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 在体育界，优秀的运动员向教练的转变比较容易，而一个优秀的业务人员向管理者转变就难的多。

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 原因之一在于体育比赛“界限”很明显，一个教练就上再着急，也不可能冲到球场亲自踢球，最多冲到球场边着急的指挥比赛――这样还要冒着经常要被裁判逐出球场的风险。而就企业中的比赛界限没有球场上那么明显，管理者很容易冲上场“踢球”。而且越是业务背景强的领导越容易越级、越位，原因有两个：

1 业务能力强的领导看不惯下属的地方就更多一点，心里想“看你干那活，还不如我自己干”，动不动就把下属拨拉到一边，自己干起来；

2 业务背景强的领导看见打球就心里痒、手痒，以前当球员时候打球很过瘾，现在当教练了，多少有点失落，心里没着没落的，一有机会就冲上去，代替下属。

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 而领导经常代替下属工作的后果往往是：

1 教练带不出好队员。关键时刻领导冲上来，下属失去了锻炼的机会，而个人的成长很大一部分要靠经历失败和挫折。常言说，从失败中学习是最好的学习。硅谷有句话：永远不要相信没有失败过的人。你可以代替下属的工作，但你不可能代替下属的成长。这样的领导看上去是爱下属，实际是害。

2 自己本身的教练水平难以得到提高。因为他把宝更多的押在自己身上，很少去想怎么调动别人的积极性。

 德鲁克说管理的本质就是用人成事。他还说，如果一件事如果非要我亲自做才能做成的话，那我是在做事；只有一件事我是通过下属做成了，那我才是在做管理。从业务人员到领导岗位首要面临的是职责上的变化。职务升迁意味着什么？――收入增加、权力大了？都不是，职务升迁首要面临的是责任变了，责任大了。

业务人员的职责是做好自己的工作，领导者的职责是如何通过别人把工作做好。

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二、推动方式的变化

 个人从业务精英到管理者后，推动工作的方式也应由个人化向组织化转变。张居正说，人做事有三种方法：靠自才、靠人才、靠组织。自才比如学者、科学家、自由职业者，比如索洛斯这样的人，完全靠自己的能力吃饭。而一个管理者想要真正的推动工作，就要靠人才和组织。

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 说到组织可以提一下当年的红军，红军在去井冈山的时候，装备不

一、番号不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差别不大，但为什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？这点应该可以给当代管理者很大的启发――如何将一支杂牌军塑造成一只钢铁的团队，有纪律有理想，最终夺取一统市场这个江山。

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 让我们来对比一下“共匪”和土匪，看看他们是如何组织和推动自己工作的：

1 “共匪”有远大理想土匪没有。共产党一开始虽然人少力量小，但是从开始就有了统一全国，夺取政权，建设共产主义社会的理想。对企业来说，理想就是企业的愿景、价值观和长远目标，是一个企业存在的价值。一个没理想没目标的组织很难做大，土匪就是这样，即使你短时间内力量再强，也很难长久。

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2 “共匪”有一套理想塑造系统，可以将组织目标变为个人目标，把领导想要的东西变为下属想要的。当时旧军阀对比共产党和蒋介石的区别时候说：我们打不过老蒋，是因为老将有主义我们没有。而共产党的主义比老蒋的更到位更深刻。

 一个领导最重要的能力之一就是把自己的想法变为下属的行动，这点共产党做到了。

3 “共匪“有一种机制和组织，可以把大家整合成一个利益共同体。共产党成立不久，就迅速建立了严密的组织体系，在选择、培养、管理自己的组成成员上有很严谨的方法，依靠组织而不是几个领导的个人影响力来推动工作。这一点和孙中山、蒋介石的国民党完全不一样。

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4 “共匪”有铁的纪律和规范。中国文化的一大特别就是散，在人心散队伍不好带的文化氛围里，造就一支高度组织化的队伍难度很大，但一旦造就成效显著。共产党说一要有理想、二要有纪律，此语非常到位。当年共产党打锦州的时候正值桃子熟的季节，部队在桃林里休息，桃子自己在树上掉下来，都没有人去拣了吃。打金门的战役，共产党部队损失惨重，几乎全军覆没。当国民党打扫战场时候，发现没有一个死人口袋里有任何一点纸片（可以从搜集这方面获得敌人的信息），看到这样的情景，当时的国民党指挥官后来回忆说：我当时就想，国民党完了，天下必定是共产党的了。

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依靠一个组织，依靠他人推动工作，是一个领导者的必备素质。

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三、从业务技能向领导技能的转变

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当一个人还处在业务人员的时期，他最主要的技能就是业务知识和技能，这是他在一个组织中的价值和赖以生存的根本。但当一个人转到领导岗位以后，他需要提高和磨练的就是自己的领导技能，而非业务知识了。

