数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划

第一篇：数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划

数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划

——通过数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划

有多少员工才是最优的呢？

对于中小型的企业来说，这个问题并没有太大的意义，因为多一个人或者少两个人并没有太大的影响；但是对于大型的国有企业而言，这个问题的意义就非常深远了。

在过去的几年，很多大型国企用简单且直接的方式回答篇首的问题。通过主辅分离、组织扁平化的一刀切减员后，大型国企的员工规模已经大大缩减，趋于合理。然而，面临未来更加激烈的国内竞争甚至是全球竞争，大型国企的员工规模该如何优化，这个问题恐怕会难倒绝大部分大型国企的人力资源管理者们。

一、困境，在人力资源规划中

这个困难的命题，在企业内部通常被称之为“人力资源规划”，或者是“定岗定编”。那么，传统的人力资源规划是如何开展的呢？对于公司总部，通常倾向于尽量控制人员规模和人工成本，而对于业务单位，则认为人总是不够，所以，传统的人力资源规模基本上是一个谈判和博弈的过程。首先，是公司总部确定企业战略目标，然后子公司根据未来发展规划和经验提出人员需求，最后，人力资源部平衡公司总部和子公司的人员需求预期，得出博弈后而非科学优化的人力资源规划。

为什么会出现这种情况呢？主要原因是存在由信息不对称所引起的沟通障碍。因为人力资源部门对业务不够熟悉，不甚了解业务单位岗位人员配置的规律，也不知道多大的员工规模是最优化的，所以经常会采用买衣服时惯用的讨价还价手段。

那么，有没有更好的人力资源规划手段呢？标杆瞄准(Benchmark)为大型国企的人力资源规划打开了一片新天地。据凯洛格了解，很多大型国企正在或已经大张旗鼓的开展标杆瞄准的工作，其中很重要的一环就是与全球领先同行的劳动生产率/工效对标，并借此为企业未来几年的人员规模/人员效率设定改善目标。

这样做足够充分了吗？并不尽然。工效对标结果只能让国内企业清楚与标杆企业存在差距，但是它并不能得出企业人力资源规划的结果和目标。因为所处环境的不同、资源配备的差异，使得企业人力资源规划的目标在满足前瞻性、挑战性的同时，更重要的是要切合实际、合情合理。举例来说，在煤炭行业，一个高瓦斯、地质复杂的矿井，在同等设备条件和产量水平下，它的人员规模肯定比低瓦斯、地质简单的高效矿井要多得多，所以如果简单的根据对标结果来设定人力资源规划目标，结果肯定是无法操作。

二、方法论，以AA公司为例

凯洛格开发了一套科学的方法论，以通过数量建模实现科学、合理的企业人力资源规划，并使人力资源规划工作成为人力资源部门与业务单位无障碍沟通的桥梁，成为公司/业务单位提升生产效率的量化依据。

以AA公司为例，该企业是国际上最大的能源企业之一，凯洛格以AA公司下属各煤矿的生产效率为自变量，其他相关因素为变量，然后建立多元回归模型，从而确定各煤矿未来几年最优化的人员规模，再通过自下而上的效率研究分解确定具体职位族的人员配置，其主要步骤如下：

1、生产单位等级划分

分级管理是凯洛格人力资源规划方法论的基础。

正如前文所述，标杆瞄准最大的问题就是忽视对标企业之间的具体环境和资源配备的差异性，导致使对标结果丧失应有的“指示灯”意义。因此，在AA公司的煤炭板块人力资源规划工作中，凯洛格在深入调研后，以开拓方式、装备水平等客观且无法量化的差异点作为衡量要素，对AA公司下属的井工矿进行分级，以保证同一级别的煤矿群能够应用相同的数量模型。

2、生产单位人员数量建模

数量建模是该项目的核心。凯洛格应用海外数据资源，选取美国/澳洲/南非工效最高的井工矿与AA公司的煤矿进行对标，并先后三次深入AA公司各煤矿进行调研，收集和核对各煤矿03年以来几十组指标的数以万计的原始数据，不放过任何可能影响原煤工效的因素，最终选择了22个指标作为建模的变量。

在此基础上，凯洛格应用SPSS和EVIEWS专业统计工具进行相关性分析，进一步确定了影响原煤工效最重要的六大因素(如产量、回采单产等)，最终建立了拟合优度高达96%，以原煤工效为自变量、以六大因素为变量的多元线性回归模型。

3、生产单位职位族效率研究

数量建模是自上而下测算生产单位人员总量的科学依据，但是再精确的模型也存在误差，因此，凯洛格通过自下而上的职位族效率研究，与数量模型结果互相验证，从而确定科学且切合实际的人力资源配置规律。

在AA公司，凯洛格将煤矿板块的岗位划分为采煤、掘进、机运、设备维修等若干职位族，并深入开展效率研究，分析确定各职位族的人员配置规律。如采煤职位族，它的人员配置主要以设备标准操作人数和倒班数有关，从而我们可以确定，当设备数量或者倒班制度发生变化时，采煤职位族的人员规模将发生相应比例的人员调整。

4、板块人力资源规划

在数量建模和职位族效率研究的基础上，凯洛格开展第二次数据收集工作。与第一次数据收集不同，这一次是要求AA公司各煤矿估算未来三年六大模型变量的发展趋势，以及各职位族人员配置因素的变化情况，并据此完成AA公司煤矿板块的人力资源数量和结构规划工作。

三、量化，科学的基石

应用数量建模的人力资源规划工作蕴含着深刻的意义。数量建模的应用真正为人力资源部门和业务单位之间架起沟通的桥梁。通过数量建模，人力资源部门能够理解影响工效的几乎所有因素，并且能非常深刻地理解各因素与工效的相关度高低，因此，当业务单位提出人员需求时，人力资源部门完全能够使用量化的业务术语与业务单位无障碍沟通，从而指导业务单位的人力资源规划。

