人员招聘复习材料

第一篇：人员招聘复习材料

（这份只是根据老师给的后面5-7讲 思考题整理的，可能有缺漏。大家参考下吧。）

第五讲复习思考题

1.招聘筛选的方法有哪些？

（1）、简历筛选法

（2）、申请表筛选法

2.如何根据求职简历和招聘申请表来筛选应聘者？

（1）筛选简历的方法

1.审看基本条件

2.分析主观内容主要看是否适度、属实。如果有不属实、相矛盾、不相称的地方，可直接淘汰。3.判断内容逻辑性。4.总结整体印象

（2）申请表筛选法

招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种筛选表。其目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。（剔除一些明显的不合格者）

3.笔试的优缺点有哪些？其实施包括哪些内容？

(一)笔试的优缺点

1．优点

（1）成本低、费时少，效率较高。可同时对大规模应聘者进行测试

（2）信度与效度较高。试题编制深思熟虑，反复推敲，较有科学性。

（3）考试题目较多，可对应聘者的知识、能力进行多方面测试。

（4）成绩评定也比较客观，较能体现公平、准确。

（5）试卷易于保存，可备以后参考查询。

（6）对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；

2．缺点

（1）无法考查察应聘者的思想品德、工作态度、口头表达能力、应变能力、组织管理能力、操作能力等；(有些单位也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目是很难得出准确的结论的。)

（2）可能出现“高分低能”的现象，发现不了真正有能力的人。

（3）应聘者可能由于猜题、舞弊而得高分。

（二）笔试的实施

1．试题的编制。[内容、题型（客观、主观）、分值、题量]

2．考试管理。（通知、考场管理、考卷保管）

3．阅卷评分。（评分标准、阅卷者、复核环节）

4.正式面试包括哪些环节？

2.正式面试

（1）建立关系阶段：这一步骤主要考官通过一些自然、亲切的言行，创造轻松、友好的氛围，缓解应聘者的紧张心理，使应聘者能够正常发挥，以利于考官能准确了解之应聘者。

（2）导入阶段：这一阶段一般是应聘者作自我介绍，或考官从简单的问题开始发问。

（3）核心阶段：这一阶段是考官采用提问、倾听、观察等技术，进一步观察和了解应聘者。这阶段考官应作一定的记录。

（4）确认阶段：这一阶段主要是考官确定问完所有预计的问题之后，应给应聘者一个发问

机会。

（5）结束阶段：考官宣布面试结束，交代通知面试结果的时间和方式。不管是否录用，均应在友好的气氛中结束面试。

5.面试的技术有哪些？

在面试中，“问”、“听”、“观”、“评”是几项重要而关键的基本功。

（一）提问的技术

（二）倾听的技术

（三）观察的技术

（四）评价的技术

（五）引导的技术

6.面试问题的类型有哪些？面试提问应注意哪些事项？

1．面试问题的类型

（1）行为性问题。（2）假设性问题。（3）开放性问题。

（4）选择性问题。（5）封闭性提问。（6）探索性问题。

2．面试提问的注意事项

（1）注意循序渐进。考官的提问要先易后难、先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路。（2）使用准确语言。提问的问题使应试者不易误解。

（3）提问数量适度（4）关注关联问题（5）要有良好态度（6）勿提不当问题

（8）注意了解应聘者的求职动机。（7）可有意问些矛盾的问题。

7.面试中的倾听应注意哪些事项？

1．少说多听2．边听边想3．边听边看。

4．勿带偏见。5．适当回应。6．做好记录。

8.何谓评价中心法？其优缺点有哪些？

评价中心法是将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者有关的能力素质。（－）评价中心的优缺点

1．优点

（1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选；

（2）由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中而测试的重点又在于实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需有针对性地培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用。

2．不足

测试方法设计复杂，且费时耗资

9.评价中心的具体方法有哪些？

无领导小组讨论、公文处理（文件筐测试）、管理游戏（决策模拟竞赛）、角色扮演、案例分析、模拟面谈、演讲等。其中最常用的为前两种。

10.能力测试与人格测试测的是什么？

1．能力测试的内容

（1）．普通能力倾向测试。其主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

（2）．特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。

（3）．心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是。0理运动能力，如选择反应时间。肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。

2．人格测试

人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。美国伊利诺州立大学的卡特尔教授将人格分为16类（即16PF）：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型。兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