说到这里，可能有朋友会提到：如果一个领导不懂业务知识，岂不是要出现外行领导内行，那怎么行？

领导者熟悉业务是必要的，但如果在两者不可兼备的情况下，他首先需要掌握领导技能。

如此，第一是因为领导者职责转变；第二也和经济时代迅速发展变化分不开。

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20世纪的主要经济组织是传统的劳动密集型行业，那时候体力劳动是生产力发展的主要推动方式，体力劳动者是管理者面对的主要对象，管理学的主要目的是提高体力劳动者的劳动效率。而进入新世纪以来，越来越多的企业的从业者是脑力劳动者，德鲁克称他们为“知识工作者”，因为随着知识型社会的到来，由知识工作者组成的组织越来越成为专业工作者的联合体。对知识工作者的管理是当代管理者的主要任务。（根据资料，20世纪体力劳动者的工作效率提高了50倍，而知识工作者的效率不升反降。）

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我们来看一下现代企业和传统组织从业人员的区别，就可以明白，领导者一定要成为业务精英的难度和必要性如何：

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1 个性特点：知识工作者更注重尊严和个人感受，更敏感，他们也追求物质享受，但不把他看成主要的人生目的；而体力劳动者主要的追求是劳动报酬，对个人尊严和自由度的敏感度没那么高。

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2 传统行业中从业者对组织的贡献基本上是均衡的，在体力劳动为主的组织里，勤快和体力好带来的生产结果不会太大的超过其他人；知识工作者组成的组织中，个人的贡献是不均衡的，很多时候组织的绝大多数绩效是由少数人创造的，与此相关的是当代组织中成员的收入差别巨大。

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这点非常类似目前的球队，在球队中明星球员的收入和能力相差很大，比如乔丹之于公牛队。球队是一定需要球星的，需要球星的明星效应和超强能力，而球队这样的组织又是特别需要高度协调一致的。因此怎么样把个人和集体结合体来很有挑战性。怎么引导明星融入球队，怎么引导其他人甘愿做明星的配角，这一点上一些成功的教练值得我们认真学习。

3 从生产过程和结果来看，传统行业的生产过程便于管理，结果容易计量；而知识工作生产过程和结果都不易考察，一个用心做出的市场调研报考和一个随意编写的报告，我们很难短时间内看出来。

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4 领导与下属能力区别：传统行业的领导几乎都是业务能力强的人不断提拔出现的，他们在能力上几乎全面的超越下属，比如以前的国企，一个人从工人到车间主任，到业务经理，到厂长，在此期间，技术和市场不会发生太大变化，一个人长期累计的经验可以全面超越下属；但现在情况不一样了，在由知识工作者组成的组织里，下属在许多方面尤其是专业技能上要超越领导，这和传统的体力劳动者为主的企业区别很大，现在所有几乎所有组织的领导都面临这样一个现实：在你的组织里，至少要有一个人在某一业务上超过你。

以前是领导业务上不如自己的人，现在要领导“乔丹”和“贝克汉姆”了，领导该怎么办？单单靠不断的提高自己的业务技能吗？如此对21世纪领导的挑战更大――怎么样，领导一群很多方面比自己优秀的人。

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古人在此方面已经给了我们答案：“„„夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”――刘邦

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四、控制方式的变化

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 由直接控制向间接控制的转变。“不要因为下属的能力不够而去代替他，要因为他的权限不够而支持他”。

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德鲁克说领导要学会聪明的做事，而不是卖力的做事。有本书叫《论德国军官》，其中按勤快和聪明两个方面把人分为4类：聪明又勤快、聪明不勤快、勤快不聪明、不聪明不勤快。作者调侃的说其中聪明不勤快的人最适合当领导――他聪明有头脑但自己不愿意动手，整天想的是如何让别人做事，如何调动别人的积极性。最后一种人直接开除不用多想，而勤快不聪明的人也很麻烦－到处添乱，值得思考的是第一种人，聪明又勤快的那种，最容易直接上场踢球，而在组织中，工作机会对下属来说也是极其重要的资源，聪明勤快的领导剥夺了下属表现的机会。

所以，领导者要学会适应间接的控制方式，用制度、机制、文化来管理，那么制度、文化、机制的重要性和应用方法如何呢？

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 1 制度解决的是组织的边界、人的行为边界问题。制度的作用是让少数聪明的人的想法变成多数人的做法，所以现在的领导一定要学会投资人才投资制度。

 麦当劳里常见的是两类人：柜台销售和打扫卫生的人。我们看这两类人，柜台销售很多都是打工的学生17、8岁，有活力、记忆力好、热情，他们直接面对顾客，很代表企业的的形象。而打扫卫生的多是年龄40、50岁的下岗女工。这两类人工资都低，绝对属于廉价劳动力。学生实习在乎的是好的工作环境能学东西，他们原因拿很低的报酬在麦打工，而下岗女工没有其他工作技能，很珍惜工作机会，工作非常努力。这是麦的聪明之处。

分析完以上大家可能觉得麦的确聪明，但我们也应该注意到重这样一个问题，无论是打工学生还是下岗女工，但他们都属于缺乏相应的职业教育和素质的群体。他们的工作经验和水平要适应麦当劳的方式都有难度，麦当劳是怎么解决这个问题的呢，更聪明的是麦当劳的制度管理：他们需要什么样的文明用语，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有详细又严格的规定，你去了只要照做就可以，这样造就了一批高度协同标准化的工作队伍和工作流程。他们靠的就是制度。

