试论如何做好项目管理中的技术管理

第一篇：试论如何做好项目管理中的技术管理

论文关键词：施工企业 工程技术管理

论文摘 要：工程技术管理是施工企业实行经理负责制进行工程建设管理的一项重要工作，是快速、优质、低耗地建成工程项目的重要保证。本文结合施工企业实际，对工程技术管理工作进行了一系列的探讨，可供参考。

引言

建筑工程施工企业的工程技术管理，既是一个老生常谈问题，同时也是一个不易解决好的问题。因为工程技术管理贯穿于工程施工到竣工的各个阶段，在工程施工的全过程中，对工程施工的各项技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制。那么在施工企业中又当如何做好工程技术管理工作呢？完善技术管理体制，强化总工程师为首的技术指挥系统

建筑工程施工是一门自然科学与社会科学融为一体，多学科相互交叉渗透的科学技术。这就要求采取果断决策，确定企业的科技长远规划和近期的技术引进、改造。总工程师既是科技工作的指挥者, 又是实践者。应当把总工放在企业技术进步的突出位置，让总工直接参与企业的重大决策。总工的意见和建议，应被企业领导决策层高度重视, 并得到尊重。在原则、决策确定之后，就放手让总工独立负责地开展工作，不干涉其正常的业务活动。

1.1 要明确总工程师的职权范围 总工程师是施工企业领导成员，全面负责施工技术，并协理行政主管领导做好施工管理工作。从现代管理角度考虑，总工程师必须具备参谋职权、职能职权和直接职权，并在管理职能上三种职权为一整体。

1.2 明确总工程师办公室的任务 总工程师办公室的重要任务是对科技成果转化应用的发展研究，也是组织研究审定全局性施工方案、科技宏观决策的工作机构；并且是组织实施长期、近期技术发展规划, 技术供应、年度计划、技术改造、科研项目，推行标准化，实现全面质量管理和科技成果鉴定的综合管理机构;又是预测技术、科技发展、技术经济等情报研究的咨询参谋机构。明确工程项目部主任工程师的主要职责

2.1 开工前的工作 首先是熟悉施工图纸及设计文件；核对图纸在内容上是否一致；施工图纸各组成部分之间有无矛盾；总体图及与其相关的结构图在尺寸、座标、高程方面是否一致;主要单元工程量及主要材料数量、规格是否正确;注意专用图纸与通用图纸在衔接方面有无矛盾及缺陷;了解图纸中采用的新标准、新工艺、新技术内容;并查阅有关技术资料, 召开研讨会,制定出技术措施方案;发现问题及时向设计、监理部门汇报研究, 求得合理解决。主任工程师还应及时将图纸、设计文件等及时向现场施工的工程技术人员进行技术交底, 同时制定出本工程项目施工技术要求实施细则。

2.2 编制施工组织设计 施工组织设计的主要内容应包括工程概述, 各工程项目的施工方法和施工程序, 专项(如基础处理、水下混凝土等)施工工艺与施工方法, 施工总进度计划, 关键性主体工程部位的施工措施, 施工场地(如机械、供水、供风、供电、通讯及场内交通等)布置, 施工总平面布置, 工程合理化建议等。同时, 现场施工组织设计报告不同于投标文件, 它要求更具体、详尽, 而且还要经过甲方的讨论和审议认可后方能实施。编制施工组织设计的主要依据是: 工程承包合同, 施工图纸, 招投标书, 工程项目年度计划, 工程地质勘测报告及地形测量控制网, 国家行业规范、标准, 业主及设计部门发布的工程文件, 有关新技术新工艺的资料及类似工程的经验资料等。施工组织设计应密切结合本企业的实际, 充分利用现存周转性材料、设备, 降低工程成本;用网络图绘制的工程进度计划, 要结合实际能力及承包合同工期要求, 并留一定余地, 注意交叉安排施工, 协调劳动程序和强度;主要工作要制定出几套施工方案, 以便选择利用。施组设计, 初稿要组织有关领导、技术人员共同研究论证, 提出修改意见, 最后补充完善。施组设计应报工程局总工程师办公室和工程

技术处审批或备案, 争取上一级技术领导、技术管理部门的指导和支持。

2.3 认真组织好现场施工技术管理 主任工程师作为工程项目的技术负责人, 施工中应注意抓好工程质量、进度、成本3 方面的管理,技术工作必须密切围绕生产任务和经济效益这个课题来进行。

2.3.1 关于工程质量目标的控制与管理 工程质量目标的控制管理是以工程合同文件的质量条款为准则的。当工程质量与企业利益发生冲突时, 主任工程师有责任寻找解决问题的途径, 如二者不能协调, 应服从于“质量第一”的原则。原材料、成品材料及半成品材料进场应严格实行质量控制。施工中因管理失误造成的工程质量问题, 不论其问题严重与否, 都应认真对待, 制定好处理方案。同时, 及时邀请监理工程师、设计代表等部门检查指导工程质量, 并参加阶段性验收。2.3.2 关于工程进度管理 主任工程师必须按照规定的进度目标, 全面执行施工进度计划。针对某些工作的实际进度, 及时调整好后续工作的进度计划安排;随时注意单元工程形象进度以及施工能力、设备、材料供应情况。对有分包的工程项目, 应注意协调双方有工序衔接关系的工作面的施工, 不能影响整体工期目标。遇有不可抗拒灾害, 应将所造成的损失情况及补求措施报送监理工程师, 并按工程索赔程序合理索赔。

