STAR面试法的简单举例说明及操作

第一篇：STAR面试法的简单举例说明及操作

招聘面试 如何让你看人不走眼

面试时，考官通常根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。询问过去要讲究方法，“星星”面试法,即行为事件法——“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目标：“A”是action，行动：“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。

先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”

然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”

接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”

最后问结果(result)。

例，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。

辨别面试的真话与谎言现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我„„”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。

相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾?沟通有没有问题?他马上就愣住了，迟疑：“这个，那个，有过„„”然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之

一、我经常受经理表扬„„”因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼

神坦诚可信。

身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有一次，我问一位应聘者：“你能不能举例告诉我，你在上一家公司和你的直接老板是如何沟通?”我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答：“我和经理之间一直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会直接去问他。”他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好，但是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不一致。我接着问：“沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子?”他立刻开始了对原来经理的抱怨，这一个问题打开了他的“闸门”，也证实了他的面部表情说的是真话，口里说的是谎言，他之所以说“沟通好”，是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时，就需要注意这一关键：一定要看着应聘者，观察他各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

有些问题在面试中是需要避免的。

第一、不要问类似“在„„情况下，你通常会„„”这样的问题，这种问题是让应聘者做命题作文，等于白问。

比如，你问应聘者：“在精神压力紧张的情况下，你通常会做什么?”应聘者会回答：“我在压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，看看紧张来自哪里，再针对它采取措施。”答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢?你不会知道。

第二，问应聘者“你未来三到五年有什么计划?”这个问题的意义不大，也是命题作文在面试中，追问是很重要的一个过程。尤其是在他论述一个行为过程的时候，面试人员要仔细听，就与招聘岗位相关的事件或者能力要求，结合所述案例进行“刨根问底”的追问，力求让整个故事链条完整，得到应有的效果或者是面试人员想知道的结果。

第二篇：行为面试法STAR分别代表

行为面试法STAR分别代表:

“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。什么是行为面试法－STAR呢？

行为面试法（Behavioural—based Interview）

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等

热炉效应

Effect of heat furnace

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：

首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。

主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。

如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。

事先警告

作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。

孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。行使权力的一致性

公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。

一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。

对事不对人

热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章

制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。

美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。

最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生 再多分享几个法则：

“刺猬”法则

“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间 地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。

“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导

者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

“木桶”法则

“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。

“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应

第三篇：STAR面试管理法

在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。

询问过去要讲究方法，“星星”面试法――“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目标：“A”是action，行动：“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。

比如，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。

辨别面试的真话与谎言

现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我„„”来开场；第二、说话时会显得很有信心；第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流；第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。

相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢？即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑：“这个，那个，有过„„”然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之

一、我经常受经理表扬„„”因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。

非语言的表现行为

不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。

身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。

第四篇：经理人招聘面试的STAR技巧

经理人招聘面试的STAR技巧

作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间内守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。因此，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。在此介绍招聘面试的STAR原则。

STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。

例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。

首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务

(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果(RE-SULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。

第五篇：鼻饲法”操作流程

鼻饲法”操作流程

一、鼻饲：

1、评估解释：护士手持饮食卡，来到患者床旁，查对床号、姓名及手环，与患者交流，以了解患者的全身情况、营养状况，向患者做好解释。

护士：“某某，让我看看您的手环。根据医嘱，您需要从鼻腔插胃管至胃内进行鼻饲，以保证您的营养供应，请您配合”。“您以前插过胃管吗？”“您有假牙吗？”“哦，没有。那请您张口。我帮您检查一下口腔和鼻腔。”

持手电筒认真观察口、鼻腔粘膜有无溃疡、出血等情况。护士：“谢谢您配合！请您休息一会儿，我准备一下就来。” 环顾左右（观察病房内有无未处理的便盆或其它脏物）。

面对评委老师：“报告：现在病人意识清楚，愿意配合。病房内清洁、整齐，适合病人进餐。”洗手（口述）

（推治疗车面向考官）仔细检查用物是否齐全和符合要求，检查胃管型号与质量，测试温开水与流汁食物的温度（口述：一般以38~40℃为宜。用物符合操作要求。）

将治疗车推至床旁，再次核对床号、姓名，做好解释。护士：“某某，您准备好了吗？我要给您插胃管了。”