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 制度的出现是基于人性本恶的理论假设的。这是西方重视法制法治，东方重视人治的重要原因。人性本恶论认为人本身就有犯罪的倾向，人本来在伊甸园里过的好好的，非要犯贱偷苹果吃，所以说人天生就是有罪的，简单说没什么人是天生的好人，所以一定要设计制度来监督他；而东方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“别把人想的那么坏”等等，所以东方人更重视人治。新家坡银行职员每年都有强制性的休假，并非完全为了员工的身体，还有一个重要原因是休假期间要交钥匙，方便查账。这点和我国就不一样了，往往中国是管理钱的人从没得到有效监督，等他们把钱都贪污没了，仓库空了大家都不知道。这不得不说是与我们没有一个规范统一的制度有关系。

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2 机制是一种制度安排，通过他可以产生一种自发的次序，机制解决的是活力问题。 用友以前的员工用餐是靠自己的食堂，饭菜和服务质量都不好，大家对其意见很大，换人、罚款都没起到良好的作用。后来老总王文京想个办法：自己食堂不开了，找来三家送餐公司，在公司卖饭，每月结算销售额最小的离开，有效的解决了问题。

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3 文化，文化解决的是寿命问题。哈佛做过一个调查，1520年前成立的组织，现在还

存在的只有大学和宗教组织。而这两种组织是最有文化的。这点也可以从元朝与清朝的对比来看，当时的元朝武力在世界都是第一的，横扫亚欧大陆，疆土面积之大空前绝后，但只存在了很短的时间。同为少数民族的清朝统治者，非常重视文化，他们的几代皇帝汉族文化的造诣都很高，有效的解决了文化问题，如果没有外敌入侵，清朝的统治还会更长。隋唐的情况也有类似之处。

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文化的目的就是要占领组织成员的精神生活。张瑞敏说海尔的成功是文化的成功。制定制度、制度决定行为、行为日久成为习惯、习惯成为文化。

重视制度、机制、文化，依靠间接方式推动工作，是领导者的又一个必备素质。

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五、心理满足方式的变化

 一个业务人员只要做到敬业、乐群，在一个组织里生存就没有问题。而领导是分配资源的人，想让每个人喜欢非常难。鲍威尔说，如果你的下属都说你好，那说明你推进工作的力度不够。领导者在受人喜欢和受人尊敬中间应该选择后者。普京说我不希望我的人民热爱我，我只希望我的人民尊重我。普京管理这么大的一个国家，如果想每个人都喜欢的，那他的工作很难开展。意大利著名政治学家马基雅维利说，“君主应该让人害怕尔不是让人喜欢”，也是这个道理。

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同时，对一个领导来说，要用下属的成功来满足自己，把更多的光环给下属而不是自己。走到领导岗位，远离一线，也远离了很多直接的成就感和风光的机会，看到下属的光辉自己心理痒痒，这是人之常情，但作为一个领导，一定要克制自己的表现欲。否则就会有人说你心胸狭隘，失去下午的尊重和配合。

良将无赫赫之功

组织中的业务人员或专业工作者，大家占有资源的机会是均等地，我能做出成绩你做不出来，是你自己的问题，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，摆不到桌上来。但领导就不一样了，领导与别人占有资源的机会是不均等地，你是分配资源的人，机会也是一种资源。如果你在领导岗位上，还很在意个人业绩的话，你肯定会有意无意的动用组织的资源给个人建功立业服务。更严重的是，你若在意个人业绩的话，你就会有一种与下属比试的心理出现。这样，你对能力强的下属就会有一种说不清道不明的心里别扭。你会不愿去用能力强的人，能力强的人在你手下也呆不下去。

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项羽是个典型的业务人员心态的领导，十分在意个人业绩，在意个人功名。所以险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都将印章在自己袖子里抠了又抠，直到字都快看不见了才很不情愿的盖下去。那么多优秀的人员在他手下呆不住，这是原因之一。所以“良将无赫赫之功”，就是这个道理。

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当领导后，要学会将用个人业绩评价自己转变为用他人业绩与组织业绩来评价自己。这是一个革命，对进入领导岗位的人来说，相当一部分人是脱胎换骨的转变，有的人整个领导生涯也难以完成这个转变，从而成为一个失败的领导者。

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有人说，领导就是对人性的超越，此言不虚啊。

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当了领导意味着什么？领导首先意味着责任的增大、职责的转变，而非权利和报酬的提升。转变心态和角色，明白领导者的职责，祝愿大家都能成为一个好教练！

第二篇：从管理者向领导者的五个转变

从管理者向领导者的五个转变

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.从管理者向领导者的五个转变

作者：曼尼库特《决策》2003年10－12月刊

从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。

一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多（这是现实）。这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。大

多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。然而，经验告诉我们，事实并非如此。不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。”（现在很多商学院开设了种种CEO课程，特点是短平快，实质：圈钱）。