2.3.3 关于工程成本的管理 工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下, 采取有效措施, 降低工程成本。主任工程师要经常注意材料检查, 工程上各道工序自检, 新技术、新工艺推广应用情况, 以及对工程成本有影响的技术管理。

2.3.4 竣工资料整理及技术资料的归档 工程竣工验收, 是在合同履行结束时由乙方向甲方提出竣工验收报告, 对完成的工程全面进行鉴定,并决定是否具备工程移交条件的验收。其验收内容比阶段验收更广泛, 它包括合同文件的所有条件, 所提供的竣工资料也更全面具体。如竣工图及工程清单、竣工照片、录相记录、施工过程资料、施工总结、大事记、施工原始记录、开仓证、实施进度及措施记录、隐蔽工程验收证书、材料设备质量检查、试验资料、质量事故及处理记录、原型观测设备仪器及埋设、调试、观测记录及成果分析、竣工决算、各项技术经济指标分析、三材决算资料和修改设计通知等。甲方在乙方提出竣工报告后进行逐项审核, 并定期办完验收手续,最后签署工程验收证书, 并确定实际竣工日期, 力争做到“工程完、资料齐、结算清、不留尾巴”。关于工程技术管理工作

施工企业的工程技术管理, 是一项系统工程, 在施工全过程中的进度控制、工程投资控制和质量控制等各个方面都起着重要作用, 可以说是施工中各项管理的龙头。

3.1 重视人的作用 加强工程技术管理队伍的建设工程技术管理是一项以人为中心的活动, 尽快实现由以物为中心的传统管理向以人为中心的现代管理的转变, 是建立现代企业制的迫切需要, 也是现代管理的客观要求。要充分发挥专业技术人员的聪明才智, 最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性, 真正做到知人善任, 尊贤重士。同时充分了解和认识技术活动的内在规律, 按技术规律和客观规律办事, 才能达到工程技术管理工作的最终目的, 优质、高效、低耗地进行工程建设。这就要求工程技术人员要有较高的素质, 做到一专多能, 既要有较全面的专业知识, 又要能掌握几种技能, 做到动手(做内业)和动口(现场协调管理)能力并重。企业要致力于培养和建设一支既懂技术, 又懂经济, 理论同实践相结合, 且具有奉献精神的工程技术管理队伍, 形成集体优势, 充分发挥人力资源的潜能, 以适应市场竞争和社会发展的需要。

3.2 积极推行现代化管理手段 在建筑工程实行业主负责、招标承包的新体制下, 随着市场的激烈竞争和施工技术的不断进步, 对工程技术管理提出了更新更高的要求。因此, 必须紧跟时代的步伐, 在工程技术管理中不断吸取他人的经验, 充分利用现代化管理手段。在实际工作中, 广泛推行网络计划技术、成本控制与分析技术、进展报告技术、数理统计和运筹学等现代管理工具。引进和

开发先进的软件, 利用计算机进行管理, 建立工程技术管理信息系统, 促进工程技术管理工作的发展, 提高企业的技术水平和经济效益。

3.3 切实加强施工技术资料的积累和技术储备 对于一个大中型的建筑施工企业, 施工技术资料的积累和技术储备, 是一项十分重要的工作。施工技术资料积累的内容, 大体上可以归纳为

(1)工程建设承包合同、协议及补充意见;(2)施工物象凭证(如设计图、说明书、修改设计通知、图纸会审纪要等);(3)施工质量保证资料;(4)竣工资料;(5)实现合同标的手段、措施和方法。结语

建筑工程技术管理是一项贯穿于整个工程的、需要企业长期坚持的工作，其对于企业的生存发展有着重要的影响。施工企业必须充分认识到技术管理工作的重要性，通过技术管理体系的建立、人才的培养为工程质量控制打下坚实的基础，为企业发展打下坚实的基础，为企业经济效益最大化打下坚实的基础。

第二篇：项目管理中的技术管理

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质检单位会大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。

因此，项目选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师，这一点很重要；根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。

技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建立好台帐；工程各子项目开工前，总工要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排，安全质量措施等进行技术交底，对施工队（工班）的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中.技术资料要完整、真实、清晰、及时，指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料，整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据；技术人员要积极学习和推进四新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。

第三篇：项目技术管理工作总结

项目技术管理经验总结

西柏坡高速公路二环路至霍寨段工程田家庄互通主线起讫里程为K2+177.422～K3+330.866，全长1.153Km。匝道桥起讫里程为： ZB：K0+083.330～K0+356.660；Z3：K0+976.897～K1+181.227；Z5：K0+283.378～K0+489.378；桥梁主线左右分幅设计，跨越古城西路、太平河、石太高速公路（含匝道）、京广货迁线。

由于某些客观原因，造成工程开工晚、工期紧、任务重，但是项目从一开始就通过强化施工管理，积极依托科技进步，强化科学工作体系和科技管理基础工作，通过技术进步取得经济效益，节约了成本。

1、方案预控 1.1、总则

正确地选择施工方案是降低工程成本的关键所在，方案预控是有效控制施工质量、进度、成本的先决条件，方案预控是在对工程项目劳、机、材等生产要素的合理组合和对施工过程中的技术方案进行有效地预先谋划、控制过程。

