第一篇：浅析企业并购中的人力资源整合问题与对策研究
浅析企业并购中的人力资源整合问题与对策研究
论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励
一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。
二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因
(一)出现“权利真空”问题
企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。
(二)高层管理与关键员工的流失
早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。
(三)文化冲突
不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。
(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性
在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。
三、企业在并购中人力资源整合中对策
1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。
2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。
3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。
四、结束语
人力资源的整合问题在并购中是最重要同时也是最难的部分，面对并购这一新的变化，无论是并购方还是被并购方都应该以积极的心态面对，双方尤其要注意加强沟通，对于此时解决员工的思想问题，提高员工的士气，有着不可估量的作用。
第二篇：企业并购中的人力资源问题
企业并购中的人力资源问题
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如果企业核心人员在购并后感觉到自己被排挤在圈外，他们就会开始精心准备简历。
购并消息的宣布向市场发出了鲜明的信息：你将带领企业进入新的成长时期，你会积极寻找企业扩张的机会，你会应对经济全球化和技术革新带来的挑战。不幸的是，购并也向竞争对手和猎头公司发出了鲜明的信息：从你的公司中挑选人才的机会也成熟了。
竞争对手们知道，由于购并，你的员工将不知道自己是否还有这份工作。即便有，这份工作在哪里，收入如何，或他能否适应新的组织结构，他的工作表现如何被评估。通常，骨干分子会在消息公布后的五天之内，也是谣言漫天飞的时候，收到猎头的电话，无一级别可以幸免。
长期以来，购并带来的法律、财务以及企业运作方面的问题受到了极大的关注。而今，参与了收购兼并活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业变更时处理好人事问题，才是使购并交易为企业带来最大价值的核心因素。最近一次调查中，来自巴西、中国、香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，75％以上的人认为，留住人才才是购并成功的关键所在（图示1）。
人力问题也是购并失败的主因。你必须确保大多数（如果不能做到全部）你想挽留的人在双方公司磨合期结束后的确留了下来。最好的方法是进行雇员挑选。雇员挑选的内容和进度由购并的性质决定。购并的形式有四种：维持独立日常运作；接管法，即收购方接管被收购公司；双方公司地位平等的合并；以及革新法，购并后成立的新公司，实力远远超过原有的任一家公司。
如果公司决定仍旧各自独立运作，事情基本保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层经理的位置。
在接管法中，通常作法是收购方的管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案，被收购方的管理层十分出色，也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司用接管法收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现，被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才，开出丰厚的条件，诚意挽留。但是，在大多数情况中，稳定被收购方的人心要比进行繁琐冗长的员工评估要重要得多。
真正的挑战存在于第三、第四种购并方式中。双方地位平等的合并中，每一个职位，都要对双方公司有关员工进行评估，采用“优者胜出”的解决方案。在变革法中亦是如此，采用“最优者胜出”的方法（见嵌文：采访Jon Boscia）。
当然，这些解决方案不可能马上奏效。因此，重要的员工在购并后的不安定期很容易受到外界诱惑——甚至在你没来得及发现谁是重要人才时，他们已消失了。为了留住人才，员
工评估挑选工作开展得越早越好。经验证明，花费6－8周的时间可完成对企业各级员工的挑选任命。通过迅速展开筛选工作，以及良好的沟通交流，企业可将人才流失率降到最低，促进购并的成功。
如果购并的目的是寻求企业发展而非提高经营效率，人员的整合应该推迟
如果购并的目的是寻求企业发展而非提高经营效率，人员的整合应该延后进行。思科公司（CISCO）是这方面的楷模。在进行了以企业发展为目的的收购之后，思科花了3个月的时间，筛选并淘汰不会给企业带来效益增长的整合行为。
无论购并以何种形式进行，人们总希望进程越快越好。其目的是稳定市场和员工。但这样会分散高层经理的时间和精力，使他们无法专注于在企业变革中完善企业。在任何的购并中，带来企业价值增长的机会才应是推动购并进程的动力。
采访 Jon Boscia
1997年，林肯人寿保险公司收购了信诺（CIGNA）的个人寿险和养老保险业务。这项收购是将公司从综合性保险公司转变为专业金融服务公司的步骤之一。1998年，林肯又收购了安泰（Aetna）的寿险业务。这次的整合很复杂，因为收购行动牵涉了三方。这两次的收购被分析员们认为是成功的，因为林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目标。在下面的采访中，林肯的首席行政长官Jon Boscia、两次收购行动的首席整合长官Mike Walker和麦肯锡的Andrew Appel讨论了这两次收购给林肯带来的挑战。