但，在现实生活中，这种情况是不会发生的。领导力是一个内在发展的过程，而这些培训项目提供的却是被动的外部指导。领导力的发展是一个强烈的个人的发展过程，尽管外部的投入还是很有价值，但除非针对内在发展设置了补充项目，否则这些培训课程仍然是无效的。正因为如此，我们也就不难理解：为什么不少人都知道何为领导力，但却不能有效地践行领导者的职责。（知易行难）。领导力需要有高度的灵活性去调和各种标准，慢慢形成一个整体的模式。这需要个人的努力，包括忘记在管理者生涯中已经学习、掌握到的很多东西。从一个管理者向一个领导转变，需要做出下述五个层面的转变。

转变一：从 “事实”和“数据”管理向“情感”管理转变（数据＆事实在管理和决策中的重要性勿庸置疑，但是怎么处理数据和直觉等情感的关系是领导者的必修课之一）。

美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。

许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分

析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。

管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。

管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为“不可预知的”和“不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。

转变二：从一个“情感管理者”到“情感触动者”

要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。

领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，Vellore维罗纳基督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。

这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。

领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者

有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。

转变四：从一个现实主义者到一个梦想者

在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个“实践”者，同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个“现实”的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。

领导者不必然是现实主义者或很“实际的”人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。

转变五：从一个完美主义者变成妥协者

管理教育假定从一开始管理者的职责就是最优化利润、收益、股东价值等经济参数。在上面提到的三个参数中，可能出现的两难是，利润的最大化却无法使股东价值最大化。举例来说如果一个产品(如某种药物)经过长时间的高成本研发后，最后发现这种药物可能有副作用，这时公司是继续推出产品，干脆否认；或者继续投入资金去试验、研究；还是退出产品线？这就是短期利益和长期利益的冲突所在。美国的主要烟草公司的长期股东的利益都与坚持反吸烟运动相悖的，今天，他们之中的许多已经被迫在法律诉讼中支付了很大一笔金钱，这些企业早期的行动不也是为了他们的股东吗？

这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。

这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。

管理者的角色转变

以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以“事实”和“数据”为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。

经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，“经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。”所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。

然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激情的领导者的不断努力。

努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样“了解自己”，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！

转变的第二步是“变成你自己”，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。

最后一步是要确定你到底想变成什么样的领导者。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这要求一个反省的对比：一个人是什么、要成为什么？在另一个层面，一个人要成为什么、实际上能够成为什么样的？

第三篇：业务精英挑战书

业务精英们:

XX年的中国diy，给了我们更多挑战自我的空间。为了圆满完成公司12财年各项目标，精诚一致、追求卓越，我们南方大区全体战友谨向你们提出友谊的挑战。

从这一刻开始，我们已经对自己许下一个庄重的承诺:我们已经准备好了!我们南方大区每一位战友都以最昂扬的姿态、最坚定的自信，咬定目标，“；拼”；字当头；精诚一心，全员参战；无间协同，无畏行动；后援到位，保障有力。向市场展示着航嘉业务团队攻坚克险、敢打必胜的决心与信念。

北方大区的业务精英们你们，准备好了吗机遇和挑战从此刻开始并存，是追求卓越还是固步自封是碌碌无为还是出类拔萃北方大区的业务精英们，你们，准备好了吗敢于挑战自我的北方大区业务精英们!许下你们庄重的承诺吧!挑战自我，实践承诺，将从这一刻开始，北方大区的业务精英们，释放你们心中的潜能和激情吧!还有什么比实现自己的承诺更激动人心呢突破你心中的渴望和梦想吧!还有什么比挣脱世俗的束缚，超越自我更令人心潮澎湃的呢XX年，你我将收获的更多、更多!

一、挑战项目:

(一)、将“；精准营销、品牌深固、赢在执行”；细化到业务工作当中去。

1、挑战自己的工作效率和效能，保证及时、准确、有效地提交公司各类报表。(次数统计自4月1日起)名称区域名称黑吉区京津蒙区晋冀区鲁辽区苏豫皖区西北区周工作汇报表月度工作总结表季度计划总结表区域推广费用月度计划月度市场调查表客户拜访登记表月营销案例或工作心得出差申请及总结报告表名称区域名称两湖浙沪区闽赣区华南区西南区周工作汇报表月度工作总结表季度计划总结表区域推广费用月度计划月度市场调查表客户拜访登记表月营销案例或工作心得出差申请及总结报告表

2、发现自己所在区域中的存在的问题，有计划、有措施、有步骤地开展工作，胜不骄、败不馁!(二)、南北大区航嘉产品销售完成情况

1、南、北大区月任务完及实际完成情况。

南、北大区月度任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例较去年增长完成任务代理比率备注(利润贡献比例)电源机箱东立机箱销售额

2、季度任务及实际完成情况南、北大区季度任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例利润贡献比例完成任务代理比率备注(新品推广)电源机箱东立机箱销售额

3、任务各项指标完成情况南、北大区任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例较去年增长完成任务代理比率备注电源机箱东立机箱销售额(三)、渠道拓展