11.心理测试听应注意哪些问题？

（1）心理测试的难度较大，单位应选择专业的心理测试人员，或委托专业的机构进行测试。

（2）要有严格的程序。

（3）心理测试的结果不能作为唯一评定依据。

（4）要注意对应聘者的隐私加以保护。

（5）人格测试最好有“常模”作参照。（12.背景调查主要调查的是什么？调查时应应注意哪些问题？

1.主要调查的是：求职者的个人资料，个人背景信息进行核查比对

2．进行背景调查的注意问题

（1）．不要偏听偏信，兼听则明。

（2）．注意不使被调查者为难。

（3）．不要调查无用的信息。（（4）．必要时委托专业机构进行。

13.劳动合同法对试用期的时间与工资有哪些规定？

1.试用期时间

（1）劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；

（2）劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；

（3）三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

（4）以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

（5）试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

（6）同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

2.试用期的工资

劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

第六讲复习思考题

1.人员录用的策略有哪些？

1.多重淘汰式2.补偿式3.结合式

2.录用决策的标准有哪些？

1．以职位为标准

▲优点：每样职位都能得到最好人选

▲局限：可能导致一个人同时被几个职位选中

2．以人为标准

▲优点：按每人得分最高的一项给其安排职位

▲局限：可能出现同时多人在该项职位上得分都最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。

3．以双向选择为标准

▲优点：能合理配置人员

▲局限：可能并非最佳的人去做每一项职位，并非每个人都安排到其得分最高的职位。

3.录用决策的应注意哪些事项？

1．明确决策主体“谁用人谁决策”。

2．尽量减少决策人员。如参与人太多，恐因争论增加决策困难。

3.录用标准要恰当。不可太高也不可太低。

4.尽快做出决策。以免人才流失。

5.留有备用人员。以备拒聘时可替补。（比例1：

3、注明顺序）

第七讲复习思考题

一、招聘评估包括哪几个方面的内容？

1、成本效益评估

2、录用人员评估

3、信度与效度评估

二、如何对录用的人员进行评估？

1、录用人员评估包括对录用人员的数量和质量的评估。

几个计算公式：

录用比=录用人数／应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100%

如果录用比小，说明录用人员的素质可能较高；但同时也加大了招聘成本；反之，素质可能较低；招聘成本较小。如果招聘完成比大于等于100％时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。如果应聘比较大，则说明招募的效果较好，录用人员的素质可能较高；反之，招募的效果较差，录用人员的素质较低。

一般应聘比应在200%以上，招聘越重要的岗位，应聘比应越大。

三、何谓信度与效度？

1．信度评估

信度是指测试结果的可靠性或一致性。

通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

2．效度评估

效度是指测试的有效性或精确性。即实际测到应聘者的特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。

第二篇：人员招聘重点复习材料

一、人员招聘的过程：

1、招募

2、选拔

3、录用

4、评价

二、有效招聘工作的意义

1、确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。

2、降低招聘成本，提高招聘的工作效率。

3、为企业注入新的活力，增强企业创新力。

4、扩大企业知名度，树立企业良好形象。

5、减少离职，增强企业内部凝聚力。

6、有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。

三、人员招聘的原则：

1、公平公正

2、合作精神

3、多样考察

4、创新

5、效益

四、与人力资源有关的理论

（一）、选对人比培养人更重要

选用合格的招聘者和招聘合适的应聘者。原则：

1、要选择最合适的人而不是最优秀的人

2、要选择最合适的人而不是最想要工作的人

3、要选有团队精神的人

4、避免选择太多相似的人

5、选择具有发展潜力的人

（二）、人岗匹配：原理内容：

1、人有能级的区别

2、人有专长的区别

3、一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求。

4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。

5、能级与岗位的要求应相符。基本内容:

1、能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流失率高，人员流动快。

2、能级小的岗位要求低，企业生产率小将，企业团队建设受阻，人心涣散，在企业中产生恶性循环。

3、能级与岗位的要求匹配，这是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展期的表现。

五、招聘与组织的市场行为

1、人员招聘是一项市场行为

2、人员招聘需要进行充分的市场调查和市场分析

3、人员招聘需要有效的市场营销 人员招聘的战略分类

1、滞后和领先战略

2、具体素质战略很一般素质战略

3、核心劳动力

二、人员策略

（一）、招聘人员的素质要求

1、应具备良好的个人品质与修养

2、应具备多方面的能力

3、应具备扎实的专业知识和技能

4、应具备的广阔的知识面

5、应提供及时反馈

6、应有意识的避免一些主观失误的出现

（二）招聘人员的主观失误

1、第一印象的失误

2、晕轮效应

3、次序错误

4、强调负面效应

5、优势的理论

6、刻板效应

7、类我效应

8、投射效应

9、中央趋势效应

10、说话过多或过少

11、受非语言信息影响

三、地点策略：选择哪个地点需要考虑的因素有：1求职者的特征和寻找工作的行为；2企业的地理位置及在劳动力市场中的地位；3劳动力市场的供求状况。

二、中外人力资源招聘比较

1、人才理念不同

2、候选者来源不同

3、参与面试的人不同

4、考察手段不同

5、对各个考察环节的期望不同

6、对待人才的态度不同

美国模式特点：

1、能力是招聘的基础

2、工作分析是招聘的重要准备

3、双向选择是招聘的重要特征。日本模式特点：

1、招聘的主渠道是校园招募和内部调整

2、终身雇佣制是招聘双方的行为准则

3、文化因素在内部招聘中起决定作用。韩国模式特点：

1、公开招聘与个别推荐相结合2、特别聘任政军界要员担任高级职务

3、聘请外国专家担任企业顾问。苏联模式特点：

1、劳动合同是聘用的重要基础

2、经历和官员是录用工作的重要依据

一、媒体广告：企业通过发布公告，在各种新闻媒体发布招聘广告，用清晰的语言和富有感染力又真实可信的方式吸引符合条件的人来应聘。有效招聘广告应注意：1广告设计应吸引潜在应聘者的注意力；2不要提供无法兑现的承诺，即提供真实的现实工作预览；3详细陈述工作要求和所需资格；4描述为组织工作的好处；5合理安排广告投入，即广告规模应与职位的重要性及应聘者数量相匹配；6确保广告通俗易懂；七是为潜在应聘者提供必要的联系方法。发布广告的优点：信息传播面广、有利于提供平等竞争机会。缺点：招聘广告时常低效，这是由于广告并不一定被传达给最合适的应聘者还有一些应聘者更相信其他招聘方法；若有太多应聘者对招聘广告做出反应将使招聘工作量及成本大大增加。……校园招聘：通常是指企业直接从应届本科生、硕士研究生和博士研究生中招聘企业所需人才。是一种二点式招聘，即在学校与企业二点之间进行。招聘方式有三种：一是企业到校园招聘；二是学生提前到企业实习；三是企业和学校联合培养，以补充企业所需专门人才。校园招聘优点：

1、针对性强

2、选择面广

3、选择层次是立体的4、适宜进行战略性人才选择和部分优秀人才的储备

5、校园招聘中录用的人才比较单纯，可以雕琢成各种精美的玉器

6、校园招聘的成功率高，失误率低

7、如果培养、任用得当，录用的人才可以作为企业各级领导的后备军。_缺点：

1、学生社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较差

2、学生缺乏实践经验，企业投入的培训成本高

3、由于学生具有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此在最初三年内跳槽的几率最大，可能造成企业的人才重置成本增加