治疗车放患者右侧，护士站立在患者右侧床头前，与患者目光接触。

护士：“某某，插管的时候会有些不舒服，如有恶心请您做深呼吸，如有其它不适请举手告诉我。戴口罩。

2、安置体位：①护士：“我帮您抬高床头。（30—40度）。”口述：昏迷患者取平卧位，头偏向护士一侧。②颌下铺治疗巾。

3、清洁鼻腔：用湿棉签检查和擦净鼻孔（要清洁到位）。将治疗盘端至床头桌上，准备2～3条胶布。

4、量长润管：检查并打开鼻饲包，置一次性胃管和注射器于鼻饲包内的治疗碗和方盘内。戴手套，弯盘置于患者口角旁。检测胃管的型号与质量，是否通畅。

比量需插胃管的长度，前发际至剑突水平45~55cm，（口述：成人45~55cm，婴幼儿14~18cm）取胶布做好标记。润滑胃管15—20cm，用塞子盖好胃管末端。

5、插管验证：护士：“现在给您插胃管，请您配合。”

左手持纱布托住胃管，右手用钳子夹住胃管前端，自一侧鼻孔轻轻插入。“请您做深呼吸。”插入约10--15cm时，“请您张开口，让我检查一下。”“请您做吞咽动作。”继续插入至预定长度。

边做边口述：插管过程中如病人出现呛咳、呼吸困难、发绀等情况可能误入气管，需迅速拔管后换管重插。如病人出现恶心应停止片刻，嘱患者深呼吸，如插入不顺利，检查胃管是否盘于口中”。“昏迷患者：左手托起患者头部，使下颌贴近胸骨柄，加大咽部通道弧度，顺势插至所需刻度”。用胶布固定胃管于患者鼻翼两侧，证实胃管在胃内：将胃管开口端置入水中，无气体溢出。

口述另两种验证方法：（1）用注射器连接胃管抽吸出胃液。（2）用注射器注入10mL空气，同时用听诊器在胃部听到气过水声。

当证实胃管已插入胃内，将胃管末端小盖盖上，再次固定胃管于面颊部。

口述：“每次鼻饲前判断胃管是否在胃内，有无胃潴留。昏迷患者枕头复位，头偏向一侧。”

6、灌注溶液：护士：“现在胃管已插好，我给您先喂温开水，有什么不适，请告诉我。” 先注入10mL温开水，再缓缓注入流汁食物，然后再注入少量温开水冲洗胃管，饲食过程中防止空气进入（每次应排气，操作者手指勿触及管口）。

7、管端固定：用纱布包好胃管末端，用橡胶圈绕紧。再用别针将胃管固定在患者衣肩上。撤下弯盘、治疗巾，放入医用垃圾桶内。脱手套。将治疗盘端回治疗车。

护士：“某某，胃管需要保留几天，每隔2～3h我会帮您喂流汁，请您注意保护好胃管，防止滑脱。咳嗽时不要用力过猛，可以用手扶住胃管，翻身时不要压迫胃管。如有不舒服，请您按信号灯，我们会及时来帮助您。”

8、整理记录：整理床单位，安置病人。口述：“请您保持这种体位20—30分钟，以避免胃内容物返流导致不适。我会经常来看您的。请您好好休息。”

洗手（口述），记录置管时间和日期。

二、停止鼻饲：

1、拔出胃管：报告：根据医嘱，停止鼻饲。

核对患者床号、姓名、床头卡和手环。做好解释工作。“某某，您恢复得很好，可以自己吃东西了。我现在遵医嘱给您拔管。拔管时请您闭住呼吸，以免胃液吸入气管内。”

铺治疗巾于病人颌下，弯盘置口角旁，去胶布。

塞紧胃管末端，戴手套。“请您深吸气。”在患者呼气末拔出，至咽喉处迅速拔出。

2、整理、清洁、记录：按规定处理医疗垃圾。（将胃管、纱布放入黄色医用垃圾桶内，脱手套，脱手套放入黄色医用垃圾桶内）。

助病人漱口，清洁患者口鼻及面部，擦去胶布痕迹。

清理用物，整理床单位。洗手，取口罩，记录拔管时间和病人反应。

护士：“现在胃管拔除了，请您注意饮食，明后两天内只能进牛奶、汤类，绿豆汁、果汁等食物，每天6~8次，每次150~200mL，温度以38~40℃为宜，不能太烫。无不适后改为半流质，如面条、粥，每天4~5次，再过渡到普食，普食应清淡，不宜食用辛辣食物，以减轻对胃粘膜的刺激作用。请好好休息。”