1、省会城市或副省级城市大型装机商每月开拓数量

2、每月、每季协助代理新开拓经销商、装机商数量(含县级市场，见全国区划附件)(四)、品牌建设形象店数量展柜或展架数量门头喷绘数量灯箱数量媒体软文数量推广活动次数七月总数八月九月十月十一月十二月元月二月三月合计

二、挑战赛项目及评判准则:

1、月度优胜奖；

2、季度明星奖；

3、季度渠道开拓奖(区域经理个人)；

4、决胜奖任务指标55分渠道拓展20分品牌建设15分日常工作报表10分备注电源达成20分机箱10分东立机箱15分其它10分八月九月十月十一月十二月元月2月3月天行健，君子当自强不息。成功的路上没有终点，只有一次又一次对目标的征服!通过此次pk，南北大区各位战友齐心协力，携手并肩，打出威风，打出豪气，打出航嘉辉煌灿烂的新明天，我们的总目标是达成航嘉电源350万台、机箱120万台任务。

方大区的战友们，挑战赛开始了，你我就是主角!让我们携起手来，振奋精神，共同迎接新的挑战吧!

第四篇：从基层销售到业务精英样章

第九章、五大工具之计划篇

销售员经常都会以世界首富和尽人皆知的企业家或因为销售而取得成功的伟人而羡慕，也想像他们一样证明自己不悔的人生，如果想取得销售中屈指可数的少数人的成功，可以试着爬世界上最高峰珠穆朗玛峰。世界60亿人中，真正爬上珠峰顶峰的不过几人，即使尝试去登珠峰的也不足万万分之一。所以即使登不上峰顶也没关系，已经比之前的唐古拉山更高，看到的风景也更美，视野也更广阔----最关键的是曾经尝试过，这就够了。很多销售员连尝试的勇气都没有，到老迈之年才后悔年轻时为什么不登下珠峰，可那时已经没有机会了。如果想要去尝试登珠峰的销售员可以继续往下看。

登珠穆朗玛峰绝非儿戏，除了自信（水）、勤奋（食物）和激情（登山鞋）外，销售员还需要其他什么工具呢？首先请想想第一个工具“自信”，别认为攀登珠穆朗玛峰是一个天方夜谭。从1953年5月29,新西兰人希拉里和尼泊尔的夏尔巴人诺盖伊第一个登上珠穆朗玛峰后，就用事实证明：相信自己，这个世界就没有做不成的事！如果想尝试登珠穆朗玛峰，除了需要水、食物、专用的御寒衣物和登山鞋等，最需要的就是要有足够的氧气。珠穆朗玛峰顶峰只有四分之一的氧气密度，没有足够的氧气，就只有死路一条。在登山之前，请先看看有没有准备好氧气，（这里的氧气就是销售中的“计划”）。有了自信、勤奋、激情，如果再加上周密的计划，就一定能成功在望。就攀登珠峰来说销售员需要一个周密的计划，比如：应该先选择一个天气比较好的时间，然后从那里开始？要多久可以休息一次？有没有最快的路？要带多少的食物和水？路上可能遇到什么危险？应该如何解决？

盲目去做，不仅以后会花更多时间来重新计划，更多时根本就不会成功。

阿敏曾先后下过3次的决心要写一本销售教案，可最后都没有实现，因为没有周密的准备和计划，所以写到半路便半途而废。在阿敏下定写教案的决心后，首先花了很长时间用来整理以往的工作笔记和心得，并把以前的培训资料和引据的案例整合汇总为有了这些做基础，写下来才不会担心无话可说，无例可举，无案可依。除此之外阿敏还合理分配写作的时间，每天应该写作的字数和章节，并在每一章前都会先计划出本章的大纲，终于完成了培训教案的撰写计划。

1.计划是为了未雨绸缪，有备无患，防患于未然

如果天只阴沉，并没有下雨，出门用带雨伞吗？很多人都会抱着侥幸心理：看这天应该不会下雨，即使下雨也可以在下雨前赶回来；即使赶不回来，也可以在路边避雨；即使没有避雨的地方，也可以打车回来….张强要去拜访一个约好的客户，天气预报说没有雨，出门前张强特意看了天，虽然阴，却感觉应该不会有雨。更何况想着打车就可以直接到客户公司门口。稍思索一下，张强没带任何雨具便出了门。广州的天气总是多变，没想到还没有到客户公司便已经下起大雨倾盆。很不巧的是路过客户公司要经过一条很长的隧道，因为雨非常大，而隧道的排水远远赶不上，于是雨水已经漫过地面很高。

司机师傅特意下车看了下说：“对不起先生，这水太深，车如果直接下隧道，可能会堵住排气筒，所以您得自己下车走，不过也不算太远，穿过隧道转个完，大概走五分钟就可以到。”

张强一百个不情愿下车，看着外边倾盆般的大雨，真后悔没有带伞出来。可车过不去，只能下车步行而过。顺着隧道边上的高台，小心翼翼的走着。直到隧道的出口，等了片刻，雨却丝毫没有停下的意思，可约好客户下午3点30分到总不能失约。一横心，冒雨冲向客户公司的方向。所有人都会以为客户一定非常感动，然后这单就成交，可事实恰恰相反。