4、如果培养、任用不善，学生可能不认同企业的文化和价值观。

三、简历筛选方法

1、客观内容

2、主管内容

3、初步制定简历中描述是否符合职位要求

4、全面审查简历中的逻辑性

5、简历的整体印象

6、查看求职者薪资期望

一、评价中心优缺点 优点：

1、从不同角度测评能得到大量信息，信度及效度够高；

2、动态的，在其与人交往及解决问题中，可以对其较复杂的行为进行评价；

3、被试者在情境中的表现，在实际工作中有较大的可迁移性。

缺点：

1、制定统一的、标准化的评价标准比较度，因为评价的主观性强；

2、评价中心技术的成本比较高。

二、笔试优缺点 优点：

1、对知识、技能和能力的考察信度和效度较高，因为试题取样多；

2、可以大规模的进行评价，因而时间少、效率高、比较经济；

3、受测者的心理压力较少，容易发挥正常水平；

4、成绩评定比较客观，可以保存受测者回答问题的真实材料。缺点：

1、不能全面考察应聘者的工作态度，品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等；

2、不能排除作弊和偶然性。

三、面试——（电话甄选）

（一）打电话面试要注意的基本问题：

1、应聘者是从什么渠道了解到企业的，如何得知企业空缺信息

2、应聘的原因是什么

3、现在做的是什么工作

4、为什么离开现有的雇主

5、最感兴趣的工作是什么

6、对自己所应聘的工作是如何理解的7、对企业有什么期望

（二）在电话面试结束时，应对应聘者做出判断：

1、应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容

2、职业兴趣与工作的吻合3、其所提问的问题是否切中要害

4、是否表现出对所应聘职位的强烈兴趣

5、是否满足对该职位的最基本的任职资格要求

6、应聘者所说的与其简历和应聘材料中的信息是否一致

7、是否决定对其进行正式的面试

（三）电话面试的技巧：

1、环境；

2、工具；

3、声音；

4、答案；

5、感谢 四）面试的提问技巧：

1、开放式问题；

2、假设性问题；

3、封闭式问题；

4、探究式问题

四、背景调查……主要内容：

1、学位学历；

2、过去的工作经历；

3、过去的不良记录

1、档案查询

2、电话调查

3、当面询问

4、发函调查

5、委托调查公司

6、从资信评估公司购买信息结果应用：被调查人

一、影响录用决策的因素：职位的类别；劳动力市场条件；录用决策者个人因素；科学测评方法的适用。

二、录用决策的流程：确定录用决策人员；核实候选人的证明材料；对候选人进行评估；给候选人排序及确定拟录用人员名单。

一、影响招聘效果的因素……内部：

1、企业声望；

2、招聘策略；

3、福利待遇；

4、成本和时间。外部：

1、国家政策和法律法规；

2、劳动力市场的状况；

3、行业的发展状况（新兴行业、旧行业）

二、招聘成本评价

1、招聘预算：招聘广告预算；体格检查费用；招聘测试预算；招聘差旅费用；其他预算。

2、成本核算：招募成本；选拔成本；录用成本；安置成本；新员工培训成本；离职成本与重置成本。

第三篇：招聘人员

招聘

1、开发工程师：1名（包食宿，2500-3000）

1、五金冲压班长：1名（包食宿，待遇面议）

年龄在25岁以上，有二年以上管理工作经验及模具制作经验，会修模、调模、装模。

2、业务员：5名（包食宿，底薪1500（无责）-3000）

高中以上文化程度，形象气质佳，能吃苦耐劳，有一定的客户谈判技巧以及市场拓展能力,有创业激情者优先，年龄在23-35岁。

3、质检员：1名（包食宿，1500-2000）

熟悉五金产品的检验，懂得QC的七大手法，能利用其手法对产品的质量进行统计、分析，工作认真负责，原则性强。有较强的责任心。

4、前处理师傅：2名（包食宿，1600-2500）

工作认真细致，有责任心，能适应加班，有前处理经验者优先。

5、冲压工：2名（包食宿，1800-2800）

高中以上文化程度，熟悉五金冲压工艺流程，能吃苦耐劳，有1-2年的工作经验优先，有修模经验待遇另议。

6、电焊工：2名（包食宿，1600-2500）

年龄26岁以上，有一年气保焊工作经验者优先。

7、普工：10名（包食宿，1500-2200）

限男性，已婚，年龄28岁以上，能吃苦耐劳，责任心强，能适应工厂加班生活。

8、静电喷粉工：2名（包食宿，2000-3000）

限男性，年龄30岁以上，已婚，能吃苦耐劳，熟悉静电喷涂工艺者优先。

联系人：曾小姐联系电话：0731-82718876/***

乘车路线：汽车西站乘918到黄金路口下过马路直走200米即到。

第四篇：人员招聘

人员招聘

任何呼叫中心的成功都归结于处理电话的客户服务代表，很多呼叫中心在人员培训方面投入了大量的人力、物力和财力；却忽视了呼叫中心人才培养的关键环节招聘阶段；呼叫中心减少人员流失及获得成功的秘诀之一就是“挑选、挑选再挑选”。

呼叫中心的人员招聘筛选可基本参照以下步骤进行，招聘目的明确、招聘需求的分析、招聘方案的确定、人员选拔的进行及招聘工作的评估。

1、招聘目的的明确：

通过建立完善的人力资源招聘管理系统,以使呼叫中心能够在中长期内从质量上和数量上为不同的岗位空缺提供合理的补充及必要的储备。

2、招聘需求的分析：

呼叫中心招聘需求分析的核心是确定招聘要求、数量和人员结构。

1)确定人员需求：针对呼叫中心一定岗位的特殊性,再结合岗位说明书的具体要求下确定招聘岗位所要求的基本知识、经验和技能等任职资格：自然条件：包括学历、性别、年龄、性格、语音语调、语言等方面的具体要求。

个人技能：包括工作经验、个性特征、体能需求、技能需求等具体要求。

2)确定招聘数量：在进行人员招聘前，确定不同岗位具体招聘的人员数量有利于提高招聘的质量和效率。

3)人员结构：人员结构包括年龄结构、性别结构、学历结构、性格结构、工作经验结构等。

年龄结构：招聘时要充分考虑到不同的年龄段，适当拉开年龄层次；尽量避免较多女性从业者在某个年龄段，因结婚、生育集中等个人因素而带来的人员紧缺；同时不同年龄段的搭配有利于使整个团队既有朝气又不失沉稳。性别结构：在招聘时，人员要保持恰当的性别比例，可以缓解女性从业人员过多，造成工作气氛单

一、沉闷，从而提高工作效率；

3、招聘方案确定

招聘方案的内容包括招聘的目的和意义、时间安排和工作进度、招聘活动参与者的职责、信息发布的渠道、广告内容及预期效果等。需要特别强调的是合理安排招聘活动时间；通常一个招聘活动，从正式发布招聘信息，到确定被选拔者的时间最好不要拖得太久（建议不要超过四周），尽可能保证整个招聘活动安排紧凑，流程顺畅；

