开元酒店集团2011—2015战略发展规划（推荐阅读）

第一篇：开元酒店集团2011—2015战略发展规划

公司开店发展规划

根据公司五年发展战略规划纲要，制定本发展规划

一、公司目标

五年开10家分店，门店总数量达到家，客房数量达到间；单房日均销售收入元；实现销售收入万，收入增长率%；净利润达到万，利润增长率%；

二、经营理念

引导城市客房新方向

三、产品定位：

精品商务连锁酒店

四、建店规模

3000-5000平米，房间数量在100-130间。投资规模不超700万，五、经营模式

自营

联营

特许加盟

合资合作

兼并重组

六、发展布局

全国省会城市分为：华南、华东、华北、七、建店设计

八、建店选址九、十、投资预算

开元酒店集团2011—2015战略发展规划

一、战略远景成为国内一流的综合性连锁酒店集团。

该目标有三层含义：

● 酒店集团。酒店管理与酒店资产经营并重。

● 综合性。同时从多个维度渗透到各个细分市场，不仅多样而且互补。

1）酒店档次定位上：继续发展高星级酒店，强化开元四五星级高端酒店的市场定位；继续向中档商务酒店市场发展，探索开元中档商务酒店发展模式。

2）细分市场及功能定位上：拓展多个有差异的，基于不同客户细分市场的品牌群；重点发展商务会议型酒店、度假型酒店和主题酒店。

● 国内一流。行业地位上，成为最优秀的本土酒店集团。目前已基本完成浙江省的战略布局，下一步的重点是东部沿海的珠三角、长三角和渤海湾，同时兼顾

中部重要城市布局，因此下五年的重点仍在国内，并且开元在国内三、四线城市仍具备较强的差异化竞争力。

二、2015年目标

● 规模目标：保持国内酒店集团10强；进入世界前50强。拥有60家以上开业的高星级酒店，客房数量超过18000间，拥有60家以上开业的中档商务酒店，客房数量6000间。

● 布局目标：

1）通过温州、嘉兴、金华项目布点，完成浙江全省布局；

2）重点实现全国性布局：在天津、山东、江苏、福建、广东、深圳、海南等东部省会城市和主要城市的战略布局；在四川、武汉、湖北、安徽等中部省份及东北地区发展开元酒店，基本完成在全国发展的格局。

● 质量目标：酒店优质服务在当地享有声誉，宾客满意度、市场认知度列同档市场的前列；保持每家开元酒店当地一流酒店的经营业绩和品牌声望，酒店业绩列市场同档酒店前列。

三、能力提升与发展举措为实现2015战略目标，酒店集团从业务拓展、品牌建设、集团化营销、产品经营、运营管理、中央采购等几个方面举措着手开展工作，通过努力以培育开元酒店集团的核心资源，提升战略性能力、连锁发展能力及盈利能力。

1、加快项目拓展、提升业务发展能力为实现2015年“双60”的规模目标，我集团将采取更加积极灵活的业务发展策略。通过强化发展部门设置、增加项目发展人员能力、扩大项目发展人员队伍等措施来增加拓展力量，拓宽渠道，提高项目质量。

