从我国企业库存管理看零库存对企业管理的意义（大全）

第一篇：从我国企业库存管理看零库存对企业管理的意义（大全）

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山西大学经济与管理学院

本科生课程论文

（2013----2014学年 第2 学期）

学院：经济与管理学院

专业名称：软件工程（电子商务方向）

课程名称：生产运作管理

论文题目：从我国企业的库存管理看“零库存”

对企业管理的意义

授课 教师（职称）张梅俊（讲师）

学生姓名：年级：学号：

成绩：

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山西大学经济与管理学院

2013年12月24日

从我国企业的库存管理看“零库存”对企业管理的意义

学生姓名：江晨指导教师：张梅俊

内容摘要：

在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。但过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。

零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。

关键词：零库存管理MRPJIT供应链管理

市场变幻莫测的，生产系统也会随机出现各种故障，因此，企业为了抵御这些无法控制的因素对生产经营产生的影响，通常保有一定数量的库存，库存可以保证企业避免缺货问题，缩短供货周期；企业通过库存吸收季节性需求波动，使生产过程均衡、平稳；库存可以分摊订货费用，同时可以防止短缺等。但是库存是暂时闲置的自愿，要占用大量的资金，使得这些流动资金不能周转。过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一方面，库存成本占企业总成本的很大一部分，另一方面库存的多少直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱。

库存成本居高不下, 集中反映了管理问题。其实不光是管理失误会造成库存，市场环境的变动、产品提前期过长等等也会造成高水平的库存企业只能通过打折销售产品淡化了问题的真正根源。

随着库存弊端的日益明显，很多企业想办法降低库存、改善库存，从根本上对工作流程进行优化改造。“零库存”的管理理念就应运而生。

中国优秀企业的“零库存”实例

2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。

建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。美的于近年实施“零库存”，实施途径如下:

1、无库存储备；

2、协作分包方式；

3、采用适时适量生产方式；

4、按订单生产方式；

5、实行合理配送方式等。

对零库存管理的认识

一般意义上，所谓“零库存”指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，以降低库存水平、提高客户服务满意度为前提，使物料处于周转的状态的一种库存管理方法。“零库存”不意味着库存为零，即不单独设立库存并不意味着取消其他形式的储存活动。实质上，企业为了应对各种意外情况，维持正常经营活动都要保持一定量的库存，只不过不是以库存的形式存在。

“零库存”管理中，“零”是个相对的概念。“零库存”不单单指的是库存数量趋于零，还包括库存活动为零。“零库存”并非适用于所有产品。比较适合稳定的市场环境和个性化的产品。

零库存管理的发展

零库存产生于上个世纪后半期，当时的日本整个市场进入了消费需求多样化和对产品质量要求较高的时期。小批量生产导致人员、机器设备、生产成本等浪费，严重影响了企业的竞争力。传统的生产管理方式逐渐不能适应企业发展的需要。

1953年，日本丰田汽车实施了全新的生产模式——JIT。具体包括看板管理、采用拉动式生产模式等，促进了生产效率的提高，降低库存。新型的生产模式使日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者。正像丰田汽车公司的副总裁大野耐一说的那样：长期以来，准时生产管理方式一直是汽车丰田公司核心竞争力和高效率的源泉。截止到1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。

此后，零库存不仅应用在产品生产过程中，还扩展到了原材料采购、产品配送、销售等各个环节。随着零库存管理在日本丰田的成功实施，越来越多的日本企业接受并且实行零库存管理。

不仅如此，零库存管理在世界各地都有这广泛的使用。美国企业在1987年就开始采用这一管理技术。Dell电脑公司的直销，通过生产商直接与客户联系，将产品销售给客户，始终保持库存为零。德国保时捷公司在1993年引入这项管理理念，也成为了零库存管理理念的受益者。

综上所述，零库存管理是为适应市场需求的多样化而产生的，随着零库存管理优势的一点点显现，它的发展可以说是顺利的。相信更多的国家会认识到零库存管理的优势，将其提到发展日程中来。

企业实施零库存管理的作用

对于企业的绩效，零库存管理的作用主要分为直接作用和间接作用。

其中，直接作用主要有以下几个方面：

1.减少资金占用和机会成本；

采用零库存对存货进行管理，在有订单时企业需要采购大量的原材料、零部件。这些原材料和零部件占有企业大量的流动资金。如果企业不能有效地控制库存，巨大的流动资金将给企业带来沉重的风险和资金利息负担。

