计划管理制度(定稿)（范文大全）

第一篇：计划管理制度(定稿)

太合控股有限责任公司

计 划 管 理 制 度

第一章总则

第一条为了提高经营管理水平，严格工作秩序，特制定本制度。

第二条本制度所称计划，是指具有指导年度经营管理工作作用的计划，包括年度预算，简称年度计划。

根据年度计划分解为季度、月度的实施计划，分别称为季度计划和月度计划，包括季度预算和月度预算。

第三条本制度为B级。

第四条计划工作的基本原则

01．实事求是；

02．全面系统；

03．可操作、高兑现性；

04．规范性、程序化；

05．分解落实到位。

第五条编制年度计划，应在本公司发展规划的总体框架下进行，必须满足规划实现的要求。对于超过一年以上的项目，年度计划还必须满足项目整体计划未来实现的要求。

第二章年度计划的编制

第六条年度计划编制采取上下结合的方式。即各产业公司根据 1

控股公司拟订下发的“年度计划编制大纲”或“年度计划编制指导意见”，组织编制本公司的年度经营管理计划草案，经控股公司审查后修改定稿，提交批准机关批准后生效。

第七条年度计划的编制分为四个阶段：调查分析阶段、草案形成阶段、讨论修改阶段和审查批准阶段。

01．调查分析阶段

A．分析预测本年度计划完成情况，对企业实力、存在的问题有全面、科学、明确的判断；

B．实事求是地分析市场未来的变化趋势和本企业适应或满足这种变化的资源供给和竞争力所在；

C．形成计划编制的前提条件；

02．草案形成阶段

D．确定年度经营、管理工作的各项目标，各项目标之间、各项目标与本公司的规划目标之间，应当有高度的关联性；

E．各部门根据所确定的目标制订本部门工作计划和实现该目标的措施安排，并提出所需要的条件和如何创造该条件；

F．公司计划部门负责综合平衡、统筹各部门的工作计划，形成本公司的计划草案；

03．讨论修改阶段

G．重点讨论目标、措施的合理性与可实现性，以及各部门的工作是否协调配合；

H．研究资源的取得和分配，以及资源供给的保障性；

I．研究计划编制前提条件改变后的备用性方案；

04．审查批准阶段

J．审查经营、管理目标的一致性；

K．审查措施对目标实现的保障性；

L．审查包括资金预算在内的全部资源的可靠性；

M．履行批准手续；

N．印发并组织计划的分解落实，配合计划的实施，安排组织、制度、考核、激励等方面的调整和完善工作。

第八条产业公司年度计划，应于次年1月20日前完成审批和下发；控股公司年度计划，依据各产业公司年度计划综合编制，原则上在春节前完成审批。

第九条各公司应根据上年计划的完成情况和次年计划，对本公司规划做滚动修改。

第三章计划的调整

第十条发生下列情况之一的，可以进行年度计划的调整：01．控股公司总裁办公会作出经营管理方面的新的重大举措，致使原计划编制的前提条件发生变化，原计划已不能继续执行的；02．年度计划在运行过程中，原定目标或业务工作变更，或因国家政策调整、企业内部资源重大调整致使无法按原计划执行的；03．控股公司年度计划需要调整，导致产业公司的年度计划做相应修改。

第十一条属于第十条01款情况的，由控股公司总裁办公会正式发文，责成有关公司或部门开展计划调整工作；

属于第十条02款情况的，由有关公司总经理向本公司董事会提出修改申请，经控股公司总裁办公会讨论附议并经该公司董事会批准后，开展计划调整工作。

属于第十条03款情况的，应当由控股公司执行董事会决定。决定修改的，应当发文通知各产业公司，并依照本办法第五条规定的原则进行审查和批准。

第十二条产业公司提交年度计划修改申请时，应当充分陈述修改的理由。修改理由不成立的，不应批准其进行年度计划的调整。计划的修改调整应当具有前瞻性，即所修改调整的部分应当是没有进入实质实施的状态，并且修改调整后纳入计划的内容距离启动修改调整程序不少于45天。