（1）采取更加积极主动的发展策略

树立积极进取的发展理念

制定总经理项目拓展制度

建立广泛的信息收集渠道

采取更有竞争力的合同条款

梳理流程加速合同谈判进程

（2）采取更加灵活的发展方式

新建或收购：对一线城市的旗舰酒店项目，与房产互动开发酒店项目，可以考虑投资建造或收购。集团将确保每年投资发展1－2家酒店。

参股：对可作为一个区域的标志性酒店的省会城市项目或重要城市项目，考虑参股经营。

租赁/承包经营：在当前委托管理市场受限制的情况下，对于市场前景明朗、品质不错的酒店项目，主要以租赁/承包经营方式作为拓展方式。

委托管理：作为未来发展方向，大力推动委托管理的方式加快发展。特许经营：在委托管理合同结束后，可以考虑给予业主特许经营。公司收购：收购酒店管理公司。

（3）采取以点带面区域发展策略

优先在省会城市及重要城市发展具有一定规模的酒店；

以标志性酒店为基地进行区域拓展，酒店总经理协助总部进行业务发展；在一个地区拥有2家～4家地理位置接近的酒店时，可以委任区域总经理；

在一个区域（省级行政区域以上）拥有5家以上酒店时可以委任区域总监。

2、清晰品牌定位，制定并实施品牌战略

在现有“开元名都”、“开元大酒店”品牌基础上，进一步根据酒店定位及客源市场进行品牌细分并清晰定位，制定系统的品牌发展战略及持续的实施步骤，加强品牌宣传力度。

我们将进一步统筹品牌建设资源，建立和完善开元酒店五星、四星、度假酒店清晰的品牌标准；通过品牌营销计划和专业策划推广活动，协同各酒店在品牌形象工作方面的进程，实现从区域品牌形象到全国性的品牌形象的提升。我们将采取多品牌进入细分市场，根据市场定位、产品特色及目标客源的不同分为开元名都、开元大酒店、开元度假村、开元商务及开元精品等五个品牌。

开元名都：五星级的商务会议品牌，位于经济发达的地级以上城市商业中心，规模盛大，设施豪华，服务全面。一般客房400间以上，建筑面积在4万平米以上，造价在8000元/平米以上，平均房价在500元以上。

开元大酒店：四星级的全面服务酒店，位于城市商业中心或次商业中心地带，配备齐全的会议设施，提供高档餐饮娱乐设施。一般客房250间以上，建筑面积25000平米以上，造价6500元平米以上，平均房价300元以上。

开元度假：位于著名的旅游景点，定位为高档五星级酒店；总体建筑面积在2.5万平方米以上，客房200间以上；拥有齐全的各项餐饮、娱乐设施及宜人的度假环境；在当地有潜力做到区域最佳的五星级度假村；在客源客位上主要以中高档MICE、国内外旅游团队及高档度假散客、本地高档散客。

开元商务：专注于中高档商务市场的酒店，位于经济发达城市商业区。一般客房100—200间左右，建筑面积12000平米以上，造价3000-4000元/平米，平均房价250-350元，配有2-3间会议室、商务中心和可作商务酒吧的24小时营业的咖啡厅和精致餐厅。

开元精品酒店：选择特定城市和区域，以设计和文化特色见长的小型高档酒店或度假村。

3、发展中档商务酒店，探索运营及盈利模式

根据“争取到2015年达到60家以上开业的中档商务酒店”的战略目标，酒店集团2010年已尝试发展中档商务酒店项目。我们计划争取通过2-3个项目的拓展与运作，加快梳理中档商务酒店定位，探索该类型酒店的运营及盈利模式；经过一定数量的发展后，逐步建立稳定目标客户群，树立品牌知名度，奠定目标细分市场的地位；并通过新建、收购、租赁、特许经营等灵活的发展方式，加速连锁化发展，达到既定战略目标。

4、培育集团核心资源，提升集团化营销能力

在已建立集团化营销框架基础上，加强能力培育，围绕CRM客户管理系统建设，提高集团化客源共享。包括：

集团订房中心及订房网推行：通过多项开放式的活动，加大开元订房宣传力度，协同推广，推进开元订房中心和订房网的宣传；

总部信息系统的完善：充分整合GDS、IDS、Call-center、DMS；推动全球分销渠道的开发。

集团会员俱乐部的运作：以便捷、灵活的方式快速推进金爵会和商祺会会员积累；整合社会资源，与国际航空公司、金融服务公司及银行卡会员等消费品牌的战略联盟。

推进收益管理：基于对市场的科学判断和开元信息技术系统的支持，采用收益管理这一战略工具，推进客房存货及其他酒店产品的充分利用，实现饭店收益最大化。

5、完善运营管理，强化服务产品竞争优势

（1）完善集团运营管理通过总部管控架构改进、开业规范管理、运营管理指导及质量监控等方面工作，来进一步完善集团的运营管理。酒店集团总部继续推行季度的业务巡视和每年的绩效评价体系，通过第三方不定期监控，发现问题，了解每家酒店的运营状况，协同酒店管理层及时采取改善计划，确保有上佳的业绩表现。以全面质量管理思想为指导，通过SOP完善，改进成员饭店培训质检体系来推进服务质量的保持和提升。