2.降低库存管理成本；

在企业生产经营过程中，通常要留出一部分存货以备不时之需。而产品存储过程中会发生储存费用和管理费用。储存费用是指为保存货物所发生的仓库费用，管理费用是指仓库管理人员的工资、福利。仓库储存货物多少与储存费用和管理费用成正比。相对于传统的存货管理方式，零库存管理使库存水平减少到最小。储存费用和管理费用也会越少。

3.回避产品积压风险；

市场需求是变化莫测，产品需求的突然变化造成产品积压。积压的存货有一部分可能要低价卖出，使企业承受一笔不必要的损失。零库存管理而言，企业在产品生产流程中库存始终保持最低，企业采购的原材料、零部件数量仅为当日所需，就算出现需求突然变化，也不会因为积压库存而遭受损失。

其中间接作用主要在于：

发现企业管理中出现的问题。库存是“万恶之首”，就在于它掩盖了企业的大量问题，企业采用零库存管理，是在原有组织设计的基础上减少仓储环节，使企业在人员更少的情况

下加强与外部的有效沟通，发现企业发展过程中遇到的问题，并及时解决，体现了精益生产、尽善尽美的管理理想。

零库存管理带给我们的启示

零库存是一种精益生产方式，是对企业生产进一步改进的体现。是为了应对不断变化的市场需求而产生的。零库存管理是按需生产的特点大大降低了企业的运营成本，满足市场的多样化需求。

对于我国企业的发展具有指导意义，在国内产品个性化较为明显，如何使顾客的需求得到满足同时又降低成本也成为我国企业面临的重要问题。零库存管理的出现无异于帮助我国企业指明了走出困境的道路。但是，中国目前还不成熟的物流管理体系及运作环境，要求企业在实施零库存时，一定要认清企业目前发展的现状。企业适不适合发展零库存，有没有发展零库存的先决条件。同时企业不能仅仅从自身的角度来看待问题，而应该从整个供应链成本最低的角度来实施。我们必须实事求是的去认真考虑不要盲目的跟风，相信零库存管理会在我国得到更加深入的研究。

第二篇：一汽大众的零库存管理（范文模版）

一汽大众的零库存管理

零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容，也是现代物流管理追求的目标之一，就一汽大众汽车有限公司来说，该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。公司的生产全靠大量的库存来保证,现在却是“零库存”。正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位，一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。

（一）零库存管理的概念

零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。

（二）一汽大众的零库存状态

零库存是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最多的目标。降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。一汽大众通过多种途径实现―零库，无疑对我们是一个有意义的启示。一汽大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于―零库存状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间 入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码，他正在把订货单发往供货厂。一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。

（三）一汽大众实现“零库存”的方法

1、进货的“零库存”处理流程

下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：

第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。

2、在制品的“零库存”管理

公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生 产全靠大量的库存来保证。随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张

生产指令表，零部件的种类与装配顺序一目了然。计划部门通过电脑网络向各个供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就在他正在操作的车上。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，储存的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币，同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储存。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。

3、实现“无纸化办公”

随着物流控制系统的不断完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，是公司的管理变的科学化、透明化。现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供货方都清楚的了解到每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各个部门之间均用电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目多达2300多项，一汽大众通过电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没有送过来就干不了活的被动局面。工作方式的改变，不仅使领导层集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个竞争激烈的环境，促使员工不断的提高自身的业务素质。透过“零库存”我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业超强的开发能力是不可缺少的前提。

（四）总结

在竞争日益很激烈的今天，零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现 零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。一汽大众汽车有限公司通过生产中的“零库存”，解决了传统生产中的库存积压和零部件供应不及的问题。一方面，通过先进的物流管理，节约了成本，减少了生产销售过程中不必要的损耗和浪费；另一方面，在节约成本的同时，也加快了生产速度和服务质量。一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有针对性的零部件送货方式，这三种送货方式各有适用范围，这就做到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标，不仅成本低廉，而且更重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益，这点也很值得我们国家其他企业的借鉴。

第三篇：沃尔玛零库存管理案例

案例：沃尔玛在全美有３０００多家分店，在海外拥有１０００多家连锁店，工超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的仓储费。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。

第四篇：零库存管理的文献综述

关于零库存管理的文献综述

财务管理0901 罗微 200946070120

摘 要：零库存管理是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是企业有效降低经营成本，提高管理效率，提升企业核心竞争力的有效途径之一。本文首先阐述了零库存管理起源于日本丰田汽车公司的综述，总结文献中关于零库存管理模式在国内外的应用与发展，在此基础上提出我国企业应学习丰田库存管理的先进经验，建立新型库存管理模式的观点，针对我国业企业在借鉴丰田零库存管理方面提出对策建议。