Jon Boscia：我认为，我们的挑战首先是赢得分销商和基层员工的热情支持。我们购买的机构和我们原有的分销渠道极为不同，我们相信，关键的挑战是使新购买的分销渠道依旧保持高盈利能力。我们曾经担心，新的分销渠道会看不起我们，认为我们对高档的分销渠道所知有限，不应该买下它们这样高档次的分销商。
一个相关的议题是信诺的员工问题。那些来到林肯的员工原本在信诺和安泰工作得很愉快。当他们突然来到新机构时，他们会问，“在这里，他们会看重我吗？”“这些人是怎样的人？”“我能相信他们吗？”那正是你的对手紧锣密鼓从你的公司挖走最优秀人才的时候。我们也知道，与我们在Fort Wayne的现有的寿险业员工沟通交流会遇到困难，因为他们都是优秀的有能力的员工，而我们却要把寿险业务的中心转移到Hartford（原信诺的总部所在地）。我们想让新员工对他们的技能感觉良好，又不想疏远老员工。
采访者：在你们采取的行动中，哪一步特别有效？
Jon Boscia：我们马上来到被收购公司的员工面前，把公司和我们个人都介绍给他们。我们在那里接受了所有的提问，对有关收购意图和购并程序的问题不做任何回避。我们开诚布公，并在消息公布的当天就赶到了那里。当你在24小时内出现，效果会好得不能再好了。我们当场任命了整合行动的负责人，Mike（Waker）从一开始就参与其中。
我们做的第二件事就是与我们FOrt Wayne总部的寿险员工会面，林肯绝大多数的寿险员工都在那里工作。我们必须解答以下的这些问题：“我们是购买方，而不是被收购方，所
以我们为什么要丢掉工作？”“你们准备怎么对待我们？”“这种运转程序能有效吗？”在交易对外公布之前，我们就已做出了许多决策，所以我们可以马上来到员工面前。我认为，使员工人心稳定的原因是，这次收购是仔细筹划的一次行动，而不是我们事后要收拾烂摊子的冒险投机行为。
Mike Walker：我不认为有很多公司能够做到我们在消息公布当天所做到的。我们有一份重要人物的名单。当天，我们便在现场和这些重要员工见了面。我们由高层员工组成的队伍在消息公布后两小时内就和重要的分销人员通电话，告诉他们“我代表Jon Bonsia，我想告诉你，这次收购成功，我们十分激动，你是收购的主要组成部分。”接下来，我们会告诉他们，“我们三天之内会在芝加哥举行会议，希望你能出席。因为在会议上，我们会详细解释林肯为什么要做出这次收购，以及你对公司是如何的重要。”
采访者：这些通话造成什么影响？
Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必须说，这特别有效。在收购过程中得到重要员工名单分外重要，因为在我们这行，人才是企业的价值所在。如果没有合适的人才，即使你大笔地花钱，生意仍会走下坡路。企业整合比购买整个公司更难找准真正的人才。你不认识那些人，而许多真正的核心人物负责数项业务，所以他们可能不在企业组织图上。你必须深挖下去。
Mike Walker：当我们在费城的四季酒店和信诺进行初次会谈时，我们拿着他们的组织结构图，刨根问底：“谁是我们必须留住的关键人物？”
Jon Boscia：你必须尽早发现人才，即使他们是低层的员工，有待提升一两个级别。让有能力的人担任领袖，会使企业脱胎换骨。这也许会造成紧张气氛，但你对此只有忍耐。再次声明，迅速地出现在员工面前，充分沟通，在人们听到语言之前澄清事实，尽管有些事要待以后才能公开。告诉人们目前你所不知的，向他们保证你在知道后一定告诉他们。如果你直截了当，他们就会理解收购的目标所在——游戏的结局如何——当人们一直能够了解最新进展时，你已在通往收购成功的道路上迈出了一大步。
人员评选的四种方式
用“接管法”或“变革法”进行收购时，会采用“优者胜出”的方法。这时你就要决定如何做出每一个人事方面的决策。你有四种选择，第四种已很少被采用，主要是在“新头目”和“双主制”之间进行选择。用“新头目”方式，每一产品线和每一职能部门会有一位总负责人，由他从雇员中挑选搭建自己的班子。这种方法的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下展开工作。整个过程进展迅速。在实际中，由于这个总头目对另一家公司的员工所知甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任充分调查对方员工，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构。
在“双主制”中，对每一业务块两家公司都各派出一名负责人，共同组建新的队伍。这种方法的益处和弊处与前一种正好相反。两个头目加起来，对所有员工都很了解，但不幸的是，这两人之间会有冲突。根据“优者胜出”，最终在两人中只能胜出一人，那位亚军因而会失去挑选最佳人才的动力。“双主制”抵消了“新头目”对自己公司雇员的偏向，但有造
成双方冲突的可能性。
另两种方式是“第三方评介”和“揭榜法”。在前一种方式中，由中立的第三方机构，通常是猎头公司，采用面试和360度反馈的方式对候选人进行评估，然后向各个决策人做出推荐。这种方式的好处是公正客观和采用市场标准选拔人才，但它十分耗时。尽管如此，最近几宗大规模购并案都采用了这种方法，有的是大范围使用，有的是在关键职位没有明显胜出的候选人时采用。
如果使用得当，独立的管理人才评介机构使“偏心”降到最低，并加快决策过程
如果使用得当，独立的管理人才评介机构使“偏心”降到最低，加快了决策过程，为下情上达最高层铺设了道路。但是，员工可能会因那些喋喋不休的外人的出现而心中不快，因为他们认为，自己的上司更适合评估员工真正的价值。
第四种方法“揭榜法”，是指在两家公司内部对所有空缺职位公开招聘，任何员工都可申请。这种方式让埋没的管理人才脱颖而出。但是，致力于培养、发展人才的公司，认为员工发展应具有延续性，倾向于提升原先计划培养的员工。这一点，“揭榜法”无法满足。另一个弊端是，从一大难应征信中筛选出合适的人很花时间，而且它间接告诉整个公司，那些职位的现任者会失业。如果外界有好机会，员工会纷纷离职。
员工筛选程序
典型作法是，先搭建新的组织结构框架，之后安排人员。人员的安排从首席行政长官下一级开始，一层层地往下安排。用“优者胜出”方式选定首席行政长官之下三级管理层，时间是18－24周。然后花8一16周选定其余各级别人员（简单的收购行为用1－2个月就可全部完成，复杂的变革式购并需要数月，甚至更长时间）。在购并过程中要遵守时间表，但也不要排除存在突破性进展和胶着状态的可能性。