到了客户公司后，张强已经如同落汤鸡一样。客户公司的老总皱着眉，随便的聊了几句，然后看了方案后，很客气的说：“张先生，对不起，您的方案确实不错，而且也很准时，我很欣赏你的敬业。但是我要让你们公司做营销顾问并负责公司的通信设备，必须要提前准备，如果连要下雨都没有带伞，又怎么让我信服你，信服你领导的团队？假设我这边的通信设备出了问题后再想补

救那就要耽误公司的正常运营，而公司的电话和通信设备决不能停止，哪怕一分钟！我要对我的公司负责，更要对我的员工负责，所以希望有机会再合作。”

张强提起已经湿透的电脑包，给客户鞠了一躬：“对不起，耽误了您的时间，如果有可能希望以后有机会合作。”因为没有带伞，不仅淋了雨，张强还失去能占到公司总业绩5%用量的一个大客户。

太多巧合，偶然中却有必然。很多销售员会想这个老总是不是有些太“讲究”，张强是为了准时到才会淋雨，如果晚半个钟或许就不用淋雨，更何况他曾经想过要带伞。可静下心来想想，这个客户的通信设备非常重要，因为客户公司有600多条电话线和一个大型的交换机系统，确实不能半点马虎，老总的严格是公司的负责。而张强呢，一把小小的伞，完全可以把伞放到电脑包，或者拿在手里。这点小小的事情都不在乎，还怎么去处理更大的事情？

丢了一个客户，张强在以后有了明确的计划：不管天气如何，只要出门，能带伞必带伞。淋了雨，可能耽误客户的时间，更有可能让自己感冒着凉，为什么不有备无患呢？

经常看到销售员遇到这样的问题：约好客户去面谈，拿出资料时才发现怎么协议没带来？电话销售时，客户问某某型号的产品多少钱？“哦„您稍等，让我找找报价单”„出发之前，详细的计划加上再次检查确认，不要让客户等待，不要给客户拒绝的理由。销售员在销售过程中不是经常受到客户这样的拒绝：对不起，我很忙，我没有时间..当客户发现销售员粗心大意、丢三落四时还会对销售员的能力产生怀疑；当销售员让客户等待找报价单时，客户会觉得耽误了宝贵时间，一个连自己的产品都不了解的销售员，拿什么让客户相信？

2.计划是为了让收获大于付出；

愚公移山的故事很多人都耳熟能详。愚公坚忍不拔的精神，感染了一代又一代的中国人，一直流传至今。当大家都在为愚公精神而感慨时，有没有想过愚公移山大可不必如此，先来看看愚公付出什么，又得到什么。

为了移山愚公花了一辈子努力奋斗，把美好的一生都献给了“移山事业”，更甚者：“子又生孙，孙又生子，子又有孙，孙又有子，子子孙孙无穷尽也”，愚公的子孙后代也为了移掉门前的山整日劳作，不辞辛苦。可是人生一世，草木一春，难道人生就是为移山而活吗？不就是门前的一座山吗？为什么不考虑搬家，如果愚公直接搬到山的前面，只需要1天的时间就可以把门前的山“搬走”，移山不就是为了不让山挡住出门的路吗？为了自己的一个心愿，让子孙后代劳苦一生，真的值得吗？再试想，如果愚公移山不能感动上天，没有山神的帮忙，那“孙又有子，子又有孙…”岂不是更多的要为移山而生，为移山而死，享受不到生活的乐趣？

假如愚公能在移山前就有一个周密的计划和思考：为什么要移山，想要达到什么目的，移山是否是最好的处理方式…或许把家搬到山后面就可以达成初愿。换个角度想，搬家难道不也是“移山”吗？搬家后山已经在门后面，不也是达到愚公的要求吗？是否真的有必要一钳一担的终日劳苦？所以愚公精神可嘉，行为却有待斟酌。虽然愚公老先生得到世人的称赞和敬仰，但这却是“绕了远路求结果”，付出大于收获，或者说“得不偿失”。因为缺少计划和分析，而让子孙后代辛苦一生，不知人间乐趣。相信愚公的子孙也并不乐意移山，不过是迫于祖上的规定。

周密的计划，行动前的分析，是为了让收获大于付出，也就是现在公司管理中的“可行性报告”。一件事可行与否，必须要分析公司的现状和改进后的结果，看是否有必要，并分析出解决问题最有效的方案，否则只会越走越远。南辕北辙，马越快，带的盘缠越多，却会离目的地越来越远。为了快速的成单，而一味的追求数量，没有预约就直接上门拜访，甚至于没有对客户的公司和领导有一个详细了解，结果不是被拒之门外就是白跑一趟。本意是想成功，可结果却是浪费了一天，不仅身体累，反而没有任何收获。想想看是不是没有计划好就已经去做的事是“无用功”？

3.计划是为了跟得上变化

不知道是谁在什么时候说过“计划赶不上变化”这句话。人的力量确实有限，而世事却难以琢磨。计划好的事情多数因为外界环境、时间误差、突发事件等临时问题而不得不及时改变。可在销售