关键词：零库存管理 文献综述 丰田公司

一、零库存管理的产生

零库存管理起源于20 世纪六七十年代的日本丰田，当时作为公司负责人的大野耐一从美国超市的补货原则中获得启发，提出了精益生产方式，并通过拉式生产、看板管理、均衡化生产和快速换模等方法消除了不必要的库存，最终在丰田实现了零库存。零库存是指从企业、供应链和社会的角度去考虑库存数量上是不是最合理的，库存周期是不是最短的，库存成本是不是最少的。

根据华欣（2010）、卢俊平（2010）的研究，丰田零库存管理的内涵并不是简单的降低库存，而是通过库存管理，消除生产过程中存在的浪费，从而暴露企业存在的问题，并加以解决。降低库存并不是零库存管理的最终目标，而是一种优化库存管理的手段。

首先，丰田零库存管理保证了准时化采购，避免了过量采购导致的成本增加。由于没有多余的库存，所以节省了库存的折旧费用和维护费用以及由此产生的人工费用，降低了总的生产成本。

丰田零库存管理要求企业采用拉式生产和看板管理，直接按订单生产，生产任务只下达到最后一道工序，生产什么、多少，何时生产都由后道工序决定，按照生产计划执行。

丰田零库存管理，采用了均衡化生产和同步化生产，所以能够减少工序间的等待时间，进而缩短了产品的生产周期。

丰田零库存管理采用U型设备布置，方便了工件制品的传递，有助于实现单件生产和单件传递，从而缩短生产的周期。

二、零库存管理的发展

1、零库存管理在国外的发展现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。

2、20世纪70年代中国企业管理协会组织推广现代管理方法，零库存管理被视为消除浪费、降低成本的现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为我国的汽车工业、电子工业等很多制造企业应用于经营管理中。然而有的企业取得很大的成功，大部分却无法坚持下去，以失败告终。所以到了90 年代末期，韩伯棠(1999)等人认为还不清楚是否能把日本的这种库存管理方式成功推广到中国。现代企业对于丰田零库存管理的发展的理解大体上可以分为两种，一种是持肯定观点，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则是对零库存表示怀疑，认为零库存只适合丰田这样的企业，不适合中国这样的土壤。

1、丰田零库存管理是企业库存管理应该追寻的法则。长期以来，库存问题一直是我国企业最头痛的问题之一，尽管很多企业一直致力于库存水平的降低，但真正能够做到的企业却并不多见。与传统的库存管理方式相比，丰田零库存管理是一种库存管理的理想状态，是一种追求无库存的生产方式，它要求只在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，没有资金占用和仓库占用。我国的很多企业在看到了丰田实现零库存管理以后，便把零库存管理看成是库存管理的一条黄金法则，纷纷效仿。其中比较成功的如海尔集团，借助全面的信息化管理手段，对全球的供应链资源进行了整合，为企业节约了大量的库存成本。但是对于医药类企业就不应该盲目学习丰田零库存管理，由于无法对流行病等各种突发疾病进行提前预测，所以在“非典”时期，很多盲目采用零库存管理的医药企业都出现了断货现象。

2、有关丰田零库存管理不适合中国的土壤的观点。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度。国内很多企业认为零库存只适于丰田这样的企业，保证让众多的供应商依附于丰田工厂的周围，从而能够做到及时供货。但是对于我国的众多企业来讲，其生产规模相对较小，很难实现让供应商依附在企业周围建厂。在这样的情况下，如果采用丰田式小批量、多批次进货，虽然会实现“零库存”，但由此带来的运输费用可能不足以抵消“零库存”所节省的费用。鉴于此国内的一些企业认为零库存只是一种境界，是一种理想的状态，应该保有一定量的适当库存，丰田零库存管理不适合在我国推行。

三、对我国零库存管理方面的对策建议

关于零库存的可行性问题，现在理论界众说不一。我国的企业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习田零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定如何实现零库存管理或者是否应该采用零库存管理。

1、树立持续改善的观点。零库存不是一蹴而就的，它是在一系列合理的方法下，不断的持续改进的一个过程，对于企业来讲，在学习零库存管理的过程中可能会遇到很多的问题和困难，但是这种持续改善的思想正是丰田获得成功的文化基础。

2、注重市场分析。在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，只有当产品能够满足消费者的需求，并且能够对消费者的需求做出准确判断的情况下，企业才可能实现真正的零库存。