抓住关键人才
在购并中，你遇到的第一个挑战是，即使购并过程进展迅速，在完成之前，员工已变得焦虑，甚至焦灼不安。所以关键的一点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。理想的作法是，在购并消息公开化之前就做到这点。
第一步是双方最高层的会晤。双方各派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括50－100名新公司不可缺少的重要员工名单。同时，也应意识到，由于时间仓促，经理们个人看法的局限性会影响这份名单的质量。然后，指定一位高层人士负责稳定这些关键人员。否则的话，这一最基本举措会在两公司忙于大规模整合时失败。对人员确认存在疑问时，与之最相关的业务经理有决定权。图中这个简单的矩阵可帮助选出所有重要员工（图示2）。根据这张图，你可以跟踪了解，什么因素能激励员工不跳槽，何时以及采取何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任。我们称之为“再次招聘矩阵”。如果你对挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。
设立指导原则
员工筛选过程要包括一份阐述筛选指导原则和措施的声明。这份声明能监督筛选过程标准一致，并有力沟通了新公司的宗旨和价值观。当然，不同的购并有不同的指导原则，但好的指导原则大体如下：
●选出最适合的人才，将两家的强项转变成公司的资本。
●筛选会严格基于“能者得之”，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。
●政治倾向和年龄不影响决定。
●由首席行政长官、人事部负责人和其余高层经理组成的委员会将审核引起争议的决定。
●新机构的经理不会通过按比例在两家公司中分派的方式选定。但是，如果超过65％的新公司经理职位由一家公司的员工担任，上文所提及的委员会需加以审核。
●只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才可以开始从外界招聘。
●不可考虑让那些落选其现任职位的员工担任低一级的职位。
在两家公司的运作方式都不尽如人意的情况下，新机构必须做到更好：真正的企业变革。这时，需要完全不同的指导原则：例如，员工与直接上司的人数比必须高出原来任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在筛选每一级职位时，至少有一人必须被提升。
这些筛选原则将促成企业运作方式的真正改变。
金钱激励是重要的当然，有吸引力的金钱激励能够维持员工的工作表现，并留住关键人才。诀窍是不能付得过多或过少。这些用于激励员工土气的花费大约使购并的交易费用上涨5％－10％，足以使交易无法完成，所以事先对此有所估计是很重要的。
事先估算用于留住员工的费用十分重要，这类费用大约使购并的交易费用上涨5％－10％，足以使交易无法完成当你极力留住员工并激励他们士气时，最重要的一点是考虑所谓的遣散费。对于没有持有公司股票、因而可以无牵挂地离开的员工，相当于其三、六或九个月工资（取决于这些员工的重要性）50％的数额已足够。有时，分批分期发放遣散费能取得最佳效果。
资深并持有公司股票的员工，需发放相当于这些月数工资和奖金总额的遣散费。对在购并过程中工作出色的高层经理们，也许要支付相当于当年工资、奖金和股票期权总值的数额。
对大笔遣散费的高级经理，可将他们的奖金一半以现金，一半以期权方式支付，这样有助于激励他们在购并工作期间留下来，确保整合过程的成功。
这些费用可分期分批支付。当一家健康用品公司购买了另一家同类公司，建立起一个年营业收入200亿美金的新公司时，被收购方正面临破产。交易在一个月内完成，所有被收购方的高层人士都被解雇了，只留下两个掌握关键知识的经理。这两位的聘用期是18个月，给他们安排的激励报酬也是18个月后过期。
激励报酬总额达300万一400万美元。报酬是分期支付的，并要求两人在降低成本方面达到一系列的目标，并对留住重要员工和维持客户服务的质量负担起直接责任。有一半的报酬在最后才支付。那时，生产成本已降低了80％，而营业收入减少有限。
另一家公司，向濒于破产的零售商企业的经理们提供相当于基本收入20％－50％的奖金，根据经理级别高低，每月或每六个月到一年发一次奖金。在另外一宗零售业的收购案中，公司设立了奖金库，整合小组在完成目标后，公司从库中拨出奖金发放。
如果严谨的管理作风造成整合期偏长，留住被收购方的核心员工就会分外困难。这种情形下，对个人、或者特定团队的部分员工，需要增加激励报酬，同时还应该公开保证这些人在一段时期内担当的角色和工作的安全。重要的是，要让被收购方员工充分和及时知晓——而不是加以隐瞒——被收购方和收购方有哪些重复职位。
在完成对重要员工的挽留和激励后，工作重点转移到如何处理人员的遣散。最佳的长期策略是拟定条件丰厚的合同终止补偿条例。尽管花费甚多，但好的补偿条例对留任员工的士气有积极的影响。
在两家区域性公共事业公司的购并过程中，被收购方只有部分管理人士能够由于企业控制权变更而享受到“金色降落伞”的保护。为了鼓励其余人离去，收购方提供了一缆子的补偿计划。而那些被要求留任的经理们则收到了丰厚的现金和股票红利。由于这些措施，留下来的员工和经理们感到，他们将来会受到公平待遇。
保持沟通交流
购并展开后，经理们经常会不情愿与被购并方的关键员工进行交流，因为他们无法回答后者的许多问题。但是不见面可能会造成致命的错误。在最近发生的一起跨国医药公司的购并案中，我们被要求和刚刚得到了新机构中一个诱人职位的核心员工谈话。在采访中，她承认，在得到这个新职位之前，她正与另一家公司接触。这次购并是她公司最重要的一件大事，但她没有参与，也从来没有人告诉过她最新进展。由于对自己在新机构中的位置一无所知，她从来没有指望过能够得到满意的安排。她最终没有跳槽纯属偶然。
那些没有参与购并过程的关键员工，如果被告知也是相关职位的候选人，并且得到保证不会受到排挤，那么他们离开的可能性就会下降。如果他们感觉不在圈内，他们可能就会忙着到别处寻求职业发展的机会。
第三篇：企业并购中的人力资源匹配研究（定稿）
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企业并购中的人力资源匹配研究
作者：马锐军 张 勇
来源：《沿海企业与科技》2006年第12期