中说“计划赶不上变化”就是销售员逃脱失败的借口！因为在销售工作中，计划是要“背天而行”，就是要让计划赶得上变化。

巨人集团的董事长史玉柱先生，从中国首富到中国首负再到中国首富，演绎了商场中一个非常著名的神话传说。从首富到首负源于闻名中国的烂尾楼“巨人大厦”。20世纪90年代，商界名流几乎人人皆知。从最初的18层、38层、54层，巨人大厦的层数一改再改。1994年年初，巨人大厦正式开工。典礼当天，珠海市长、市委书记都在现场。史玉柱过于激动，认为54层并不算真正的“高层”，竟然说出：巨人大厦要建64层！当时中国最高的大楼是63层。而且现在的经济条件和之前相比有天壤之别。十年前我们只有扇子，而现在很多家都有空调；十年前自行车是主流，现在路上遍地都是汽车；十年前，一个大哥大需要几千元，而现在很小的手机只需几百元；„ 如果你还是想象不到，请回去问问自己父母，就可以知道巨人大厦的64层是一个什么概念！巨人集团的历程:

1992年巨人落户珠海，因为年销售过亿，成为珠海数一数二的大企业。珠海市政府对巨人照顾有加，巨人资产很快就达到3亿。具有商业头脑的史玉柱又开始巨人电脑、财务软件、保健品、服装、化妆品等各行业的投资。

1993年，巨人集团仅是手写电脑销售额达到3.6亿，成为仅次于四通的中国第二大民营高科技龙头企业。作为支持，珠海市政府批给史玉柱一块地皮，巨人准备盖一座18层的办公楼。在大厦的图纸设计完成后，珠海市市长梁广大希望史玉柱能建立中国第一高楼，并以125元/㎡的超低价批给巨人3万多平方土地。在梁广大的安排下，李鹏、胡锦涛、朱镕基等国家领导人先后到巨人参观。64层的高楼，初步计算需要12亿，而此时的巨人集团仅仅有几亿现金。

1994年，巨人通过卖“楼花”又淘来1亿多人民币。巨人大厦一共打了68根桩，最短的68米，最长的82米，仅是打桩完成就花费将近一个亿。

1995年，巨人投资的12种保健品中脑黄金成为新的摇钱树。史玉柱又在巨人大厦中投入1亿多。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定把“脑黄金”的所有资金全部调往巨人大厦。此时脑黄金每年都可以给巨人贡献1个多亿利润。史玉柱想：先用“脑黄金”的钱盖到20层，装修好，卖掉再继续盖上去。没想到，“脑黄金”由于资金抽取过多，加上管理不善，最终也惨淡的退出市场。

1997年，巨人大厦未按期完工，购楼花者天天上门要求退款，媒体也铺天盖地宣传巨人资金告急。不久，巨人大厦停工。

----（数据摘自网络）因为资金告急，巨人集团轰然倒塌。史玉柱从中国首富被媒体和国人笑称为“中国首负”。因为当初卖楼花的钱，史玉柱欠账2亿元，成为中国最穷的人。后来依靠“脑白金”和史玉柱先生聪慧的商业头脑，巨人才得以翻身，并再次登上胡润排行榜。史玉柱先生的遭遇在商业界也广为流传，成为毋庸置疑的“商业神话”。

巨人为什么会有这样的遭遇？为什么说计划赶不上变化？我觉得原因如下：

1》、自我估计过高：史玉柱曾想把巨人做成中国的IBM，目标之高，口气之大可见一般； 2》、过分依赖经验：以为地产界的卖“楼花”可以成为巨人大厦的建筑基础；

3》、及时信息缺乏：1993年香港的楼花可以买到1万多港币，可94年开始跌入低潮； 4》、目标定位错误：过分讲究名利、效果，忘记了巨人的赢利点和建造巨人大厦的初衷；

5》、自然因素影响：如果当初不是梁广大先生的突然换岗，巨人就可以得到贷款，继续建下去； 6》、实行周期太长：投入的资金与回收的盈利时间间隔太久；

如果说巨人从此一蹶不振，那确认是“计划赶不上变化”，可在短短的十几年内，史玉柱先生同样通过保健品“脑白金”及网络游戏《征途》重新登上中国首富的宝座。几年里他不仅还清了所有的欠款，而且让巨人网络在2007年于纳斯达克成功上市。如果说巨人的“倒塌”是必然，那史玉柱的再次雄起，也一定不是偶然！

经过大起大落，史玉柱的霸气隐藏了很多，因为他知道自己曾经有多么风光，又是怎样的没落。不经历大起大落的人决不会感受到。现在巨人又成为国内的大企业，而史玉柱的再次成功证明：只要“居安思危、应急方案、迅速处理”就可以“起死回生，立于不败之地”。

周密的计划，是为了赶得上变化，为了“以不变应万变”。

销售中，你有这样的情况吗？

没有了解客户的情况，就急匆匆的去面谈？

拿着客户资料，没有详细分析，直接开始打电话？

客户问起报价、产品信息时才慌忙找资料？

客户要方案，无从入手？

面谈完成（或挂掉电话后），才想起是不是忘了很重要的话，没跟客户说？

当时怎么没有想起，这样的解释可能会更好？

…….第三章中曾经说过销售是在：正确的时间、正确的地点、通过正确的方式，把产品信息正确的传递给正确的人！而计划就是需要了解如何在最短的时间，最有效的把自己的产品信息传递给客户，并在最短时间内成交。所以计划非常重要。