3、加强企业内部管理。注重5S 管理，企业要想实现零库存，就应该注重生产现场的管理。加强质量管理，提高质量，零库存才有可能实现。加强信息化管理，企业要想实现零库存管理，就应该及时地对信息作出反馈。

参考文献： [1] 华欣，吕俊平.丰田零库存管理对我国企业库存管理优化的启示[J].经济研究（10）[2]王永祥.零库存的内涵解析[J].商业时代,2007，（27）

[3] 王珍, 谢五洲.零库存及实现途径[J].中国水运.2003,(9):23-24.[4]郑雅敏，程永康.企业实现“零库存”生产的条件和措施分析[J].科技资讯,2007（10）.[5] 符光辉, 赵启兰, 王耀球.零库存：制造业的思考[J].中国储运, 2005,(4):54-56.[6] 廉赢.浅谈零库存管理在物流管理中的应用[J].天津航海,2009,(3):69-72.[7] 韩伯棠.管理运筹学［M］.北京:高等教育出版社,2000(1):297-299.

第五篇：浅谈企业库存物资精细化管理

浅谈企业库存物资精细化管理

摘要：随着世界范围内供应链管理理论和实践的迅猛发展，物资管理已经成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的重要关键环节，对提升企业核心竞争力发挥着越来越重要的作用。在天然气长输管道迅猛发展的今天，仓储物资的供应管理势必会直接影响企业的经营管理水平，如何实现企业物资精细化管理亦将成为企业物资管理的重中之重。

关键字：物资管理

仓储物资

经营管理

精细化管理

川气东送管道分公司为是自中石油西气东输投产后国家又一条横贯东西的能源大动脉。管道生产运行点多、线长、面广，库存物资存储分散，物资供应管理难度大，必须通过采取科学的管理模式、从精细化入手、加强人员培训、引进先进的管理配套设备来提高管道分公司的物资管理水平，为管道的正常平稳运行提供有利保障。

一、物资供应管理现状 1．物资供应管理体制已形成

自管道投产运行以来，管道分公司的“归口管理、集中采购、统一管理、分散储备”的物资供应管理体制已形成。物资装备部是物资储备和库存及物资集中采购的归口管理部门，物资储备实行统一管理、分散储备，在各管理处（中心）各设立一个地区库房，用以仓储

生产经营常用的一般物资。同时，在管道沿线与中石化企业内部单位签订代储协议，形成地域代储库房，用以仓储管道分公司必备的大宗物资和工程余料。根据管道生产运行点多、线长、面广的实际情况，各输气站设立针线簸箩库，存放连续生产必备、日常维修保养必需的常用消耗性材料。

2．科学管理配套制度已完善

为进一步规范和优化物资供应管理程序，规避经营风险，确保物资供应保障体系正常运行，保障生产经营管理所需物资及时供给，管道分公司制定了包括采购管理方法、质量供应管理方法、采购管理方法、物资供应管理等10项物资管理制度。建立健全物资供应各项规章制度，监督考核制度执行情况，组织实施和持续优化公司物资供应管理制度体系。强化了物资计划、供应商、价格、质量、储备等专业化管理与监督，提高了物资供应管理水平和保供能力。

3.基层站队物资管理自动化程度低，管理有缺陷

目前管道生产运行点多、线长、面广，库存物资存储分散、库存材料种类繁多、物资供应的领料程序不规范、库房管理自动化程度较低、物资管理人员专业知识不足、粗心等原因导致出现了物资管理难度大、物资供应不及时、配送不到位、物资供应报表经常出错等现象；供应商信誉差、以次充好，物资管理人员和专业质检人员责任心差、粗心等原因导致物资无法使用，给安全生产带来了极大隐患；库房管理自动化、信息化程度较低，使得库房不能具有安全的存储环境和必要的物资资源信息共享的功能。

二、对公司物资管理技术的介绍和分析 目前，公司已实现库存物资的“统一管理、分散储备”的管理模式，各管理处均设立一个大库房，站场设立针线簸箩库，形成了数量大、种类多、点多、线长、面广的特点，加上物资系统人员较少，管理经验不足，使得管理起来困难重重。如何加强仓储信息系统的管理，实现精细化管理的关键需从以下几个方面进行分析：