4、人员选拔的进行

呼叫中心人员选拔的方法是根据不同岗位的特点，按照一定的流程来筛选应聘者；招聘过程中设计有特色的人员选聘工作流程，以便考核应聘者是否具备相应的技能，一般情况下，选拔步骤设计的越仔细，考核要点越明确，人员招聘效果越好。

客户服务代表一般通过简历筛选、听试、面试、笔试、性格测试等多种手段的组合，针对应聘人员进行选拔；简单流程如下：应聘者简历筛选--初选--听试--面试、笔试--确定受聘者；这里重点介绍简历筛选及听试。

1）简历筛选

这是一种结合招聘后应聘人员发来的简历进行筛选的方式，根据求职申请表上的详细要求及岗位描述，对所有应聘人员的简历情况进行初审，合格者方可进行听试。初选的基本条件是在拿到应聘人的履历表时就可以确定的，如果不符合基本条件者，就可以直接过滤、排除。

初选的标准

 对工作经历的描述（有无频繁跳槽的经历）。

 曾经担任过的工作性质及职责描述(有无相关工作经验,是否适呼叫中

心的工作)；

 根据性别进行筛选：考虑适当的性别比例；

 工作地点与居住地点之间的距离：如单向有两个小时以上车程就可直接

放弃；

 年龄：具备一年以上工作经验，18岁以上30岁以下；年龄太大，学习

意愿会降低；年龄太小，则其工作稳定性差；

 根据学历进行筛选，要求应聘者必须达到规定程度以上的学历，剔除硕

士以上的高学历；

 履历书的文字、语法及格式(文字逻辑表述能力)；

2）听试筛选

由于呼叫中心从业人员大都要通过电话实现服务，所以语言的应用能力应该是客户服务代表选聘的重要考核指标，通过听试可以考核应聘者的电话沟通、与人交流的能力，从而判断应聘者是否具备良好的可开发、可塑造的品质。把听试作为筛选的重要一关，也避免了考官受应聘者外貌形象等外在因素的影响，忽略了语音能力考核的重要基准。听试着重测试了解应聘者的声音（如语音、语调、语速）、倾听理解表达能力、情绪消化能力、自我认知能力及语言表达方面（如电话礼仪、逻辑性、表达及反应等）；呼叫中心具体结合招聘的岗位进行听试问卷的设计。

听试问题参考：

1)请简单描述个人及目前工作情况？（表达与组织能力）

2)你最有成就感的地方在哪里？最挫折的地方在哪里？（反应与逻辑分析）

3)您来应聘本职位,你认为自己的优势是什么？（自我认知能力）

4)请您听取以下录音，并按照您的理解对录音内容进行复述。(测试理解归纳和复述能力)

对该应聘者的复述给予负面评价,如:“我觉得你完全没有抓住要点”,“我觉得你复述得比较糟糕”关注应聘者的回答和反应.（情绪消化能力）,问题结束后对应聘者进行解释并致歉和致谢。

5、招聘工作的评估

这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。

1)判断招聘效果：主要是看招聘岗位录用率是否符合招聘计划；

2)选择最佳招聘广告登载媒体：通过对招聘结果的分析，选择最佳招聘广告登载媒体；

3)衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际录用人数的比例来确定招聘的质量；长期来看，就要根据接受聘人员的流失率来判断招聘的质量；

4)衡量效率的费用指标：可以用多种方式对费用进行分析，如较常用的指标是计算招聘一个人的平均费用。

（二）培训体系

1、入职（初级）培训课程设置：

企业文化、客服工作概述、语音艺术、服务流程、业务知识（前期做电信相关业务，可申请电信相关人员进行培训，培训时间1周。后续业务培训跟进即可）、地理和姓氏常识、规范用语、系统软件、情景模拟、案例分析、安全教育、职业素质。

2、呼叫中心运营培训

国内呼叫中心行业过去五年中得到了突飞猛进的发展，小型的呼叫中心随着业务的拓展必然逐步开始“从小到大”的变化。呼叫中心员工自然会从劳动密集型逐渐向技术密集型转变，呼叫中心需要为顾客提供信息的准确性和服务的满意度。