怎么合理安排计划

1、拨打电话前准备-客户的详细资料，纸，笔，公司的产品资料，报价等

2、上门拜访前，对客户的公司信息了解，并尽可能了解到面谈客户的个人爱好及相关信息；

2、后期的意向客户跟进-多长时间应该跟进，如何解决客户担心问题或客户疑问；

3、成交客户后期维护-我还能为客户再做些什么？把客户做成朋友；

4、给自己制定计划、季度计划、月计划、周计划、日计划，并把计划变成文字，定时查看所制定的计划是否完成或在完成当中；

5、记住在跟进客户中的问题并及时解决，不要在同一个问题上摔倒两次；

请思考以下问题：

1、你对计划的看法；

2、你是否能有计划的工作；

3、你如何培养自己计划的习惯；

第五篇：从管理者到领导者

从管理者到领导者

2006年12月20日 8:25来源：慧聪网企业管理频道

杰克·维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，两人都从不同的角度、不约而同的强调了领导的重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底领导和管理有何区别？为什么维尔奇和布热津斯基都那么强调领导的重要性呢？领导和管理的区别

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。管理比较注意细节，注意手段，注意技术的应用。

相对应的是，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是刚性的，领导则是柔性的，管理是共性的，领导则是个性的；管理是重制度的，领导则是重德治的；管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的。

从管理到领导

在80年代享受了长达10多年的繁荣的日本经济，在90年代，却遭受了10多年的萧条，甚至于今天仍然没有完全复苏的迹象，东芝、NEC、日立、富士通、三菱5大电子工业公司同时陷入危机；创造奇迹的日本汽车产业，也在风雨飘摇，日产甚至被迫关闭。是什么原因让日本从长期繁荣到长期萧条？

通过分析我们可以发现，促成日本经济奇迹的核心技术，都属于机械技术。日本工业正是在机械技术最精致的顶峰上产生了繁荣，但随着信息时代的来临，面临数字技术的两次跳跃式的发展，日本经济发展产生了断裂。日本没有跳过去，日本没有产生比尔.盖茨，问题正是出在管理上，简单的说正是日本从企业到政府管得太多，管的太碎，太细，管了许多不该管、也管不了的事，把创新管死了，违背了信息时代管理规律。韦尔奇提倡的“多一点领导，少一点管理”针对的也就是正向我们阔步走来的信息时代。

1、工业时代的管理是以工作为中心的，它重视对事的管理，重视做事的程序、方式、重视做事的效率。对事的管理越具体越好，越直接越好，对事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科学，越严格。

而信息时代管理是以人为中心的，它重视人、尊重人、关心人；重视人的需求、动机；重视对人的关怀、对人的引导和辅助。对人的领导越灵活越好、越艺术越好。

信息时代是知识时代，核心是人，而不是机器，在信息时代管好不一定管好人，但把人领导好了，则一定能把事做好。

2、工业时代流行的管理是以控制为主要手段的。它往往依赖严格的规章制度，借助管理者的权威和集中的权力，使被管理者俯首听命，按照管理者意志行动。

信息时代的领导是以激励为主要方式的，它借助各种各样的精神的和物质的手段来满足被领导者的需求，激发被领导者的动机，开发被领导者的潜能，引导被领导者的奋斗目标。

3、工业时代流行的管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。而信息时代流行的领导重结果、重目的、重效益、重价值。领导追求的是价值最大化，他给被领导者留下了足够大的创新空间。“高举目的，降低目标”。所以到今天重视目的和价值的领导比重视目标任务的管理更受欢迎。

4、工业时代流行的管理追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。而信息时代流行的领导则追求创新，追求变革，追求突破，管理与常规和秩序不可分，领导与变革和创新紧密相联。

由于管理重秩序，所以管理强调的是共性和刚性，不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理，由于领导重变革，所以领导强调的是个性和柔性，强调根据不同的对象、不同的情境来选择不同的领导方式。

管理科学发展至今，领导已经从管理中相对独立出来，领导和管理已经有着不同的侧重点，有着不同的理念，但这两个概念并不是对立的，只有把二者融合起来，一致起来才能追求最大的效益。

但要明确的是，从科学上来说，管理仍是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，除了领导外，管理还包括计划、组织和控制等内容。

其次，工业时代的管理是控制为重点的，而现代信息时代的管理是应该以领导为重点的，在今天，我们应该追求的是一种领导型的管理。在这个以人为本，个人主体意识张扬的年代，应该凸现领导的作用，加大领导的分量，只有这样才能最大限度的发挥人的智慧和潜能，才能符合信息时代管理规律。

（作者：陈巍，南京陆军指挥学院军队管理学在读硕士研究生。联系电话：

***025-58693891，联系地址：江苏南京龙盘南京陆军指挥学院研究生三队，邮编：210045）