第十三条调整后的年度计划，应当按照年度计划编制的审批程序，履行批准手续，未履行审批手续的，调整的年度计划不发生效力。第十四条批准生效的调整年度计划与考核的关系：

01．调整后的收益指标、费用指标，无论提高或降低的，均按照调整后的指标考核，超过考核指标完成的部分视为超额完成；

02．重大业务工作进度作为专项工作调整的，以军令状方式进行考核，其考核奖励由总经理专项奖励基金支付。

第四章计划的审批

第十五条控股公司年度计划的审议、修改和报批权，由控股公司总裁办公会行使，审批权由控股公司董事会或其授权的执行董事会行使。

第十六条产业公司年度计划审议、修改和报批权，由产业公司总经理办公会行使，修改批准权和审批权由产业公司董事会或其授权的执行董事会行使。

控股公司总裁办公会行使附议权，附议权优先于审批权的行使。第十七条上条第二款所称优先，其含义包括两个方面：其一是附议在前，审批在后；其二是审批的范围应当以附议范围为限度。

第五章计划的执行与检查

第十八条年度计划（包括调整后的年度计划，下同）正式批准后3日内，应当下发至本公司各部门。各部门收到后应于10日内完成岗位分解。计划管理部门应当在计划下发后的20日内完成对全公司计划分解情况、指标及业务衔接情况的检查和整改工作。

第十九条计划的分解，必须作到每项工作有责任人，每个岗位有指标。

01．指标按照直接指标和间接指标进行分解。年度计划中，凡可以直接分解到人的指标，称直接指标；凡不能直接分解的，需要用相关工作进行保障的，对相关工作完成情况进行衡量的指标称间接指标。

02．业务工作的分解按照工作阶段的标志性文件的完成时间进行

分解，并明确各个环节的责任人。

第二十条各公司均应当指定一个部门负责计划管理工作。该部门负责组织计划的编制与修改工作，负责检查监督计划的分解落实，负责计划执行过程中的监控与统计、分析，负责计划执行过程中业务部门之间的协调与沟通。

第二十一条控股公司的计划管理部门，代表控股公司对各公司年度分月计划的实施，行使检查权和监督权。对此，各产业公司应当给予配合。

第六章附则

第二十二条本制度自控股公司总裁办公会批准后执行，解释权由控股公司办公会行使。

附件：计划管理制度实施细则

太合控股有限责任公司

2001年10月28日

第二篇：计划管理制度

计划管理制度

1.0目的为提高工作效率，合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性和员工工作评价的可操作性，特制订本制度。

2.0适用范围

适用公司所有员工（包含试用期员工）。

3.0计划分类

3.1从时间维度上分为计划和月度计划

3.1.1计划指经营管理目标和重点工作，主要指重大事项、重要节点，包括公司销售计划、成本计划、设计计划、工程计划、财务计划、行政计划、人力资源计划、企业管理计划等；

3.1.2月度计划相对计划时间更短，内容更加具体，是计划在每个月的分解。

3.2从管理层级上分为公司计划、部门计划和个人计划。

4.0计划编制原则

计划编制时要系统思考、统筹安排，做到目标清楚、责任清晰、要求明确、搭接顺畅，需遵循SMART原则，具体要求如下：

4.1计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统；

4.2计划指标是数量化或者行为化的，验证这些计划指标的数据要明确；

4.3计划指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

4.4计划指标要和其他指标具有关联性；

4.5注重完成计划指标的时间性和时效性。

5.0职责与权限

5.1总经理：审核审批公司整体计划，并对公司整体计划和分管副总计划进行考核；

5.2行政副总：规范计划的编制与管理，组织计划考核工作，负责公司整体计划的编制与考核，负责公司员工考核和部门考核的逻辑关系顺畅；

5.3企管部：是公司计划管理的组织和执行部门，参与公司计划的编制、分解与考核，对每月工作计划进行跟进、监督，对结果进行跟踪与反馈；

5.4各分管副总：分解公司计划指标，负责分管业务的计划执行和落地，结合分管部门和人员工作职责和工作内容编制计划和月度计划，并对分管部门或人员进行考核；

5.5部门负责人：分解本部门和月度计划指标，结合部门工作，编制部门月度计划和计划，同时监

督下属是否按其计划开展工作，并对下属的计划进行考核；

5.6全体员工：分解部门下达的和月度计划指标，结合工作职责和工作内容编制个人月度和计划。6.0计划编制流程

6.1公司计划编制

6.1.1每年12月10日前总经理提出次发展目标，公司行政副总根据公司统一目标编制公司计划框架，并安排计划编制工作；

6.1.2每年12月15日之前各分管副总根据下发展目标制定下规划目标提交行政副总审核汇总；

6.1.3企管部协助行政副总根据各分管副总提交的下规划目标，编制公司整体计划，于每年12月25日之前提交总经理审核审批，每年1月10日前下发至各部，并组织召开计划会议；