［摘要］文章针对企业并购人力资源整合中出现的问题，提出了以能本管理和人力资源能力建设为主线，采取其他的方式和途径作为配合来完成企业人力资源的匹配的对策。［关键词］企业并购；人力资源匹配；能本管理；人力资源能力建设
［作者简介］马锐军，新疆财经大学硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理，新疆乌鲁木齐，830012；张勇，辽宁鞍山钢铁建设集团有限公司机运分公司，辽宁鞍山，114000［中图分类号］ F272.92［文献标识码］ A［文章编号］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典经济学在研究一系列经济问题的时候常常把企业看作是一个生产函数，即在技术条件一定的情况下，各种生产要素在价格机制的作用下能够达到最优配置。但是对企业是什么及企业的性质则没有研究。新制度经济学则在科斯、张五常、威廉姆森等研究中逐步产生、发展和完善，他们从交易成本角度出发研究企业的最基本的性质。企业是由中心签约人与要素所有者签订的一系列的合约，合约可以是完备的也可以是不完备的，这需要根据当时的具体的情况而定，因而企业是合约的产物，企业的边界就是合约的边界[1](P5-7)。当企业外部生存环境和内部条件发生变化时，合约的边界将发生变化。这也为企业并购奠定了理论基础，即企业并购是两个或两个以上彼此相互独立的合约重新签订新的合约关系。为什么并购要比单一企业在某种程度上有优势，这有它的理论基础和动因理论。理论基础有企业的交易费用理论、成长理论、竞争力理论、能力理论和博弈论等；动因理论则有效率理论、市场势力理论、代理理论、信息理论、企业发展理论、价值低估理论和财富再分配理论等[2](P25-44)。于理论基础和动因理论本文因篇幅所限将不做研究。但是它们的确为现实企业并购给予了理论性的指导。
在激烈的市场竞争中，企业为了维持生存需要不断发展壮大，然而企业做大无非有两种途径：一是企业通过内部的积累进行发展；二是企业通过对外部市场进行并购。但是如果我们去研究美国、日本、欧洲等国家的跨国公司的发展历史（如沃尔玛和花旗集团等）及中国大型企业的成长历史（如海尔、海信和长虹等）都不难发现，不管国内还是国外很少有企业不是通过企业并购活动发展壮大的。因此我们不难得出结论：企业并购是企业发展壮大的一个非常好的战略选择模式。但是企业并购不一定会成功，科尔尼公司在1998～1999年对全球115个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到预期价值目标而以失败告终[4]，因此为了提高企业并购成功的比率，我们需要对企业并购后的整合活动加以研究。一般而言，企业并购有三个阶段：一是战略选择阶段，二是并购实施阶段，三是并购整合阶段[5](P5)。然而前两个则是企业的战略、理念、愿景和规划，至于并购能否成功的真正原因，笔者认为则是并购整合阶段，因而它也就成为并购的关键因素之所在。
企业并购整合阶段有整合企业文化、企业战略、企业组织和管理、财务、人力资源、不同的客户及其他的各项业务活动等。但是笔者认为，虽然每个企业都能形成企业自己独特的竞争优势或核心竞争力，不论这些优势的外在表现形式是什么，但是有一点很重要，即企业的各种战略制订活动和利用稀缺资源的能力都是由员工来完成，各种理念、行为和文化的形成也都是由员工来塑造和规范。而且，人力资源已经成为现代企业的核心资源之一。人力资源以其价值性、有效性、稀缺性和难以模仿性等特点成为企业获取竞争优势的重要来源[6](P214-216)，当企业发生并购首先受到冲击的将是企业中的员工而不是诸如文化和财务等方面，这种冲击将会对员工产生影响。因而首先需要对人力资源进行整合或匹配机制的研究。我国学者罗谨琏从提高绩效的角度提出人力资源整合是指组织通过运用组织制度、激励、文化等手段与组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行互相整合、互相适应、互相促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程[5](P18)。本文针对上述概念的分析发现所有的人力资源整合过程必须要有充分的人力资源能力，才能够有效执行和落实并购整合的过程。因此，笔者将从人力资源能力匹配以适应企业并购的角度去研究问题的根本之所在。通过对员工心理和行为上的变化及其他不利于公司经营效益提高的问题，特别是员工流失问题和经营绩效的暂时下降等，提出有建设性意义的可行性的方案：（1）要解决员工心理和行为上的变化需要和员工进行充分的沟通，让员工明白公司的愿景建设和规划；（2）要避免公司优秀的人员流失现象的发生和经营绩效的下降，需要加强制度建设和采取适当的文化冲突管理；（3）要解决（1）和（2）必须建立强有力的领导层团队；（4）要充分发挥以上三点的作用，必须紧扣能本管理的思想及加强公司的人力资源能力建设，使公司有合适的人力资源供给使得企业并购后的人力资源匹配达到充分的一致性，也需要完成以上三点的工作人员不断提高自己的各种能力，这也为公司的其他整合活动提供了应有的基础，从而保证了企业并购的成功。
企业并购阶段对员工心理上的影响有：对企业信任度的降低、自我保护意识提高、信息传递速度的缓慢使人发生猜疑、员工对未来的不确定性和恐惧感等。在行为上的影响有：信息沟通和交流的无效、个人或部门产生协作困难、权力的扩大或弱化现象等[6]。为了解决上述问题引入有效的沟通和明确的愿景表达。沟通的目的是领导层或管理人员为了让并购双方企业员工对企业并购的支持和认可。虽然领导层和管理人员可以通过沟通指明公司的前进方向及调动一切可以调动的资源来完成任务，但是，如果员工对并购不理解及心理上的障碍未解决，会使并购整合中各项业务工作进展不顺，从而影响并购整合的整个计划的实施。因此，笔者认为选择非正式的传播渠道是一种有效的沟通媒介。因为在并购开始，员工会认为领导层传达的指示只能无条件地接受，以及领导者缺少对员工足够的承诺及在措辞上的含糊不清，尤其是关于裁员问题等；另外，员工提供的相关反馈信息也是无效。然而通过非正式的传播渠道可以更迅速和有效地传达员工的需要和意愿，使得员工明白到底并购是出于何种状况及原因是什么，从而为并购的各项工作顺利开展做好铺垫。此外，在沟通中不断地强化公司的愿景，愿景给新的公司提供了一个定位，使企业全体员工的努力和进取在愿景的构想下有了一个明确的方向感。而这种方向感使得公司在做出一系列有关公司重大的决策和规划的时候，领导层能够充满信心地发起变革，并且员工能够支持和理解这种变革，从而使得沟通效果达到最大化。