呼叫中心的培训工作面临以下几个难题：

1)信息的临时变频繁、迅速

2)员工技能水平差异明显

3)工作智能化的需求明显

4)基层管理者水平的需要长期提升

人类产生记忆的过程：认识，了解，认知，激励。我们可以对信息的变更进行分解，以人脑记忆的过程，分级进行临时信息的培训，我们暂且把这种方式称作“临时信息记忆法”。在呼叫中心中能够使用“临时信息记忆法”的地方有很多：客户的手机号码，客户刚刚说过的话等等。客户服务代表在一个电话结束前，应当记忆当次通话客户表述的所有信息，但是对于有些座席代表，一但客户服务结束，上一通电话的内容将像“左耳进，右耳出”一样迅速忘记。有良好工作素质的客户服务代表应该有将信息进行临时准确记忆的能力。那么，什么情况下，我们的临时信息记忆能力最强呢？我想很多人都清楚，就是注意力高度集中的时候。根据人类记忆的这样一个特点，我们就可以将班前会的效率提高，摆脱传统的宣讲方式，以改善座席代表对业务变更信息的临时记忆能力。

班前培训会议：每一个呼叫中心都配备培训师。充分发挥培训师的作用，并

不是让其一本正经的站在所有人面前将资料进行讲解，而是通过他们的智慧提升客户服务代表的理解与记忆。培训素材的使用可以有效提升记忆力，运用得当，它的效果可能远远高于座席代表对资料的背诵。具体可以用到哪些，各人自有方法，常会利到以下几种：板书、Pop宣传海报、制作要点幻灯片、要点重复。

班前信息记忆游戏：成年的人的学习特点是“学我所需，学我所喜，学我所 乐”。班前会除了保证准确的接入数量的同时，很大的作用是学习临时信息。对于还未进入工作状态的座席代表，我们只能采取“学我所乐”的学习方式，（这就加重了部分基层管理人员的工作强度，可这一工作并非只是班组管理人员的职责，其他岗位人员可以配合其进行游戏的创新）以游戏的方式达到“乐我而学”的目的。其中的游戏项目很多，也是我们可能在日常工作与生活中经常接触到的。例如：猜词游戏、知识竞猜、信息内容排序。班前新信息模拟练习：如果客户服务代表数量及班次时间安排更为合理，我们可以采用这种模拟训练的模式。这种模式较上面的方式过于枯燥，但我们可以使用这样的方式加强信息的记忆，这样的方式将起到最好的记忆效果。双向沟通的方式可以有效地加深记忆。班前模拟训练的方式需要一个合适的管理环境与良好的学习氛围，要求条件过高，但效果明显，形成学习习惯后将会有意想不到的效果。我们通常使用的有以下几种：自由结合练习、师徒典范练习、制定帮带练习。

（三）运营管理

1.建立团队目标，建立共同愿景：团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目标，这是团队的核心驱动力。要让团队成员知道，我们究竟在做什么，为什么要做这个呼叫中心。

2.促进团队关系，提高团队的整体执行力：团队需要和谐的正式关系与非正式关系，需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。团队关系愈坚固，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。

3.制定团队规范：没有规矩不成方圆。团队领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。

第五篇：招聘与人员甄选 复习概述

招聘与录用

第一章招聘：企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的职位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。作用：是企业获得人力资源的基本途径；为人力资源开发与管理奠定基础；直接影响企业的用工成本；有助于创造组织的竞争优势；影响企业文化的整合；有助于企业形象的传播。4 目的：提高企业核心竞争力；扩大企业知名度；增强企业内部凝聚力；发挥员工潜力； 5 原则：前瞻性；能级匹配；竞争；公平；差异化；突出核心员工；全面考察。流程：招聘前的基础性工作；人员招募；人员甄选；人员录用；招聘评估。影响因素：内部：企业的经营状况与发展前景；技术装备水平；文化和声望；战略；管理队伍的素质；招聘者水平；薪酬水平；提供的发展机会。

外部：外部人力资源市场（人力资源供给状况、价格、市场成熟程度、市场地理区位）；宏观经济状况和行业特性（宏观经济状况、行业性质、行业技术发展状况、行业生产资料价格、行业的竞争状况）；国家的政策法规；社会的科技发展水平。

求职者：教育背景和家庭背景；经济压力；工作经验；职业期望。

第二章

1人力资源规划含义：企业从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展规律，并运用这些规律去规定和控制未来企业人力资源系统的运动状态。原则：战略性、系统性、服务性、人本性、动态性。流程：收集信息；分析人力资源现状；规划未来组织结构；进行人力资源预测；选择人力资源发展战略；组合人力资源发展对策；人力资源规划的实施与控制；人力资源规划的评价与修订。

第三章人员招募：企业向组织内外发布招聘信息和收集求职者并通过各种方法吸引求职者前来应聘的过程。程序：发布招聘信息；接受求职者信息，并收集、整理求职资料；做好招聘中的公关工作。3 招聘渠道：（内部）