为规范和加强分部的综合管理，建立完善的施工项目管理体系，对项目实施有效管理，组织项目科学施工，确保施工方案有效服务于施工生产，改善施工工艺，降低施工成本，争取最佳效益，实现设计意图，建造精品工程，结合西柏坡高速公路二环路至霍寨段工程项目的具体情况，制定本办法。1.2、领导小组和职责

项目部成立方案预控领导小组，机构组成及职责如下：

1.2.1、领导小组：分部成立以项目经理为组长，总工和项目副经理为副组长的方案预控领导小组，负责各主要项目施工方案优化和方案确定情况下安全、质量、进度、成本的控制情况。领导小组成员如下：

组 长：卫青元（段志凯）

副组长：刘继龙 廉晓安 李振国 姚继斌 李耀峰 陈友元 组 员：黎乙初 谢洞洞 曹学燕 张治国 施学分 王召峰

王胜福 王 强 赵炳申 李耀峰 陈友元 李 生

1.2.2、主要职责

项目经理：负责方案预控项目各项指标的落实，兑现奖惩。

总工程师：负责方案预控项目的立项和审定，主要对重难点工程、控制性工程实行方案预控，保证安全、质量、工期、效益等各项指标的实现，确保预控方案有效、可行。

工程部：根据本工程施工调查资料及设计资料，结合以往同类工程施工的经验、教训，结合本工程特点、薄弱环节及关键控制部位进行方案预测预控分析，从劳、材、机的投入、工序安排、质量、工期要求等入手，对施工方案进行技术预控。

测量班：配合技术人员作好相关预控方案测量数据的收集整理。实验室：为预控方案提供试验检测数据等；

安质部：制定切实可行的质量、安全、环保等各项预控措施，进行过程监督与检查。保障部：制定最佳的物资、设备供应方案、机械维修管理的预控措施等。计划部：各种预控方案的经济分析、核算等。

架子队：落实分部预控方案，提出合理化建议，实现预控目标。1.2.3、施工方案预控的原则

1.2.3.1、保证安全、质量、工期，最大限度的争取经济效益;1.2.3.2、积极采用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程质量，不违背设计意图； 1.2.3.3、满足施工标准要求；

1.2.3.4、成本最低、操作性较强。1.3、预控程序

1.3.1、工程项目开工前，由项目经理负责，总工程师组织相关人员，对现场进行详细施工调查，充分理解与业主签订的合同条款及施工现场的各种自然条件，及时组织有关人员对项目设计文件进行自审和会审，全面了解、掌握设计意图。1.3.2、由项目经理牵头，项目总工程师组织技术人员和相关部门，根据现场情况的变化，根据剩余工期、现有资源对现行施工方案进行分析论证，总确定各专业、各工序的预控项目和预控方案；本项目方案预控重点为67*2m转体桥、40m预制小箱梁等。1.3.3、各部门预控内容

1.3.3.1、技术人员根据项目各个工序不同要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件；针对各种施工方案、施工工艺，确定相应的劳、材、机的投入；建立工程数量台帐，及时办理有关变更。

1.3.3.2、安质部确定满足工程安全、质量、环保要求的预控方案；

1.3.3.3、保障部制定最佳的物资、设备供应方案、机械维修管理的预控方案等。

1.3.3.4、计划部按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额对施工方案进行经济分析比较。

依据上述各部门专项预控要求及内容，形成统一的安全、质量、工期、效益预控目标，经方案预控领导小组讨论通过后，由计划部统一下发实施。

1.3.4、由项目经理牵头组织计划部、保障部、工程部等部门根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出科学合理的比较；根据项目特点、经济投入、安全质量、工期要求等进行综合分析论证，筛选出最优施工方案，并下达实施。

1.3.5、对施工技术含量高、结构特殊、工艺新颖的预控项目，应报请上级项目部或公司组织进行论证。

1.3.6、各责任中心责任人（专业工程技术人员）在审批的施工方案基础上对架子队及施工作业工班下达相应的施工技术交底书，实施现场控制；技术人员深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素。

1.3.7、施工方案预控的重点为实施阶段，在实施施工方案过程中，依据现场情况进行动态控制，不断优化、修改、补充和完善，保证施工方案始终处于最优状态，最大限度地降低工程施工成本。

2、过程控制

过程控制使工程施工过程在职受控状态下进行,确保施工质量符合要求 2.1、施工准备

2.1.1、当公司接到工程中标通知后,工程部根据工程的项目特点、结构类型、施工内容、工期、质量目标等情况及时组织项目部管理人员进场，并及时组织施工队伍，必要时组织产品实现策划。

2.1.2、工程部会同项目部技术人员组织会审工作,以及现场工程质量核实等,并填写《开工报告》。

2.1.3、项目部依据施工图纸和施工组织设计编制材料计划表和设备使用计划，报机械设备管理部审核并组织采购。2.2过程控制

2.2.1、施工计划的控制

2.2.1.1、工程部负责编制公司年、季、月施工计划；项目部依据工程部下达的计划，编制本项目部工程项目的月、旬进度计划。2.2.1.2、工程部每月底组织生产调度会、项目部汇报当月计划完成情况，预计月底完成的情况。公司主管副经理对当月生产计划执行情况及完成状况进行讲评。