企业并购中的人才流失和经营绩效的下降，笔者认为可以通过制度建设和改变员工的心智模式解决。制度建设为企业并购中的人力资源匹配的成功提供了现实依据。激励机制和管理模
式是本文在制度建设中重点强调的。对新并购后的公司激励机制主要是重建科学的薪酬体系，对员工实行股权激励，采取目标管理方式诱发员工的工作动机和行为，对员工的行为采取鼓励和肯定的态度，奖励员工勇于冒险的精神，对员工的失败不予以惩罚，鼓励好的想法和提议，提供良好的用人环境和公平的晋升机制。但必须淘汰那些严重不满足工作岗位要求的员工（如态度和技能、工作效率等），适当的员工淘汰可以提高并购的整体效率。但是应该采取柔性的解雇技术和手段，尽量做到以人为本的管理思想和理念；与此同时，对被解雇的人力资源采用合理的安置，在理性的基础上采取人性化的方式，从而把组织意志转变为个人的自觉行动。暗示、沟通和合理的补偿方式是比较好的解雇方法。企业尽可能避免离职员工对公司的不满情绪，从而减少给公司造成负面的影响。对于管理模式的选择，应针对不同公司的领导风格及管理理念采取适合的管理模式，未必是实施统一的管理方法，人们适应新的管理理念和方法需要时间的酝酿，应采取多元化管理策略和方式，保持并购整合后经营绩效的提高。企业文化具有时代性、人文性、可塑性、系统性的特点，不同的文化背景决定了企业员工的价值观念、思维方式和行为准则的不同[7](P202)。企业并购中的文化冲突现象是不可避免的，因此，不同文化间的沟通和评估相当重要，不同企业文化的注入方式对于企业发展有不同的影响。我们应该选择最有利于对双方员工接受的，而且体现了并购后企业价值观和愿景的文化，从而通过文化凝聚力的方式促进公司业绩的不断增长。但是员工固有的行为方式很难改变，笔者认为应该从改变员工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升华，减少文化冲突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五项修炼》中所引入的。它是指过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维认识方式和行为习惯[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，还将使人自觉或不自觉的从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决，从而限制了我们思维的界限和做事情的方式。我们每个人的心智模式不仅仅决定我们如何认知我们周围的环境，而且会影响我们如何采取行动。它改变了我们的工作方式，也成为寻找突破的一个重要的思考问题的方法。因此，我们需要把心智模式的改变融入到企业文化当中去。虽然人们适应一个新的文化需要时间，也需要一定的修炼方可到达，但是它的确提供了一种解决问题的思路，从而引导我们更好地改变原有的心智模式去适应有利于企业发展的优秀的企业文化，而很少考虑这种文化是自己的还是从其他公司移植而来的，这也是我们在人力资源能力建设中需要重点所培训和开发的内容之一。
建立有执行力的领导层团队是使企业并购当中有效沟通、愿景规划、制度建设和文化冲突管理顺利进行的充分必要条件。在企业并购中，新公司的领导层不仅应该迅速到位而且需要有一个好的执行力，在一个缺乏支持和不确定的环境中做出适当的决策并非易事，这需要领导有很强的判断力、决策力、号召力和影响力。领导层也必须要控制整个并购局势，并且对并购中出现的问题非常清楚，从而可以根据事情的轻重缓急做出相应的计划和实施安排，以便有利于企业并购的成功概率[8]。
能本管理和人力资源能力建设是企业并购中所重点强调和建设的环节，它为企业并购的各项整合的成功实施提供了强有力的人力资源供给和保证。人力资源管理理念的发展经历了从物本管理到人本管理到能本管理的转变，如今在企业中所倡导的能本管理中能力是推动企业在知识经济时代发展和壮大的关键要素，企业也是把能力作为根本的或最终的价值目标和价值尺度
[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得沟通、愿景规划、制度建设和心智模式的改变及领
导层团队的决策，因此必须以能力的提高为主导因素。在企业并购中，因其他外部因素的影响和内部运营环境的改变会使员工能力和工作岗位发生不匹配的现象。我们应该按照“有为应有位”和“有位应有为”的能岗匹配制度，采取积极和合理的方法解决出现的问题，而不是因为其他内部或外部原因对这种不匹配现象采取逃避或漠视的态度，暂时的不匹配会使整个并购或变革流程受到阻碍及企业的经营绩效和业绩增长受到影响。因此为了使能岗匹配制度在企业并购当中顺利实施，我们必须在并购整个阶段及时给企业员工的德能以引导和感化，技能的培训和开发及智能以挖掘和开导。为了实现企业并购的效率和效果，我们应以能力为核心把企业创建为能力型组织，以应对整个外部竞争环境的变化，充分挖掘能本管理的四大机制：能力发现机制、能力利用机制、能力开发机制和能力竞争和舍弃机制[9](P44-47)。我们应该充分发挥员工的潜在能力为公司带来最大的价值创造。其次在企业并购执行过程中加强企业员工的人力资源能力建设，这种能力建设能够不断的促进企业并购中人力资源匹配，从而使并购后整个公司业绩增长和长期发展提供了内在的人力资源供给保证。人力资源能力建设主要体现在学习能力、创新能力、管理能力、竞争能力、适应能力和革新能力等。这种能力建设应该包含公司全体人员而不是特指其中的一部分。
企业并购的发展速度在21世纪将会越来越快且交易金额不断增长。企业并购不仅仅局限于国内企业的并购，跨国公司的并购在20世纪（如2001年美国在线和时代华纳的并购及2004年中国联想收购IBM全球PC等）异常活跃。虽然并购的失败案例也会发生，但是，从整个全球范围来看并购趋势不可逆转。为了使并购整合成功，我们应先从人力资源能力匹配为基础，进一步完善并购后人力资源整合，配合其他的整合活动，从而使得企业并购能够成功。［参考文献］
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第四篇：跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