6.1.4公司每年的12月份由企管部组织当年计划完成情况的总结报告，并在计划会上予以公布。

6.2部门计划编制

6.2.1各分管领导依据公司发展目标编制分管工作的工作计划，于每年12月25日之前提交行政副总审核，总经理审批后，企管部备案；

6.2.2各部门负责人依据公司整体目标，结合部门工作职责和工作情况，编制部门工作计划，于每年12月20日之前提交分管副总审批。

6.3个人计划编制

各员工依据部门整体目标，结合自己工作职责和工作内容，编制个人工作计划，并于每年12月20日之前提交部门负责人审核，分管副总审批，企管部备案。

7.0月度计划编制流程

7.1员工于每月26日18:00之前将个人下月工作计划提交部门负责人，由部门负责人审核后提交分管副总审批；

7.2部门负责人于每月26日18:00前将部门工作计划提交分管副总，由分管副总审核审批；

7.3分管副总于每月27日之前将部门工作计划提交行政副总，由行政副总汇总形成公司月度计划，并组织各分管副总召开公司计划调整会议，达成初步共识或形成初步成果后报常务副总审核，总经理审批；

7.4分管副总于每月28日18:00之前将所属分管部门的员工计划提交企管部，企管部根据公司公司制定的计划，对员工计划提出修改的意见和建议并反馈分管副总；

7.5每月5日之前企管部组织召开月度计划会，根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的工作计划指标，形成当月计划的最终成果；

7.6计划会结束后三个工作日内，企管部将公司审议通过的工作计划以及计划会议纪要下发至各部门。

第三篇：计划管理制度

计划管理制度范围

本制度规定了计划管理的职能、业务分工、管理内容与方法，检查与考核。

本制度适用于公司所属各单位。管理职能

计划管理职能是企业管理的首要职能。计划管理是指紧密结合市场需求，根据现代化企业生产客观规律的要求，对企业生产经营活动编制计划，实行有计划地组织、指导、检查和控制的管理工作。计划管理的基本任务是对企业的诸要素（人、财、物、信息等）进行综合平衡，从而对企业未来的生产、经营、基本建设、技术改造活动做出安排，使企业的一切活动都能够有计划、按比例协调发展，以最少的投入取得最好的经济效益。