2.2.1.3、工程部对日常施工过程实施协调，会同相关部门解决影响施工进度的问题，对重大问题及时报公司主管领导决策。

2.2.1.4、工程部对日常施工计划执行以及完成情况做好记录。2.2.2、技术交底与施工日志

2.2.2.1、项目部技术人员在施工前向施工员、班组长进行书面技术交底，施工员或班组长向操作人员进行技术交底，履行签字手续。

2.2.2.2、项目部技术负责人每天随进度填写施工日志,记录当天发生的质量、生产情况、各专业人员对施工班组的监视情况，施工日志要求内容真实、记录齐全、及时、准确。2.2.2.3、施工过程中出现设计变更、洽谈时由项目部技术负责人进行审核并制定计划及方案指导施工，重大洽商要报告项目经理确认后，由专业工程师进行技术交底，项目经理技术负责人负责设计变更、洽商办理手续，并向有关部门转发，负责监督检查相关部门对原设计图纸进行标识，确定变更内容反馈信息向专业施工人员、施工班组及操作人员交底。

2.2.3、产品的标识和可追溯性按公司有关文件执行。2.2.4、质量通病的防治

2.2.4.1、项目部技术人员在编制《施工组织设计》时，应针对工程需要，确定预防质量通病的项目、部位和主要方法。

2.2.4.2、施工班组严格按照技术交底施工，消除质量通病。

2.2.4.3、质检员对质量通病的项目、部位进行重点检查和控制。2.2.4.4、“三检制”、“试验段”具体执行公司相关规章制度的要求。2.2.4.5、不合格品的处置执行公司相关不合格控制程序的规定要求。2.2.5、关键工序过程控制

2.2.2.1、项目部项目经理及技术负责人、质检负责人把关键工序作为过程控制的重点，具体按本公司产品实现策划输出相关文件，如：质量计划的规定要求执行。

2.2.2.2、在关键工序中,专业技术人员负责提供确认记录，资料员收集确认记录，这些记录包括特殊记录的方法和程序，证明鉴定合格的证据等。2.2.6、特殊工序的过程控制 2.2.6.1特殊工序的识别

项目部按本公司《工程质量管理办法》的要求，确认本工程的特殊施工工序。根据公路工程的特点，特殊工序主要包括：

a）路基工程：软土地基，特殊地段的施工以及相应的隐蔽工程。b）桥梁工程：桩基施工、桥梁板浇预应力以及相应的隐蔽工程。

c）路面工程：稳定土摊铺、面层铺设以及相应的隐蔽工程和附属工程。

d）其它工程：施工图纸及设计中有特殊要求的部位、工序以及对后续施工起关键作用的工序。

2.2.6.2、特殊过程的控制

a）由项目部技术负责人组织对特殊过程能力的预先确认，质检员在特殊过程施工中，按照规定要求及时检查特殊工序的运行情况，重点对工序（过程能力）进行动态确认，资料员负责收集确认记录，对特殊过程实施连续监控，必要时对过程能力进行再确认；

b）根据其特殊性，技术负责人在作业前必须向施工人员进行书面技术交底； c）技术负责人或施工员确认作业人员资格，作业人员按照技术交底组织施工； d）机械员鉴定其机械设备的能力，并确认机械设备操作人员的资格； e）质量检查员按施工方案和质量目标对特殊过程施工进行连续监控，并做好记录； f）项目部负责收集、保存特殊过程中操作人员资格证和机械设备参数记录。2.2.7、材料供应控制,执行公司有关物资采购控制程序。2.2.8、施工工作环境的控制

a）施工现场要建立足够的库房、料场、通暖、供水、供电设施和消防、安全防护措施，保证工作环境符合操作要求和环保要求。

b）季节性施工应编制季节性施工方案，方案要明确、齐全、可行。按方案要求进行质量控制，减少环境、气候对质量的影响或在施工组织设计中予以规定。

c）施工过程的安全控制由项目部负责，安全员负责具体实施。d）具体执行公司有关工作环境控制程序。

2.2.9、业主财产的控制程序执行公司有关财产控制程序。2.2.10、成品保护

a）项目部在编制《施工组织设计》时，制定《成品保护措施》，防止成品污染、丢失、损坏，具体按《成品防护工作程序》的规定要求。

b）技术人员在技术交底中，制定施工项目成品保护的具体要求。

c）施工员合理安排交叉作业，对产品保护情况组织检查，处理产品保护中存在的问题。

d）项目部指定专人负责成品保护工作。2.2.11、隐蔽工程验收

a）隐蔽工程在班组自检合格的基础上，由项目部技术负责人组织验收，项目部相关人员参加，有必要时须通知设计或监理单位参加。隐蔽工程经检查合格后，各相关负责人员在《隐蔽工程检查记录》上签字，方可进入下道工序。

b）分项工程质量在班组自检合格的基础上，由项目部负责人组织有关人员进行评定，专职质量检查员核实。

c）路基、桥梁工程关键部位的质量检验评定，由质检负责人组织相关人员核定，并需报驻地监理或业主，由项目部核查验收；验收合格后方可进入下道工序。2.2.12、工程验收交付与服务

a）单位工程竣工后，由项目部组织工程技术人员进行自检，合格后申请业主或其代表以及相关方组织验收，后报政府质量监督部门备案。

b）工程交付后，工程部制定保修计划及工程回访计划，落实相关方及业主意见，同时按制定的工程回访计划组织实施工程回访，并填写《工程回访记录单》。

3、标准化管理

3.1、管理制度标准化

在现场施工过程中，必须建立简洁、规范、有效的现场作业标准化管理制度，确保施工作业实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。3.1.1、现场作业主要管理制度 3.1.1.1、施工图纸核对制度