一、内部晋升：（1）主管推荐——好处：可以使主管有更多挑选自己下属的自由，鼓励了主管选人、育人的积极性；主管所处的位置使他们比较了解岗位的能力要求和潜在候选人的能力和晋升愿望，可以较快寻找到合适人选。缺点：容易受到主管主观因素的影响，比如个人感情、偏见、歧视等。

（2）岗位公示——好处：对于组织而言，通过公开、公平竞争，可以选拔到最合适该岗位的员工；对于员工而言，公平的晋升机会可以激发他们努力学习和工作的积极性，来为自己的晋升增加砝码；同时，在招聘过程中成功的面谈可以为员工提供有益的职业咨询；对主管而言，员工的流动促使他们更有效的进行管理，以防止部门员工的跳槽。缺点：花费的时间较长，可能使空缺岗位较长时间保持空缺，影响正常开展。另外在竞争中失利的员工还可能对组织产生不满情绪。

（3）组织数据库——好处：速度快并且比较经济。缺点：需要企业建立完善的人力资源信息系统，并且信息能够及时更新，全面，及时反映组织中每个员工的现实状况。

二、内部调用——不仅能够填补岗位发生的空缺，而且可以有效缓解晋升岗位的有限性带来的矛盾。更有利于工作和个人才能的发挥。

三、工作轮换——丰富员工的工作经验，使员工熟悉组织的更多领域和部门的工作，了解各项活动的相互关系，培养多面手和综合管理人才；使员工对工作保持新鲜感，从而提高其工作的积极性。

（外部）：

一、广告招聘——报纸：受众广，成本低；受到时间的限制，更新快。

杂志：针对性强。

广播电视：受众范围广，费用较高。

二、网络招聘——好处：能快速及时的传递信息，传播面极其广泛，可以跨地区、跨国界；招聘成本小于报纸广告、中介机构和猎头公司等其他方式。缺点：面对数目众多的申请者，增加了删选的工作量；对一些特殊群体客观上会产生一定的限制。

三、内部员工举荐——好处：较为准确的判断出员工和岗位是否合适；更适应岗位要求，对自己多一份约束，能更快适应环境；降低成本；扩大了组织的招聘范围。缺点：不符合公平原则，求职者不具有平等竞争的就业机会；容易造成裙带关系和形成非正式群体。

四、职业介绍机构招聘：（1）人才交流中心和劳务市场——好处：费用低廉，应聘者范围广，很难形成裙带关系，招聘所需的时间较短。缺点：企业对应聘者的情况不够了解，应聘者素质的信度不高。

（2）猎头公司——好处：针对性强，成功率高。缺点：费用高，不利内部员工积极性调动

五、校园招聘——好处：招聘的新员工年轻，富有朝气，善于接受新知识，可塑性强。缺点：这些人员一般都没有工作经验，需要培训才能上岗。

六、求职者自荐——好处：有利于降低招聘成本。缺点：求职者的随机性大，合适人选不多，由于求职者需要等待的时间较长，当岗位出现空缺时可能他们已经找到其他合适的工作。

七、以往员工的重新招聘——用人单位对求职者的情况较了解，求职者对用人单位的工作程序和组织文化较熟悉，可以避免招聘的失误和节省新员工培训费用。另外，重聘人员由于对工作比较熟悉，一般都有较好的业绩，而且对组织更加忠诚，因而更稳定，流动性小。招聘广告原则（AIDAM）：引起注意原则，产生兴趣原则，激发愿望原则，采取行动原则，留下记忆原则。

第四章人员甄选的程序：甄选准备、实施、评估。甄选准备：（1）甄选策略选择：甄选程序和内容的策略选择；甄选方法的策略选择。

（2）考官培训：甄选知识的培训；试题编制和使用的培训；面试技巧的培训。

（3）试题的编制与准备：笔试题，面试题。

甄选实施：（1）求职材料筛选；（2）初试；（3）复试；（4）背景调查；（5）体格和体能检查；

（6）初步录用决策。

第五章笔试：通过书面回答的形式，对应聘者的基本知识、专业知识、心理特质、综合分析能力、文字表达能力等进行衡量的一种甄选方式。特点：以书面试卷形式对应聘者提问，要求应聘者书面作答。优：企业可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少，效率高；考核的信度和效度较高，科学性强；试卷评判比较公正，体现出公平、准确；应聘者的心理压力较小，易发辉正常水平；能涵盖较多的考点，可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试；笔试的试题和结果可作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。缺：无法全面考察应聘者的品质、态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力等；可能出现“高分低能”现象，企业得不到真正需要的有能力的人才；应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；对应聘者表达不清的问题不能直接进行询问，以弄清其真实水平。面试：通过招聘主试者与应聘者双方面对面地接触，采用边提问、边观察的方式了解应聘人员素质状况、能力特征及应聘动机等信息，以确定应聘者是否符合岗位要求的一种人员甄选方法。特点：直观、灵活、深入。通过面试，不仅可以评价出应聘者的知识水平，还能评价出应