2.1 管理机构及人员设置

2.1.1公司计划管理实行统一领导、分级负责的管理体制。

2.1.2生产管理部门是负责指导、协调、综合全公司计划管理业务的主管部门。

2.1.3生产管理部门综合计划员具体负责计划管理职能的实施工作。

2.1.4各专业管理部门、分部职能部门、各生产厂专（兼）职计划员负责各专业部门、分公司、各生产厂的计划职能实施工作。

2.2 计划管理的分工

2.2.1 生产管理部门计划管理职责

2.2.1.1 负责季度生产经营计划的编制和管理。

2.2.1.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.2安全环保部门计划管理职责

负责安全生产、安全措施、环境保护计划的编制和管理。

2.2.3生产计划部计划管理的职责

2.2.3.1负责公司中长期和生产经营计划、费用计划的编制和管理。

2.2.3.2 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.4生产厂计划管理的职责

负责生产厂内所有计划（如月度生产作业计划、安全生产、安全措施、环境保护、设备大中修等）的编制和管理。

2.2.5市场营销部计划管理职责

2.2.5.1 负责原材料进、消、存计划，工具的供应、储备计划的编制和管理。

2.3.5.2 负责产品销售数量、品种、销售收入、产品发运计划和运输计划的编制和管理。

2.3.5.3 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.6科技质量部计划管理的职责

2.2.6.1 负责科技攻关、新技术推广应用、新产品开发等计划的编制和管理。

2.2.6.2 负责土建、技改投资计划的编制和管理。

2.2.6.3 负责设备更新、大中小修期限、内容、实施单位、工作量、资金计划的编制和管理。

2.2.6.4 负责能源消耗、工序能耗和物耗计划的编制和管

理。

2.2.6.5 负责质量监督、产品创优、创名牌、全面质量管理计划的编制和管理。负责计量工作、计量升级、理化计量检测计划的编制和管理。

2.2.6.6 负责职责范围内其它计划的编制和管理。

2.2.7财务资产部计划管理的职责

负责产品成本、资金、利润等财务资产方面计划的编制和管理。

2.2.8人力资源部计划管理的职责

负责劳动生产率、职工人数、工资总额、职工培训等人力资源计划的编制和管理。

2.2.9 公司办公室计划管理的职责

负责公司文书档案用品、办公用品、小车费、电话费等职责范围内归口管理业务计划的编制和管理。

3管理内容与方法

3.1编制年季生产经营计划的原则

3.1.1 确保企业中长期规划的实现。

3.1.2计划目标要先进合理，保持企业先进水平，赶超国内外先进水平，确保生产技术水平持续提高，同时注意留有余地。

3.1.3 确保企业的经济效益持续增长。

3.1.4 在计划实施过程中要注意全面综合平衡。

3.2编制年季生产经营计划的依据

3.2.1 市场预测、产品销售建议。

3.2.2 主要原燃料进、耗、存情况。

3.2.3设备大中小修的安排。

3.2.4各专业管理部门编制的专业管理计划。

3.2.5董事会决议和公司领导的意见。

3.3编制年季生产经营计划的内容

3.3.1工业增加值（总产值）、产品产量、产品品种、成本、利润、主要技术经济指标、技术改造、设备大修、新产品试制、能源环保等。

3.3.2 完成计划的主要措施和要求

3.3.3 文字部分应有对前期计划指标的预测分析。

3.4编制年季生产经营计划要做的平衡工作

3.4.1 产品产量与生产装备能力的平衡

3.4.2 基本生产能力与辅助生产能力的平衡

3.4.3 生产与物资供应的平衡

3.4.4 生产规模与销售市场的平衡

3.4.5生产与技术水平、技术装备的平衡

3.4.6生产与扩建改造的平衡

3.4.7生产规模与经济效益的平衡

3.4.8投入与产出的平衡

3.5编制年季生产经营计划的程序

3.5.1生产计划部根据中长期规划对的要求、董事会的决议及公司领导的意见，依据编制原则提出下生产经营计划大纲，经总经理办公会讨论后于十月底前下发各单位讨论。

3.5.2十一月份公司各单位将讨论意见和专业计划草案提供给生产计划部。

3.5.3生产计划部根据各单位讨论意见和专业计划草案编制正式生产经营计划，经总经理审签，提交董事会批准

后，于元月初正式下达生产经营计划。

3.5.4安全生产管理部门于每季第三个月月底前完成下一季度生产经营计划的编制工作。

3.5.5生产管理部门于季前2天，经公司办公会讨论、总经理审批后，正式下达季度生产经营计划。

3.6计划的实施

3.6.1 年综合性生产经营计划由生产计划部下达，季综合性生产经营计划由生产管理部门下达；各专业计划由各业务管理部门下达。月度生产作业计划由生产厂生产调度部门下达。月度计划必须保季度计划的完成，季度计划必须保计划的完成。各单位、各专业管理部门编制的各类计划必须保证公司综合计划的全面完成。

3.6.2 计划管理部门实行对计划的执行和监督。各级各专业管理部门负责本系统计划的实施和监督。

3.6.3 公司计划规定的指标要以经济责任制的形式，分解落实到各部门、生产厂、车间、班组和个人。

3.6.4 各级计划管理部门要定期对计划实施情况进行分析、预测。发现问题及时调整，采取有效措施，确保计划的完成。

3.7计划的调整

3.7.1 公司计划正式下达后，一般情况下不做调整，如果遇到不可抗拒的原因，各单位经过努力仍无法完成时，有关单位要事先提出书面报告，由生产管理部门与有关管理部门协商，提出修改意见，报总经理批准后，方可调整。计划须经董事会批准，方可调整。

3.8计划的检查、考核

3.8.1 计划执行情况的检查，由各职能部门根据计划的分

工，检查各部门的计划执行情况。

3.8.2 计划检查要制度化、经常化，定期检查和预测分析要结合起来。

3.8.3 对计划执行中的突出问题要做专题检查分析。

3.8.4 计划执行情况的考核由考核部门依据“实行成本否决”的经营机制认真执行“成本否决”的原则。

3.8.5 年、季考核指标以生产计划部下达的年、季生产经营计划为准；月度考核指标以生产厂生产调度部门下达的月度生产作业计划为准。

3.9 生产经营活动分析

3.9.1 生产经营活动分析是对全公司生产经营计划执行情况的全面检查。各单位要定期进行生产经营活动分析。

3.9.2生产经营活动分析要肯定成绩，总结经验，找出差距，提出措施，确保计划的全面完成。

3.9.3生产经营活动分析要以提高经济效益为中心。

3.9.4公司级综合生产活动分析由生产计划部负责完成。其他单位要对本单位所辖业务完成情况进行分析。附加说明：

本制度由生产计划部提出。

本制度由办公室起草。

本制度委托办公室负责解释。

第四篇：计划管理制度

计划管理制度

一、计划管理的目的计划管理是确立公司和部门目标并有效实施以达到目标的管理手段和方法，它有助于统一组织和指导各单位、各岗位人员的管理活动，提高工作效率并取得预期的管理效果，是公司经营管理活动的基础。