另一方面，数量建模还为企业提升劳动生产率提供了量化标尺和路径。例如，AA公司提出各煤矿原煤工效每年增长10%的目标，因为数量模型的存在，AA公司会非常清楚原煤工效的增长与六大因素之间存在的量化关系，这样AA公司的工效增长目标就能够清晰的量化分解为各因素的发展目标，这正是战略化为行动的最佳体现。

总之，对于大型国企，尤其对于能源行业、电信行业、金融行业等人员规模庞大、分支机构众多的大型国企来说，数量建模为企业人员规模的优化配置提供了科学、切实可行的工作思路，并富有深远的战略性意义。

第二篇：合理制定人力资源规划

合理制定人力资源规划

发布时间:2011-11-11 10:42:25文章出处:中国乡镇企业报作者:田天民

有些公司的人力资源部经理整天忙忙碌碌，为公司里的事忙得焦头烂额，之所以导致这种局面：一是岗位职责界定不清，人员冗余；二是人员没有合理配置，人才浪费；三是没有形成人才梯队，人才储备不足；四是人员素质不高，缺少发展动力。

而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，以及制定过程，缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。因此，如果解决了人力资源规划问题，其它问题也就解决了。那么如何制定人力资源规划呢？

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？

人力资源规划编制具体有以下几个步骤：制定职务编写计划，根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容；根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成；预测人员需求，根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求；确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时刻的供给情况；制定培训计划，为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的；制定人力资源管理政策调整计划，计划中应明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等；编写人力资源部费用预算，其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算；关键任务的风险分析及对策，每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。

第三篇：企业人力资源管理制度规划

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三、企业人力资源管理制度规划

1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求：

(1)

将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。

(2)

从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

(3)

企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

(4)

企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

(5)

企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。(6)

必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

2、人力资源管理制度的基本结构

（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

（4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。）（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

（7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

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（8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做出必要的说明。

3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。

4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。

四、审核人力资源管理费用预算

1、审核人力资源管理费用预算的基本程序

（1）在审核下一的人力资源管理费用预算时，道德要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

（2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。

2、审核人力资源管理费用预算的基本要求（1）确保人力资源管理费用的准确性

1）关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线（即基准线、预警线和控制下线）来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业与员工双方的各自的佥权益。

2）定期进行劳动力工资水平的市场调查 3）关注消费者物价指数（2）进行比较分析

（3）人力资源管理费用预算公式“算了再干”收入-利润=成本“干了再算”收入-成本=利润

3、审核人力资源管理部门的费用预算

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第四篇：企业如何进行人力资源规划

企业如何进行人力资源规划

现在就把在人力资源规划中的心得与大家一起沟通一下。

一、要与企业的管理者探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的必要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。这样才能取得工作开展的保障。

二、多沟通，首先与管理者沟通企业发展的战略目标，清楚的知道企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况。

以上这两点是我们作好人力资源规划的必要准备。因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

人力资源规划的目的是什么呢？无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人员工作；同时合理利用现有人员。所以我们制订出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

制订人力资源规划的步骤。

一、首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告对人员进行盘点，列出企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，陈述出公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

二、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。而且企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，职务编写是一项一直延续的工作。

三、预测人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和各层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

四、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工已经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训的过程，而且如果是提升调动，还可以大大的增加员工的积极性。但外部招聘也不是不可行，如果招到适合的人选也会给企业带来好的效果。

五、编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

六、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

七、编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用。

怎样才能制订出合理，有效的人力资源规划呢？

一、周期不易太长，以半年或一年为佳。因为企业的发展是在不断变化的，而且变化是在随时的，如果判断分析不利，可能做出的规划并无用处，所以周期短不仅比较容易预计，可行性高，而且能够提高规划的有效性。

二、核查现有人力资源情况。看现有人员的工作饱和度，以及缺口人员的重要性。首先看内部是否有人员能够不失本职的情况下顶替缺口，这样才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本。

三、作足人力需求的预测和供给预测。结合企业的战略规划，预测出未来半年至一年的人员增涨情况，同时作好人员临时离职的风险准备。根据需招聘人员的数量制订便捷、可靠、低成本的招聘办法。

四、起草规划，合理匹配供需。

五、执行规划，并实施监控。HR人员在制订规划的同时应该清楚的记得每一项内容，规划的执行力更多的也在于HR人员的带头和催促，但自己首先要具有原则性。

六、评估规划的合理和有效性。在执行的过程中摸索不足。HR工作是否能顺利的开展是评估规划是否合理和有效的最好依据。

第五篇：怎么做企业人力资源规划

怎么做企业人力资源规划

作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，企业人力资源规划最通俗的理解就是“3＋1”。

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

企业人力资源规划人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

企业人力资源规划人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

企业人力资源规划结构比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

企业人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，企业人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，企业人力资源规划thldl.org.cn的执行方案是整个企业人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。企业人力资源规划的重点是什么？企业人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：学习培训机制学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往

片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫痪了。

薪酬福利薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业（除了极少数企业，例如投行里的高盛）会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于企业人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。

企业文化这里所指的企业文化不是指企业去做企业文化咨询。严格意义上说，企业文化不是“做”出来的，而是通过点点滴滴的细微之处沉淀出来的。对于企业人力资源规划而言，显然不能去直接“设计”公司的企业文化，但可以在一定程度上营造某种有利于人才的聚集和成长的氛围与环境，并在相应的制度上做配套，以强化这种氛围或环境。