收到下发的施工图后，由总工程师组织技术人员（包括作业队的技术负责人和技术员）对设计图纸进行全面核对。如发现施工设计图纸与施工现场实际不符，按图施工无法实现设计的基本意图，应及时汇报，申请设计变更。3.1.1.2、技术交底制度

在每道工序施工前，由总工程师组织，按照施工组织设计及作业指导书，给施工队所有人员进行技术交底，重点突出施工技术措施和质量保证措施，明确质量关键点，并严格控制。3.1.1.3、原材料进场把关制度

对主要材料、半成品、成品进场时，作业队材料员应结合工程施工内容，核对所需材料质保书、合格证、外观质量、品牌规格型号、数量、进场检验情况等，并进行标识。3.1.1.4、材料、设备及构配件管理制度

工程材料、设备、构配件进场后，作业队材料员按照分类、分级实施管理。作业队对施工所需材料、设备及构配件要按照有关存放管理规定严格执行。材料仓库的选址有利于材料的进出和存放，符合防火、防水、防盗、防风、防变质的要求。不合格的材料应及时更换或退货，严禁使用不合格的材料。进场的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。有防潮湿要求的材料，应采取防潮湿措施，并做好标识。有保质期要求的库存材料应定期检查、防止过期，并做好标识。易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。

3.1.1.5、检验批、分项、分部工程质量验收

检验批由作业队技术员自检，技术负责人复检，合格后填写验收单，由质检员进行复检，合格后报请监理工程师检查。签认合格后方准进行下道工序施工。作业队队长、技术员应按规定参与分项、分部工程质量验收。3.1.1.6、成品保护制度

成品保护是保证工程质量的重要环节，作业队根据成品内容和施工范围，划分责任段，落实责任制，制定详细的成品保护措施，确保成品质量。

作业队要派专人负责对成品的保护、保管与标识。

成品在储存、保管过程中，如遇到外界因素或客观条件影响时，作业队要根据实际情况采取相应的保护措施。

成品在储存、保管期间发生损坏或不适用时，看管人员必须予以记录，并及时向作业队队长报告。

3.1.1.7、安全教育培训制度

a）作业队安全员对全体员工要进行经常性的安全意识、安全常识和遵章守纪等教育，班组每天必须开展班前讲话，作业队每周要有一个安全活动日，作业工区每月至少要有一个安全教育日。

b）对新工人必须进行上岗前的安全教育培训，让其熟悉一般的安全常识、劳动纪律和岗位安全技术知识，并经考核合格后方可上岗。

c）特殊工种（如起重机械、电焊工、电工、高空作业等）人员，必须经过专门的安全技术培训并经考试合格，持有合格证才能上岗。3.1.1.8、考核奖惩制度

项目部应根据作业队施工质量、进度、文明施工等情况，建立科学合理的奖惩办法，采用经济手段促使各作业队规范施工，确保工程整体质量与安全。3.1.1.9、安全工作制度

a）组织领导

① 作业队要成立安全工作领导小组，由队长任组长，安全员负责安全工作的日常管理。安全领导小组全面负责安全政策法规的贯彻执行，安全措施的制定与实施，安全检查与落实。

② 班组设义务安全员，协助班组长搞好本班组的安全管理工作。b）安全责任制

① 安全生产责任制是贯彻“管生产必须管安全”的一项基本制度，必须把安全生产责任制贯穿到各类人员的职责范围和岗位责任之中，建立横向到边，纵向到底的安全生产责任制。② 队长对本作业队的安全工作负责，对本队的生产安全和员工施工生产期间的人身安全负有直接的领导和管理责任。

③ 工程技术人员是技术安全工作的责任人，对本队的安全技术工作负责。

④ 每个员工都应积极参加各种安全活动，主动提出安全生产的改进措施，认真学习安全生产知识，自觉遵守安全制度和劳动纪律，保证安全生产。

c）安全管理

① 坚持“管生产必须管安全”的制度，作业队领导在计划、布置、检查、总结、评比生产时，必须同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。同时，要坚持跟班作业，亲临施工现场，把好安全关。

② 努力推行安全系统工程，建立系统安全网络广泛开展全中形的事故预测、预防活动，做好安全生产的超前工作。

③ 坚持定期的安全检查和分析制度，作业队和作业工区应每月组织一次安全工作检查和分析，针对存在的问题，及时制定改进或防范措施。

④ 认真做好季节性劳动保护和惯性事故的预防工作。要针对季节、任务、环境特点，及时采取相应的防范措施，适时组织季节性安全检查，认真落实防暑、防洪、防毒、防火、防台风、防爆等安全措施，同时重点抓好爆破、车辆、电击、物体打击、高空坠物等事故的预防工作。