企业文化是企业的灵魂和纽带。企业没有文化,企业就缺乏价值观、方向和意志。企业缺乏企业文化,企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中生存下去。同时,企业文化的建立与创新是企业管理中最重要的部分。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强、提高企业竞争力的战略选择。近几年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国,企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视,同时,企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整,国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。企业并购能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业...企业文化研究与建设实践
青啤厦门公司企业文化建设实例分析
在经济全球化的环境下,我国企业要想在激烈的国际竞争中取得可持续的发展,就必须具备先进的企业文化。作为集团下属单位的子公司,在集团企业文化框架内如何创新性地建设子公司企业文化,是众多国内企业要考虑的问题,本文在国内外企业文化理论的基础上,对建设有自身特色的企业文化进行了归纳和提炼。通过分析青岛啤酒集团(以下简称青啤公司)企业文化,达到系统认识企业文化的目的,避免以狭隘的视角研究企业文化。本文对青啤企业文化从精神层、制度层、物质层三个层次分别作了概述,三个层次以精神层为核心,以制度层为途径,以物质层为表现形式,体现了青啤公司企业文化的系统性和严密性。作为青岛啤酒的子公司,企业文化的关键在于实践和创新,青岛啤酒(厦门)有限公司(以下简称厦门公司)在青啤企业文化的引导下,完整而创新性地建立了富有特色的子公司企业文化,完整性体现在将企业文化作为体系来建设,从精神层、制
度层、物质层三方面进行了系统性的建...知识经济时代的企业文化建设
【作者中文名】 王玥;
【
王玥;
曾长秋;
中南大学;
思想政治教育
200
2硕士
中南大学
2002-07-22
知识经济;企业文化;企业形象;创新;企业文化建设;
【英文关键词】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;
【中文摘要】 企业文化理论产生于国外激烈的市场竞争年代，是管理科学的一个新发展，已在我国得到广泛的应用。通过分析知识经济时代我国企业所面临内外环境的变化，以及企业文化与长期经营业绩之间的关系，探讨了企业文化建设的必要性和意义，并论述了企业文化建设对我国社会主义精神文明建设的重要作用。在研究我国目前企业文化建设中存在的误区的基础上，提出了企业文化构建的总体思想，即：以民族传统文化底蕴为基础、以人为本、借鉴外来优秀企业文化、并具体运作于企业形象策划。从实践的角度，指出在总体思想的指导下，构建企业文化应按照调查分析现状、制定企业文化建设目标、采取措施培育新型企业文化、评价并完善企业文化建设成果等步骤，分期实现。
【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698
企业文化评估研究
【英文题名】 Research on Corporate Culture Assessment
【作者中文名】 江翱;
【导师】 李军波;
【学位授予单位】 湘潭大学;
【学科专业名称】 企业管理
【学位】 2007
【论文级别】 硕士
【网络出版投稿人】 湘潭大学
【网络出版投稿时间】 2008-04-0
1【关键词】 企业文化评估;企业文化管理;企业文化能力成熟度模型;
【英文关键词】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;
【中文摘要】 在现代管理中,无论是为保证各种管理活动的有效性而理清“管理情境”,还是为真正实现企业文化管理的科学化、精细化、实效化而找到方向,首要解决的问题就是如何准确而全面的描绘出企业文化的状况,认清自己所在的位置。因此如何通过对企业文化这一复杂系统进行科学的评估,不仅是国际管理学界不断努力的方向和企业文化研究的前沿课题,对企业来说,更有着其重要的意义。要想全面了解企业的文化状况并使评估具有指导意义的话,就必须既从“文”——企业价值观——的内容来评估,又从“化”——企业文化建设——的过程来评估。如果说管理是种庄稼,其使命是多打粮食的话,那么文化则是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企业在有意识建设企业文化之前,恰恰忽略了企业自身状况的问题。不看到真正的需求和差距,不针对具体的需要进行建设,又如何使土壤更肥沃?另外,根据美国过程学派的核心概念——即只要过程上正确及构成过程的解决方法正确,其结果就能够实现预定的目标。而我国企业文化实践中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157
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第五篇：论文我国企业跨国并购问题与对策
我国企业跨国并购问题与对策
提要 随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，在新一轮并购热潮中，我国企业加快了“走出去”的步伐。本文分析我国企业跨国并购现状，并结合当前形势，着重研究金融危机给我国企业跨国并购带来的良好契机，以及可能面对的新风险。最后给出成功实施跨国并购的几点建议。
关键词：跨国并购；金融危机
中图分类号：F27 文献标识码：A
近年来，在“走出去”战略的指引下，我国的大企业正以雄厚的资本能量，纷纷走出国门，在全球各大经济体中寻求新的投资目标，进行跨国并购。尽管有中海油失意尤尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列海外并购失败案例，但仍然不能阻挡联想、明基、北汽、吉利迈向海外的脚步，我国的跨国并购愈演愈烈。尤其面对全球性的金融危机，受冲击相对较小的我国企业可谓迎来了一个难得的并购海外企业的机遇。海外并购已成为我国企业走向国际市场实现其规模扩张和获取各种资源的有效途径。然而，机遇与挑战并存，我国企业在实现海外并购的道路上并非一帆风顺，而是存在着诸多新的风险，如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素。