（2）提升产品竞争优势强化产品竞争优势，继续坚持“为宾客提供东方文化和国际化标准完美融合的服务”的经营宗旨，继续致力于重点突出开元关怀服务特色，推行“开元关怀”服务计划。同时，我们将进一步重视客房产品的建设与销售，提高单房收益率，改善产品收入结构。强化餐饮和会议优势，通过标准化建设、资源技术共享、提升品质；通过具有市场号召力的餐饮规模、出众的服务、高品质菜肴及有力的销售策略，稳固开元餐饮产品差异化竞争能力。

6、完善培训体系，加快中高层管理人才供给

人力资源管理工作要提升到组织管理的首位，制定人才战略，加快系统化的培训体系建设，重点加快对部门经理及以上中高层管理人员的培养速度，积极引进符合开元要求的中高层管理人员。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；为坚持内部培养为主，继续推进培养熟练、专业、忠诚的管理团队，为业主提供一支具有跨地区文化和高素质的职业经理人团队；以信息化为平台，完善人力培养、培训体系，开发互动、有效、专业的培训课程，为发展提供人才源动力。完善人力资源制度，宽幅薪酬、技术岗通道、薪酬的竞争力和高福利是政策完善的方向，打造最佳雇主品牌，从而为员工提供公平的待遇和发展机会。见附件：《开元酒店集团2010—2015年人力战略规划方案》

7、继续探索模式，发挥中央采购的战略优势

采购集中运作，是我集团发挥规模优势、成本优势的一个重要方面。我们将继续研究和探索中央采购的模式，最大程度发挥中央采购优势；在近年来执行“三个有利于”的前提下，采购工作需要由内部配套向竞争性采购的战略性转移；完善和落实基于网络的供应链系统，为饭店提供系统的服务，提升竞争力。

第二篇：企业经营战略及发展规划

2006年7月，湖北车桥有限公司通过认真考察和深入研究，决定组建诸城装配厂。经一个多月紧锣密鼓的前期筹备，赴鲁人员现整装待发，xiexiebang.com，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com诸城装配厂正式运营己为期不远。为了完成湖北车桥经理层赋予的战略使命，实现与北汽福田诸城汽车的同步发展，为山东诸城及周边地区的汽车产业提供优质车桥和优良服务，特制定本规划。

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

本规划（附相应的实施方案）经湖北车桥总经理审批后分步实施。

湖北车桥诸城装配厂

第三篇：企业经营战略及发展规划

2006年7月，湖北车桥有限公司通过认真考察和深入研究，决定组建诸城装配厂。经一个多月紧锣密鼓的前期筹备，赴鲁人员现整装待发，xiexiebang.com，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com诸城装配厂正式运营己为期不远。为了完成湖北车桥经理层赋予的战略使命，实现与北汽福田诸城汽车的同步发展，为山东诸城及周边地区的汽车产

业提供优质车桥和优良服务，特制定本规划。

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信信任创造热忱变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