⑤ 坚持“三工制度”，即：工前交待、工中检查、工后讲评，全体人员必须时时、处处、人人讲安全，保证各项安全措施和规章制度落到实处。

⑥ 严格事故统计上报和安全奖惩制度，发生事故必须及时如实上报，不得无故隐瞒拖延。

3.1.1.10、内业资料管理制度

内业资料管理按公司有关规章制度执行，确保工程内业资料的及时性、真实性、准确性及完整性。

3.2、人员配备标准化

作业队应按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建。

3.2.1、作业队编制与定员设置的原则是精干、高效，满足施工生产和企业发展的需要。作业队编制与定员应保持相对稳定。3.2.2、基本配置

各作业队最低配备：专职队长1人，技术负责1名，技术员2人，质检员1名，安全员1名，试验人员1人，材料员1名，工班长1名，钢筋加工6人，钢筋绑扎4人，电焊工2人，模板工8人，混凝土工4人，普工10人，电工1人。3.2.3、劳务用工

为完成作业队所承担的生产任务，缓解内部劳动力不足，提高生产效率，作业队可以招用农民工或临时工。加强对所用外部劳务的使用与管理，使其成为内部生产力的有益补充是作业队必须认真落实的重要任务。3.2.4、人员配置基本要求

作业队任职必须符合国家及地方相关法律法规及各项规章制度，能够组织完成项目部下达的施工任务，配合项目部做好工程工程施工质量、安全、进度和文明施工，做好作业队基础设施和生活管理等工作。3.3、现场管理标准化

作业队及作业队人员在现场施工过程中必须按照文明施工、环境保护以及安全作业等基本要求，对作业队及作业人员施工过程中质量、安全行为，以及因施工可能引起对施工现场及周边环境、安全的影响应当采取必要的措施，确保施工现场满足环保、安全要求。

3.3.1、基本标准要求 3.3.1.1、封闭管理

在交通便利处设置由专门楼梯作为安全通道。

安全通道下部与混凝土基础底座连接，上部与桥面附属工程预埋钢筋连接。3.3.1.2、人员佩戴

所有参建人员按照管理岗位和施工现场工种的特点，分别佩戴不同颜色的安全帽，管理人员为红色，现场施工人员为黄色，特殊工种为蓝色。

施工作业人员佩戴与岗位工种相对应的安全防护用品。高空作业佩戴安全带，电工佩戴电工手套、绝缘鞋，电焊工佩戴护目镜、绝缘手套。3.3.1.3、宣传环境

施工现场的生产区和主要城镇临近公路和铁路建设相关的醒目处所，应有反映安全生产、文明施工、环境保护、科学管理和展示企业形象的宣传标语。

3.3.1.4、施工现场应设置标识标牌，包括工程施工标识、安全操作规程牌、标准工艺流程牌、安全标志、安全防护。3.3.1.5、机电设备

a）施工现场的混凝土运输车、混凝土泵车、汽车吊、翻斗车等运输车辆，每天（工班）作业完毕，将其清洁后停放在固定停车位内。

b）空压机、发电机大型施工机械，应性能良好，保持清洁，按章操作，工后有序存放在远离桥梁临边的固定区域。强对流天气前，应予以临时固定，防止坠落。

c）电焊机、手砂轮、风炮等小型机电设备，应随时保持性能良好，安全防护装置齐全有效，接地接零可靠，操作规范，摆放整齐，电力线路布置规范，多余电缆圈挂，工后场地清洁。

d）大型和小型施工机电设备均应设置机械标识牌，大型机械设备应有管理制度、运转记录。所有机电设备应有管理台帐。3.3.1.6、施工用电

a）用电设备实行“一机一闸一漏一箱制”，不得用一个开关直接控制两台及以上的用电设备，漏电保护器符合国家标准《漏电电流动作保护器》（GB6829-1995）的规定，并与用电设备相匹配。

b）自备电源应满足下列要求：

① 自备发电机组应采用三相四线制中性点直接接地系统，接地电阻不得大于4Ω； ② 发电机组应与外电线路电源连锁，严禁并列运行； ③ 发电机组应设置短路保护和过荷保护装置。c）配电箱及开关箱应满足下列要求：

① 移动式配电箱及开关箱的底面与桥面垂直距离大于0.6m；

② 配电箱及开关箱应装设在干燥、通风及常温区域，并采取防晒、防尘、防雨、加锁措施；

③ 配电箱及开关箱应分设工作接零和保护接零端子汇流排。④ 现场施工用电，要由持证电工严格遵守用电设计规定，不得擅自拉线和装设插座、插板。

⑤ 发电机、配电箱、开关箱、电焊机等用电设施设备，均应挂设触电警示标志。3.3.1.7、物资储运

a）各类物资，应按品种、规格堆码整齐、稳妥，不得乱堆乱放和超高堆放，金属材料及构配件底部应加设垫块。b）氧气瓶、乙炔瓶之间安全距离为5m，乙炔瓶距明火的安全距离为10m；氧气瓶应平放，乙炔瓶必须立放并安装有效回火保护装置，采用非易燃建筑材料或通透式围栏进行隔离并悬挂分区标志、防暴晒标志。氧气瓶、乙炔瓶在吊装时，应用钢筋笼或其他有效措施固定后吊装，防止脱落发生事故。

c）吊运物资时，应绑扎牢固，安全可靠，不得超载。3.3.1.8、防火防雷

a）雷电天气应停止一切桥面作业，所有人员提前撤离桥面作业面。b）每个桥面作业面必须按照消防规定设置消防设施并设置提示标志，配备消防器材，并定期检查更新。3.3.1.9、季节施工