一、我国企业跨国并购发展现状
（一）跨国并购在我国呈上升趋势。随着国际经济竞争进一步加剧，跨国并购成为全球对外投资的主要方式。全球经济一体化的推进和我国经济的发展，使得曾经被视为不具备核心技术的我国企业，也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。2002年我国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，2003年为8.34美元，2004年为11.81亿美元，到了2005年已经达到65亿美元，2006年为47.4亿美元。2007年我国公司并购海外公司37起，相比2006年的17起增长117.6%。2008年以来，我国企业进行海外并购涉及金额321亿美元，2009年前两个月，我国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40%，在总量上仅次于德国，位居全球第二。
从行业分布看，企业跨国并购高度集中在能源矿产领域、银行业、IT业和制造业。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域，制造业更是海外并购的重中之重，从专用设备到汽车制造，从食品制造到家用电器制造，从通信设备到电子计算机，制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。
（二）我国企业跨国并购中存在的主要问题。在我国跨国并购数量不断增加的同时，实践中也存在诸多问题，抑制了并购协同效应的发挥，主要有并购的外部环境和企业自身情况两大方面。
1、我国企业跨国并购环境
（1）政治环境。企业在跨国并购中经常会受到政府负面影响。某些东道国政治上的敌意是我国企业特别是国有企业海外并购的最大外部障碍。2004年9月五矿集团并购加拿大矿业巨头诺兰达，2005年8月中海油并购美国第9大石油公司尤尼科，以及华为并购英国老牌设备巨头马尼可的失败就是其典型案例。同时，民众情绪和民族偏见也是原因之一。他们认为并购会影响本国就业率，侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。
（2）法律环境。从事跨国并购，法律的保障是非常重要的。而我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄，这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如，反垄断法律是跨国并购中最常见的问题，各国判断的标准和程度都不相同，欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者，而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业。
（3）经济环境。良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。
（4）文化环境。文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段，如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容
易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。
2、我国企业自身方面
（1）企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但必须看到，我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。另外，这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差，从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。
（2）企业战略设计不足。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。
（3）企业内部整合能力欠缺。仍以上汽并购双龙为例，海外并购虽然暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，为我所用，甚至会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。
（4）缺乏熟悉海外并购业务的专业人才。海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识，不熟悉当地法律，甚至不懂当地语言，这就很难做好企业的海外并购工作。
二、金融危机带来的并购契机与风险
（一）金融危机带来的并购契机
1、外部限制条件放松。席卷全球的次贷危机在给我国带来损失的同时也为我国企业“走出去”带来了好的转机。之前，由于相比于国外，我国的技术和资金都处于弱势，外国企业瞧不起我国企业，不让我国企业注资，我国企业的跨国并购之路走得很是艰辛坎坷。如今，受这次次贷危机的影响，国外企业大多遭受重创，为求自保，其往往还会降低企业的并购价格，减小我国企业实现跨国并购的障碍，特别是很多国外的中小型企业，在次贷危机的影响之下难以生存、更难以发展，因此在这个经济低谷期开展跨国并购不仅更容易实现，而且交易成本也较低；另外，由于之前我国的资本市场与外界相对处于隔绝，经历了次贷危机，所遭受的损失相比之下也较小，因此国内企业应抓住机遇，实现跨国并购，为企业的长远发展打下良好的基础。
2、国家政策支持。为进一步落实“走出去”战略，我国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》，鼓励国内企业进行海外矿产资源收购，并在金融、管理、资金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商务部发布《境外投资管理办法》，将境外投资审批权进一步下放到地方政府。我国政府的这些措施，为我国企业跨国并购提供了强有力的政策支持。
同时，目前正在进行的并购贷款政策的开放问题也是一个值得关注的问题，尽管相关的操作细则还没有确定。在国内来说，并购贷款是一个新名词，国内过去的法律规定，银行是不能够为投资活动提供贷款支持的，而此次政策变化，对并购市场来说，国内对于并购贷款政策的开放绝对是一个好消息。