二、计划管理的内容

各部门根据公司的计划制定本部门的计划，并报行政部备案，行政部按下表汇总各部门的计划后报总经理审阅，总经理同意后将汇总后的计划发给每一位员工，由监督人、公司领导、行政部和所有员工监督执行。

三、计划制定的要素

（一）基本要素

1、目标（目的）：目标表明在计划期内需要完成的一组数字或者要达到的管理效果（目的）的定性描述。

2、组织：在计划中列示该计划的编制执行部门、协作部门和监督人，计划书一经批准后，执行部门要保证已批准计划送达所有协作部门。

3、计划方案的内容：包括计划书的实施方案细则、计划实施进度表及奖惩。

4、可能发生的资源支出：对在执行计划过程中可能产生的人、财、物、信息的支出做出安排和列示。

5、计划执行的检查及报告：计划应列示计划执行时由计划执行责任部门进行的阶段性自我检查的时间表，并规定向计划执行监督人报告执行情况的时间表。

6、计划的调整：计划书应列示根据计划实施情况进行方案、目标调整的程序和时间。

（二）制定步骤

公司各部门在计划编制时按照以下步骤进行：

四、计划执行的监督部门（监督人）及其职责

（一）每份计划书应列示执行的监督人。监督人的职责是定期或不定期检查计划执行的情况。

（二）监督人可针对某项具体计划通过授权的方式指定总负责人，总负责人职责如下：

1、牵头按照计划制定要素制定计划实施方案；

2、组织召开协调会议，布置任务并评审计划方案；

3、督导计划执行进度，及时发现计划执行过程中的问

题并予以协调解决；

4、随时向监督人报告计划执行情况，并传达监督人相关指示；

5、负责计划完成后的执行情况总结，并进行相应的奖惩处理。

（三）计划执行部门应遵照计划进度的时间要求向总负责人报告。

五、计划的评价

在计划执行结束以后20天以内，计划执行部门须对计划执行情况进行总结，编定书面总结报告，对计划执行过程中的控制点和改进意见提出设想，报告书应送到计划监督人处备案。

六、考核

本制度执行情况将据实进行书面记录，并纳入绩效考核。

第五篇：计划管理制度

计划管理制度

（2013年2月16日）

第一条 公司实行有计划的管理和有管理的计划。这是提高公司管理水平，提高工作效率，提高经济效益的基本保证。

第二条 计划管理的内容：

1.公司长远战略规划，主要指总体发展水平，体现出战略性、指导性的原则。

2.公司计划，包括较明确具体和量化的生产经营和工作目标，实现这些目标的具体措施。

3.公司季度（月度）计划，是实现生产经营和工作目标的重要环节，也是指导各部门生产经营工作的重要依据。

4.各部门的、季度、月度计划，为保证完成公司计划而制定。

第三条 计划的制定

1、形成自上而下，自下而上的计划工作体系：

（1）公司计划，根据公司总体规划或中长期规划目标，结合公司现状、市场趋势确定。

（2）部门计划，各部门根据公司计划，结合本部门工作性质，公司下达的工作任务制定。

（3）个人计划，由个人根据本部门计划，结合本人工作性质和部门分配的工作任务制定。

（4）公司、部门、个人根据计划再分解制定出季度、月份工作计划。

（5）个人、部门的月、季、计划逐级上报，经批准后执行。

公司计划报经董事会研究确定后执行。

2、制定计划要严格执行七项原则：有明确的任务（做什么）、明确的目标（做到什么程度）、责任人（谁来做）、完成的时间（何时做）、完成的地点（何地做）、完成的动机（为谁做）、完成的措施（如何做）。

第四条 计划的管理

1、各部门下月工作计划于上个月28日前交公司办公室。

2、每月最后一周的星期五下午15:00时前，部门的月工作小结及下月工作计划（电子版）报公司办公室。

3、本的工作总结和下一的工作计划于下一的1月20日前报公司办公室。

4、工作计划、总结完成情况纳入公司绩效考核，与工资、奖金、晋升挂钩。

第五条 本规定由公司办公室负责解释，自公布之日起施行。