a）雨季施工应符合下列规定：

① 雨季施工期间，应与当地气象部门建立沟通渠道，根据当地气象预报及施工所在地的具体情况，制定施工期间工料机安排。

② 雨季前，应对爬梯脚手架、及其缆风绳进行检查，发现倾斜、下沉或有可能发生坍塌的地基基础，应及时修复和加固。

b）高温季节施工，应按劳动保护规定做好防暑降温工作。c）冬季施工应符合下列规定：

① 进入冬季前，施工现场应提前做好防寒保暖工作，爬梯采取防滑措施，桥面临边防护应予以加固。

②作业面有积雪时，人员及设备、车辆应采取防滑措施。3.3.1.10、成品保护

a）禁止对结构物表面进行随意涂抹、装修。

b）防止模板、机具等硬物碰撞防护墙、竖墙，造成棱角破损。3.3.1.11、环境保护

a）固体废弃物处理：施工中产生的混凝土碎块、废气机具、配件、包装物及各类固态浸油废物等，应集中收集、封装，运致垃圾场进行处理或回收利用。

b）大气污染防治：禁止在作业面焚烧油毡、橡胶、塑料等有毒、有害气体的物质。c）噪声污染防治：临近居民区、学校或医院等噪声敏感公共区域的施工，要采取措施严格控制机械作业噪声；噪声大的施工作业应尽量安排在白天，确需夜间施工的，应经当地建设行政主管部门、环保行政主管部门批准后方能进行夜间施工，同时要做好周边居民的公告、宣传和沟通工作。采取低噪声设备、优化施工工艺、加强机电设备保养、设备严禁超负荷运转等措施尽量降低噪声产生的强度。

4、测量控制

测量以跨京广货运线转体大桥球铰滑道安装为例进行介绍。该桥采用双幅同时同步转体施工方法，单幅转体桥重量为13459t，长度为124米，两端各悬臂62米。转动系统包括球铰部分和滑道部分，球铰滑道是转动系统的关键的部位，球铰滑道的安装精度直接影响到转体的质量和转体过程中的安全。

第四篇：7浅谈做好项目管理中的统计工作

浅谈做好项目管理中的统计工作

一、背景

对工程项目实施全过程进行的管理，称为工程项目管理。对于工程项目管理，其精髓在于控制，即重点对施工项目的进度、质量、成本、安全、现场的管理控制。而控制的基础就在于对于工程项目所做的科学的，切实可靠的统计工作。

二、问题分析

利用科学的统计方法，对于相关信息的收集、整理、筛选、分析，根据其动态变化，发现产生偏差的原因，由此得到的对于工程项目具有实际指导意义的决策和结论，及时地采取有效的或修改原计划的综合管理过程。影响项目的因素是多种多样，如果不努力去做大量的统计工作，就会导致事到临头，毫无警觉，风险隐患在哪里不清楚，怎么去控制没有详细的、具有针对性的措施和方案，只能靠拍脑门，拍胸脯，拍屁股来解决。对工程项目心中无数（即没有依靠科学的统计工作得到的大量的资料和结论），如何谈得上科学的决策、高效的管理。

三、解决问题的方法、步骤

项目统计工作作为反映工程项目施工、生产活动、完成计划、信息反馈的工具，在工程项目中发挥巨大作用，不仅应映生产指标，而且能够反映经济指标，是经济核算的基础，是衡量企业生产能力的重要指标，而且企业统计是国家经济统计的重要组成部分，是国家基本建设统计工作的基础，必须做到及时准确，在工程项目管理中的统计工作要做到以下几点（这里不做数学理论方面的讨论）：

一）组织机构体系

搞好统计工作必须具有完善、高效的运行、管理机构体系。在考虑了各种影响因素后，以及对完成工作所需的信息和资源，选择组织方案。在全面掌握的基础上，必须了解必要的足够的细节问题，从而把未知因素降到最低。在关键点设立检查点，使得管理人员能够随时监控，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反应。即以工作范围为基础，建立项目工程管理基线，进一步分配给各级工作细目，最后建立项目工程的管理沟通网络。确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。

统计工作是一项庞大而复杂的系统工程，涉及到技术、物资、机械设备、财务、劳资、概预算等不同的部门和专业。为满足动态管理的需要，企业必须设立专门的工作机构，其人员组成应本着多专业组合，以专家为主，高级、中级及初级职称技术人员合理搭配的原则，组成人员必须具有丰富的现场施工管理经验，同时也要注意保持人员的相对稳定性，以保证统计工作的延续性、一致性。

二）信息处理体系

统计信息的收集、整理、分析、决策、反馈、调整、提高，满足螺旋型进化模式。要求科学分析，主动纠偏，持续提高，优化决策，目的是可以得到更加优越的结论。统计信息不是单纯地罗列数据，萝卜、白菜一勺烩，如同点连成线，要有机结合，否则只是满纸涂鸦，毫无意义。也不是单纯的技巧和手段，数学技巧往往容易使人们对精确性和可靠性产生错误印象。一切要以科学分析为基础，否则从事统计工作的人员就会象算命先生一样，捕风捉影。