聘者如下方面的素质和特点：仪表举止等。如果面谈沟通得比较深入，对测评对象的性格、爱好、专业知识与技能等也能有较准确地把握。评价中心技术：为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为所进行的一系列标准化活动程序。优点：能全面考察评价应聘者的能力和态度；预测效度高；防止或减少管理人员的任用错误；有助于个人进行职业生涯设计；应用广泛。

缺点：评价中心成本较高；使用难度大；要有专家指导。

8方法：公文处理练习；无领导小组讨论；即席发言（模拟发言）；紧张演习。

第七章新员工培训目的：让新员工了解有关企业的基本情况；使新员工明确自身的岗位职责；帮助新员工建立良好的人际关系；促使新员工思想和行为发生转变；提供信息反馈。内容：岗前培训：企业的历史与文化；企业的组织结构；职责权限的划分和有关规章制度；企业的战略和企业的发展前景；企业的产品和服务。上岗培训。方法：（以传授知识为主）课堂讲授法，研讨法，视听法；

（以开发技能为主）游戏训练法，工作教练法，案例分析法；

（以改变态度为主）角色扮演法，考察法。

第八章招聘评估：企业按照一定的标准，采用科学的方法，对招聘活动的过程及结果进行检查和评定，总结经验，发现问题，在此基础上不断改进招聘方式，提升招聘效率的过程。2 要素：评估内容，评估指标，评估方法。作用：是企业反思招聘中问题和改进招聘工作的依据；是衡量招聘班子成绩的依据；能帮助企业发现内部问题。标准：标准化，客观性，全面性，适合性，可靠性，有效性。方法：评估尺度表法，目标管理法，相对比较法，评估方法的综合运用。招聘数量评估：应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%

某职位的选择率=某职位计划招聘的人数/申请该职位的人数*100%录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%招聘质量评估：员工稳定性、成长性、质量性。

招聘合格率=合格招聘人数/总招聘人数

用人单位或部门对新录用绩效的满意度=满意的用人单位数量/新录用员工总数*100% 新员工对企业和所在岗位的满意度=满意的新员工数量/新员工总数*100%

新员工离职率=新录用人员离职数/新录用人员总数*100%

员工录用质量比：QH=(PR+HP+HR)/N招聘人员工作评估指标：平均职位空缺时间=职位空缺总时间/补充职位数

用人单位对招聘人员工作满意度=满意的用人单位数量/用人单位总数*100%

新员工对招聘人员工作满意度=满意的新员工数量/新员工总数*100%

招聘渠道的吸引力招聘信度评估：重测信度；副本信度；内在一致性信度。招聘的效度评估：预测效度；内容效度；同测效度。招聘成本分类：招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+各类预付费用选拔成本：初步面试的费用=面试时间*主试者的小时工资率

选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需要的时间）*选拔这工资率*候选人

汇总申请资料费用=(印发每份申请表资料费+每人资料汇总费)*候选人数

考试费用=（平均每人的资料费+平均每人的平均成本）*参加考试的人数*考试次数 本企业体检费=每位候选人的体检费用*检查人数+体检时间*体检组织者的小时工资率录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费+离职补偿金+违约补偿金安置成本=各种安置行政管理费用+必要的装备费+安置人员时间损失成本

适应性培训成本=（培训者的平均工资率*培训引起的生产效率的降低率+新员工的工资率+新员工的人数）*受训的天数+教育管理费用+资料费用+培训设备折旧费用

单位招聘成本=招聘总成本/录用人数招聘成本的评估：招聘预算、招聘核算招聘成本效用评估：招聘总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘投资收益的预测方法：员工招聘投资总收益=实际招聘人数N*招聘过程有效性指标（测评方法的效度）R*应聘后实际工作绩效的差别SDy*被录用者在招聘过程中的平均测试成绩Z

员工招聘投资净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本

员工招聘总成本=实际招聘人数*（全部申请者人均成本*申请人数/实际招聘人数）=实际招聘人数*（全部申请者人均成本/录用率）

员工招聘投资收益率=（员工招聘总收益-员工招聘总成本）/员工招聘总成本

=员工招聘净收益/员工招聘总收益其他方法：招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

留职至少N年以上新员工的数量或百分比=留职至少N年以上新员工/新员工

录用总人数*100%

业绩优良新员工的百分比=业绩优良的新员工数/新员工录用总数*100%新员工晋升的百分比=晋升的新员工数/新员工录用总数*100%

推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例=推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工数/推荐的候选人总数*100%