（一）物资需求计划管理

计划是物资供应的龙头，及时准确地制定物资需求计划和采购计划是实施采购、控制进度和成本的根本保证。管道分公司物资计划实行了统一管理、统一标准、分级负责的管控方式。由基层单位根据实际需求上报物资需求计划，专业部门根据生产所需的技术型号进行审核后由物资装备部进行最终的统计、上报直至物资的购买和分配，再到管理处对所收货物进行质量和数量的确认，完成了一个完整的物资需求计划执行。然而，在物资需求计划的上报过程中却往往会出现物资型号不准确，规格参数不明了等一些因素，导致采购物资无使用方向，形成物资库存积压。因此我们在上报物资需求计划的时候必要满足物资需求计划的准确性、及时性和规范性。

（二）供应商管理

物资的使用直接影响管道设备的安全运行，供货商的诚信是物资安全供应的基础，供货商的使用直接影响物资的安全供应、及时供应、经济供应。长期以来，管道分公司已具有了自己的供应商网络，各网络供应商能够及时的、准确的将各备品备件配送到位，保障了沿线站场设备设施正常运行。然而，往往会有部分供应商利益熏心，失去诚信，以次充好，加上验收人员的专业技能不足，使得部分产品时刻威胁着管道的安全生产运行。因此我们要加强对供应商的管理，强化奖

惩机制，对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚，以保障物资供应的安全。

（三）出入库管理

入库过程是物资经验收后入库并录入入库单的过程；出库过程是物资需求部门按原计划提出领料申请，经物资部门校核后发料并录入出库单的过程。但是，对于现在的物资供应管理来说，部分合同因各种材料到货周期不同，使用周期不一样，使得入库物资不能及时单批次的办理入库手续。再者入库对出入库工作的管理，关键是监督机制的建立，管理处经管员应每月对所有入库单、出库单进行稽核，并形成财务凭证，实现物资管理与财务管理的结合，至此完成物资在库全过程的管理。

（四）库存物资管理

日常库房管理中，有时会听说发错料、发串料的情况发生。究其原因，我认为这其中难免有保管人员粗心大意的主观成分，而最主要的、客观的因素应该是、标识不清和物资放置位置不合理。所以针对这个问题，除要求库房管理员工作要更加负责、细心以外，我们还采取了以下措施：

1．在库存盘点明细账上加上物资“架、层、排、位”，这样即使发料员不认识站队所需物资，也可以根据物资名称在盘点明细账上找到其相应的货位，准确的发放物资。

2.物资保管是对存储物资进行合理的保存和科学的管理，是仓储管理的核心。库存物资要科学管理，按照“四号定位、五五摆放”

要求摆放整齐，充分利用库房料场使用面积，按照不同材质、规格、性能和要求，做到分区、分类存放，做到上盖下垫，妥善保管，便于收发和盘点。

3.库房起到类似“水库”的调节作用，调节物资的进出库量，并且使得储存物资的数量始终保持在一个合理的范围之内，这样才可以为生产提供可靠的物资保证。为了做到这一点，仓库必须认真的执行物资储备量的定额和储备资金的定额，及时地向计划上报人员提供库存动态等信息，并且切实的做到低储、高储报警，既满足站队日常所需物资，又要防止积压浪费资金。具体措施如下：第一，及时认真做好每天物资领用工作，真正做到“日清月结”，每天下班前对入库、发放物资进行盘查，及时将发放的物资填在《物资领用记录》上，随时拨动卡片上库存物资数量，时时保持“账、卡、物、资”四对口，保证库房物资数量准确；第二，认真落实公司的盘点制度，做到每月盘点，盘点后将库存量与上报计划结合起来，适当增减上报物资；第三，仓库管理公开化，给设备管理人员与维修队人员提供盘点明细，让他们能随看到库存物资的情况，以便及时了解是否有站队设备整改所需物资，及时领取或申报物资采购计划，避免物资重报，而造成积压，避免物资漏报，而影响安全生产，从而切实做好物资供应工作，为安全生产提供更好的物资保障。

三、针对目前管道分公司现状所应采取的做法 1．引入管理系统，加快入库手续办理

目前公司的物资到货后需各管理处材料员各自验货上传物资到 货验收交接单后才由公司物资装备部做入库管理，这样做将会导致物资入库手续缓慢，并会因一些偶然因素导致出库手续不能及时办理。有时会导致部分物资遗失，造成不必要的损失和相关责任。为此材料员应设置各种材料明细台账，并根据出入库单，定时盘点，及时更新库存量。建议库房引入类似超市管理系统的射频数据通信、条形码技术、扫描技术和数据采集技术，随时掌握库存物资数量的变化，以便实现库存物资的数字化、自动化管理。