以风险管理为例对统计信息处理体系加以说明：

1、可能影响项目的风险因素收集-风险识别和定义。

2、对影响因素进行处理，查找偏差发生的原因，评价风险和风险的相互作用，评估可 1

能的后果-风险测量评估。

3、制定把握计划的步骤和应对威胁的方法，包括制定具体的应对选择方案和行动界限-风险分析与应对计划编制。

4、跟踪风险和风险的影响，跟踪缓解计划的编制和执行产生的影响，利用反馈信息对原统计因素进行修正-风险改进、控制。

5、利用已有结论，寻找新的风险-拟订优化方案。

常用方法：

1、抽样调查统计。抽样调查统计包括抽取总体中的一个部分进行检验（例如，从一份包括75张设计图纸的清单中随机抽取10张）。适当的抽样调查往往能降低质量控制成本。关于抽样调查统计有大量书面资料和规定。在一些应用领域，熟悉各种抽样调查技巧对于项目统计管理小组是十分必要的。

2、控制表是根据时间推移对程序运行结果的一种图表展示。常用于判断程序是否“在控制中”进行（例如，程序运行结果中的差异是否因随机变量所产生？是否必须对突发事件的原因查清并纠正？）。当一个程序在控制之中时，不应对它进行调整。这个程序可能为了得到改进而有所变动，但只要它在控制范围之中，就不应人为地去调整它。控制表可以用来监控各种类型的变量的输出。尽管控制表常被用于跟踪重复性的活动，诸如生产事务，它还可以用于监控成本和进度的变动、容量和范围变化的频率，项目文件中的错误，或者其他管理结果，以便判断“项目管理程序”是否在控制之中。

3、排列图。排列图是一种直方图，由事件发生的频率组织而成，用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的。等级序列是用来指导纠错行动的--项目小组应首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。

4、流程图。统计工作中运用流程图有助于分析问题是如何发生的。

5、趋势分析。趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。趋势分析常用来监测：技术上的绩效--有多少错误和缺陷已被指出，有多少仍未纠正。成本和进度绩效--每个阶段有多少活动的完成有明显的变动。

三）档案记录体系

工程项目统计工作横向涉及到技术、物资、机械设备、财务、劳资、概预算等不同的部门和专业，纵向涉及到总部、项目部、施工队、班组等层次。根据统计工作的特点，档案记录体系要求做到：完整连续，层次明了，量化精细，动态联结，保证信息资料清晰性和及时性，也能使经验得到充分的积累和总结。目前，不少企业虽然参与了大量工程项目的施工，但所积累的工程项目统计资料却极其有限，即使收集了一些资料，也往往是零散的且攥在个人手中，互不相通。由于缺乏基础资料，企业动态管理也就无从谈起。因此，必须从企业长期发展的根本大计上强制推行工程项目统计资料积累制度。

1、加强宣传教育，提高企业员工对工程项目统计资料积累的重要性的认识，在企业内部创造良好的氛围。

2、对企业内从事统计工作的人员进行定期考核，建立持证上岗制度。相关项目或地区统计资料的适时提供及资料的质量，应成为考核的一项重要内容。

3、企业应从经费上为资料的积累提供保证。资料的收集是一个长期的过程，需要耗费一定的人力、物力和财力，没有一定的经费保证，是难以长久开展工作的。

4、工程项目资料的统计积累要实行集中管理与分级分工负责制相结合。

四）数据库处理系统

应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获

得：

1、项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。

2、商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。

3、项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。

企业要积极开发工程项目统计工作的计算机管理系统，实现工程项目统计工作管理的自动化、快速化和决策科学化目标。以模拟法体现电子数据库处理系统的优越性为例，模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的“蒙特洛”分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目“预演”多次以得出计算结果的数据统计分。蒙特洛分析和其它形式 模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。由于实现了经验知识、理论知识、数据信息和计算机技术的有机结合，实现了决策、研究部门和资料信息部门的有机结合，弥补了单一学科知识和单一功能部门研究项目风险管理问题的不足，从而发挥了认识系统的整体优势和综合优势，这必然会为管理重大工程项目的风险提供科学的依据。

四、结论

统计知识和应用古往今来，无处不在。上关天文，下达地理，世界风云变幻，庶民衣食住行，无不与之息息相关。以结绳记事开始，以容纳万象为最终目的。现代发达的商业经济，靠什么确定市场？市场调研，离不开统计工作。现代工程依靠估算、概算、预算等各种各样的工程定额，定额如何制定？离不开统计工作。各种产品的质量标准的如何制定，避免不合格产品和过剩质量，也离不开统计工作。还有工程试验等等，都离不开统计工作。当今时代被称为信息时代、知识爆炸时代，面对层出不穷的新观念、新理论，如何去理解，去接受，而又不被迷惑，要做到以历史为训戒和警示，去伪存真，前车之鉴，后世之师，这一切都来自于对统计工作的深入理解和掌握，还要有领悟、创新和提高。

第五篇：浅谈如何做好项目团队管理

商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 浅谈如何做好项目团队管理

——王钦俞 杨松

摘要：团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

关键词：项目团队 体系规划 事前规避 非正式沟通 绝对权利

自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言，临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是，在很多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理，并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。

项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。

山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，计划在 10 月完成，但项目启动以后，一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。

一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

一、完整的人员体系规划

完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。其 1 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。

二、人员冲突的事前规避

作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

三、非正式的沟通

从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。

中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝聚团队力量，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区 2 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照顾和关心，为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。

四、项目经理的绝对权利

项目经理一般具有这样几种权利： 职位权，即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利 即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。

中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员，外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，直接调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系，同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。