本规划（附相应的实施方案）经湖北车桥总经理审批后分步实施。

湖北车桥诸城装配厂

第四篇：2012-2014战略发展规划

2012-2014年战略发展规划

文件编号：

发布日期：2012-01-01执行日期：2012-01-0

1长春安耐汽车技术股份公司受 控 号： 版次/修改：A/0

纲要

1． 企业方向

1．1 企业类型

1．2 企业规模

1．3 经营管理模式

2． 产品及市场方向

2．1 客户定位

2．2 战略布局

2．3 市场策略

2．4 产品方向

3． 投资规划

3．1 厂房/场地

3．2 装备设施

4． 企业文化及人力资源

4．1 企业文化建设规划

4．2 人力资源规划

5． 主要经营指标

5．1 销售额目标

5．2 赢利目标

5．3 质量目标

5．4 质量体系各过程绩效指标

1.企业方向1、1企业类型

长春市红旗磁性材料厂成立于1995年，2011年更名为长春市宝磁科技有限公司。

坐落于长春市高新开发区创业园。是一家生产塑磁材料和器件的技术型私营企业。

1、2 企业规模

公司（工厂）成立十几年来，一直专注于塑磁领域，今后也将始终如一坚持这

一经营方向，发展理念：追求稳定长久、专业专注。

2009年至2011年，公司的平均年销售额为1200万元RMB，员工人数为65人，厂房面积为4200平方米。计划3年后，随着在开发国际市场上加大力度，在现

有厂房情况下，员工人数增加到75人左右，销售额增加到2000万元RMB以

上。成为一家规模不大、以技术和产品品质见长、管理先进规范、受到客户和

同行尊重的专业塑磁公司。

1、3 经营管理模式

从2012年开始，用3年的时间做好下面2件事：

1、组建外贸部，加大国外市场的开发推广力度，使满足国际上有影响的高端客户的需求成为我司全面提升管理水平和产品水准的动力和引擎。

2、全面导入TS16949和环境14000的管理体系，推行现场的精益生产模式和6S管理，贯彻到每个岗位、每个员工，持续培训、持续改进。把以上管理模式细

化到管理软件中，通过ERP、BOM、APS、SPC等软件的配套使用，达到生

产经营规范有序、产品有可追溯性、最佳的工艺经验能有效保留、提升效率、降低成本。

2.产品及市场方向2、1 客户定位

国外市场：欧、美、日本、韩国、港台，汽车电子电机和微特电机行业知名资

深的厂商，以及资深的磁性材料贸易商。

国内市场：汽车仪表、汽车传感器、汽车电机、微特电机，细分行业排名前三

强以及外资企业。

2、2 战略布局

1、在宁波成立外贸办事处，依托宁波交通、外贸人才方面的优势，形成一个对外联络展示的平台和窗口。

2、加强宁波工厂的模具加工能力和水平。

3、恢复宁波工厂的生产供货功能，通过长春工厂派驻和当地招聘，组建管理框架，引入长春工厂的管理模式和管理经验，满足客户就近供货的需求。

4、在欧洲伺机寻找一家外贸代理商，以方便快捷的开展当地的销售及售后服务。

2.、3市场策略

主要以互联网宣传推广和行业展会展示为主。

2012年，在百度、环球资源国际网的基础上，再增加面向国外的谷歌搜索和阿里巴巴国际网。

2012年6月参展柏林线圈展，11月参展上海国际小电机及磁性材料展。2013-2014年，计划每年参加2个国外展，1个国内展。

2、3 产品方向

从产品特性角度而言，有选择性的重点开发微小、精密、特殊、取向的塑磁产品；

从产品的市场应用角度而言，重点瞄准汽车电子行业的汽车仪表、传感器、汽车电机及高档数码产品和家用电器产品上的微特电机。

3.投资规划3、1 厂房、场地

长春工厂暂不增加。

宁波工厂将根据发展进度的需要，扩大厂房面积至1000平方米，重新租赁厂房。3、2 装备、设施

增加造粒机组1套，注塑机2台，三座标测量仪（或二次元）1台，共需投资50万元。

改善办公条件（办公桌椅柜、会议设施、电脑、大屏幕等）投入15万元。库房设施。

生产现场环境，地面颜色分区、标示牌。

4.企业文化及人力资源4、1 企业文化建设规划

每年组织1-2次文体活动（文体比赛）

每年组织1次义务植树活动

每年组织1次野外旅游活动

组织扶贫慈善救助

组织安全教育（讲座）

组织环保教育（讲座）

对经济困难员工大病、子女上学给与资助4、2 人力资源规划

招聘

外贸专员2名

生产部长1名

注塑工程师1名

模具工程师1名

项目工程师1名

质量工程师1名

行政部长1名

质检员2名

关键岗位操作工 2名

商务部内勤1名

每个重要岗位，老带新、有现职有辅选、缺岗有人顶，培养年轻后备员工，给新入厂员工以成长机会和空间。

5.5、1 主要经营指标 销售额目标

2012年1200万元RMB

2013年 1500万元RMB

2014年 2000万元RMB5、2 赢利目标

2012年150万元RMB

2013年180万元RMB

2014年200万元RMB5、35、4

质量目标 质量体系各过程绩效指标

第五篇：集团战略

集团战略

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供