3、人民币升值助力。人民币升值在我国企业海外并购过程中发挥着催化剂的作用。2005年7月21日央行汇改，宣布人民币不再盯住单一美元，实行有管理的浮动汇率制度，当时美元折合人民币的期末数为8.1080。到2008年12月人民币汇率跌至6.8346，人民币升值18.6%。人民币由一直被低估逐渐向真实水平回归。
根据阿利伯的“通货区域论”观点，一个国家的货币存在升值预期即持续坚挺时，因为通货的溢价因素，海外投资利润率通常要高于国内企业，应该加大对外投资。上世纪八十年代中期后的日本便是一个典型的成功案例。1985年的“广场协议”致使日元大幅升值，1985～1990年五年间，日本企业总共发生21起500亿日元以上的海外并购，使得日本买到了大量的资源，从而有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位，并由此得名“海外日本”。中国社科院经济所研究员袁钢明就曾经肯定：日元升值是日本走向强国的一个起点。从目前情况分析，人民币的升值背景与上世纪八十年代日本因对美国巨额贸易顺差所遭遇到的来自美国的打压导致日元被迫升值异曲同工。人民币升值使得企业以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本。人民币汇率相对其他货币较为坚挺，我国资本市场的资本成本比较低，这样增强了购买者的信心。
4、维护外汇安全的需要。众所周知，根据风险分散理论，鸡蛋不能放在一个篮子里。而按照央行公布的数据计算，2008年全年国家外汇储备余额为1.95万亿美元，美国国债资产占我国外储的30%以上。2009年1月末，我国持有的美国国债较上月增加122亿美元，总量达到7，396亿美元，居各国持有美国国债总量首位。面对金融危机，如何合理利用这些外汇储备，让外汇储备保值增值，成为急需解决的问题。支持企业收购海外资源无疑是合理利用外汇储备的一种方式，对于维护我国的外汇储备安全具有重要意义。
（二）金融危机影响下的跨国并购风险。在金融危机的大环境下，跨国并购的资金成本
虽然有所降低，但同时也伴随着一些新的风险。金融危机下影响跨国并购的最可能的风险即政治法律风险。发达国家为维护自身利益而设置重重的贸易保护关卡，外汇管制使得资本和利润不能有效转移等都会使企业蒙受损失。另外，资本筹集风险也是一个重要的影响方面，金融危机下的流动性本就短缺，信贷困难。为此，更为严重的情况下，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，将会使企业的流动性不足，进而引发企业的财务风险。
三、对我国如何更好进行跨国并购的建议
（一）加强政府公关，避免政治阻碍。我国企业在并购之前，一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色，使并购目的与当地政府的意图相吻合，并购过程中，一定要做好政府公关，与目标所在国政府保持良好的沟通，获得他们的支持与配合。除此之外，我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问，保障我国企业海外并购的顺利开展。
（二）完善金融市场，拓展融资渠道。融资能力不强便无法给我国企业海外并购提供有力的支持，因此必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。如争取国内金融机构海外分支机构的融资支持，开发当地的融资市场，为海外并购企业利用当地资金创造条件；积极开拓国际化的融资渠道；通过财政贴息等措施，以优惠的利率为项目提供长期信贷或境外融资担保等。
（三）选好目标企业，进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前，充分了解收购对象情况，以便于更好地把控其发展态势；并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但其经验教训更值得借鉴。
（四）充分利用国家外汇储备。我国的外汇储备2008年末，已经达到将近2万亿美元，不断恶化的经济形势和仍然大量增加的外汇储备是我国政府最为挠头的问题。因此，合理有效地运用外汇储备在跨国并购上不失为一个良好的选择。我国提出并且已经开始实施了提振国内经济信心的4万亿元投资计划。与此同时，如果将外汇储备投向其他欠发达国家的基础设施等领域，不仅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我国的过剩产能。另外，将外汇储备投向国外实体经济领域，也可规避被迫过多持有美国债券带来的贬值风险。
（五）尽早培养人才，做好文化整合。发展跨国并购必须注重人才的培养。目前，我国企业大多是聘请中介机构来处理并购事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来
替代。因此，我国企业在考虑海外并购时，一定要注意培养跨国并购与经营管理的跨国人才。海纳百川，文化融合不容忽视。对于我国企业国际化运作，整合能力是成功的关键。而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。跨国收购中硬件整合完成之后，文化整合是当务之急，需要尽快进行。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台，不管是企业管理人员，还是普通员工都必须尽快树立跨文化意识。并购企业在进行文化整合时候，不能要求一步就位，而应该按部就班，一步一个脚印的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。
（作者单位：石家庄经济学院）
主要参考文献：
[1]陶俊杰.新“马歇尔计划”利好周期性行业[N].证券市场周刊，2009.2.16.[2]于桂琴，中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策[J].经济界，2008.2.[3]谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理[J].企业活力，2008.4.
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