2．加快信息共享平台的建设，实现物资信息的共享

企业管理中，部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，部门之间信息传递脱节，会严重影响公司日常生产，建立信息共享平台，生产管理部门可以直接了解仓储部储存情况。加快公共信息平台的建设，既可以实现仓储管理信息化，又可以减少生产设备因物资延误而发生生产事故。同时应建立一个物资配送机制，这样有便于所需物资可以及时到达，保障现场设备的正常运行。

3．库房温湿度自动检测系统

目前各管理处库房里面无任何温湿度控制技术，部分材料的温、湿度条件要求比较严格，可安装温、湿度巡检仪，分别检测库内主要点位的温、湿度数据，各点的测量数据传送到计算机进行处理和显示，当测量值超出规定范围时，计算机发出警示信息，提醒管理人员进行处置。有条件的仓库可由计算机自动启动库房内的调温、调湿设备，使库房温、湿度恢复到规定的范围内。

4．仓储信息网络化 随着计算机技术和通信技术的发展以及全球信息网络的建立，仓储的信息化趋势也将得到进一步发展。仓储信息网络是一个利用现代信息技术、数学和管理科学方法对仓储信息进行收集、加工、储存、分析和交换的综合系统。它通过对物资统一编码并形成国际间的编码系统，推进通信规则的统一化以及票据标准化，以满足电子数据处理的需要。通过电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、电子经费传送(EFT)等形式实现无纸化作业，提高了物资保障的快速性、可靠性、准确性，降低了作业费用，提高了作业效率。

由于计算机的运算速度快、信息容量大，加上信息可以在网络上传输，所以被广泛运用于仓储各种业务的管理，并开始进行网上交易。对于仓储而言，计算机可以对经营决策发挥“支持”作用，成为经营决策的有效工具。仓储的决策大部分是结构化决策，即大部分是例行的和重复性的决策。对于这些决策可以建立一种规则或模型，应用现代管理方法，为决策提供支持。相对来讲，仓储的业务比较规范，利用计算机可以制定出比较科学的经营计划或方案；可以对物资的需求量进行比较准确的预测；可以建立起仓储中心和供货厂家、需求客户之间的空间数据库，并根据所送货物特性、运输车辆状况等约束条件制定出配送的优化方案，供决策者参考。

5、加强员工素质培训

企业的竞争，归根到底是企业素质的竞争、人才的竞争。企业职工的素质水平，决定企业的生命力、竞争力。加强相关业务人员的培训工作，帮助职工掌握科学技术和管理技术，不断提高广大仓储工作 人员的业务水平和文化水平，是实现物资精细化管理所必须的。

通过专业系统的培训，提高员工的个人综合素质，在能很好胜任工作的同时，创造更好的发展机会，更大限度的激发员工的潜能。潜能的发挥有利于完成原来不可能完成的工作任务，使得员工能承担更多的发展责任，为公司出谋划策，万众一心，为公司的战略目标的完成打下坚实基础，提供智力保障。

四、小结

我国的仓储业将在建设与需求同步增长的和谐氛围中发展壮大，现代库房管理的发展需要现代化的仓储管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓储业走向现代化的有效途径，先进的基础设施和自动化功能是实现仓储现代化的基础。信息网络平台的搭建是实现仓储现代化的有效手段，通过综合运用现代化科学管理方法和现代信息技术手段，合理有效地组织、指挥、调度、监督物资的入库、出库、储存、装卸、搬运、计量、保管、财务、安全保卫等各项活动，达到作业的高质量、高效率，取得较好的经济效益。

仓储管理是对仓储活动的计划、组织与控制。全面而又深入地认识和掌握仓储和仓储管理问题，是提高物资管理系统效率和实现物资系统合理化的客观要求。实行现代化的仓储管理，依靠提高科技水平、增加产品的科技含量、加强科学管理和建立合理的仓储体制是实现仓储物资精细化管理的必要条件。现代仓储不仅具有储存保管和库存控制的传统功能，还逐渐承担起交易、流通加工、配送等延伸功能。通过提高仓储精细化管理来促进公司仓储发展，也是企业提高效益，快 速发展的重要途径。新世纪，现代化、精细化的仓储管理理论、技术和方法必将越来越受到企业的重视。

[1] [2] [3] 类教材）[4]

参考文献：

石油石化物资供应管理.中国石化出版社 川气东送管道分公司物资供应管理规定

赵家俊.仓储与配送管理.北京：科学出版社（高职高专物流王学锋.仓储管理实务.上海：同济大学出版社