第五章 联想集团股份有限公司的竞争态势分析

第一篇：第五章 联想集团股份有限公司的竞争态势分析

第五章 联想集团股份有限公司的竞争态势分析

5.1 联想集团和主要竞争对手的总体现状分析

从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。

根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及 笔记本 电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30。

戴尔全球排名第二，市场份额为15.2，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2，PC出货量同比增长22.9。惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面

SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。

5.2针对惠普的SWOT分析

5.2.1市场优势(Strengths)

5.2.1.1市场销量

惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

5.2.1.2产品优势

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。

其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

5.2.1.3渠道优势

从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。

此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。

5.2.2竞争劣势(Weakness)

5.2.2.1中国市场品牌影响力不敌联想

联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。

5.2.2.2中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商

在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。

5.2.2.3产品布局存在缺陷

根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。

5.2.3市场机会(Opportunity)

5.2.3.1消费类市场的发展机会

相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。

5.2.3.2来自网吧市场的增量

2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”

据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。

5.2.4市场威胁(Threats)

其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。

其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。

其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。

5.3戴尔SWOT分析

5.3.1市场优势(Strengths)

5.3.1.1市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20，而在美国，这个数字则超过了50。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28。

5.3.1.2价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优

势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15-20。

5.3.1.3零库存

零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销--直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。

5.3.1.4了解客户需求

戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

5.3.2竞争劣势(Weakness)

5.3.2.1直销模式在中国市场遇到了阻力

一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。

5.3.2.2新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。

5.3.2.3消费类PC市场处于劣势

不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

5.3..3市场机会(Opportunity)

5.3.3.1进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。

5.3.3.313.3英寸市场棋高一着

在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

5.3.4市场威胁(Threats)

其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对

手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。

其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

5.4联想SWOT分析

5.4.1市场优势(Strengths)

5.4.1.1市场份额

据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

5.4.1.2品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

5.4.1.3区域市场优势

在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

5.4.1.4本土品牌的经验

联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

5.4.2竞争劣势(Weakness)

5.4.2.1全球PC市场所占份额较少

众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。

市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

5.4.2.115.4英寸产品线较为单薄

联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

5.4.3市场机会(Opportunity)

5.4.3.1奥运战略是联想国际化最好的机会

联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。

但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

5.4.3.2“新农村战略”将成为未来联想的王牌

随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10

万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

5.4.4市场威胁(Threats)

其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

5.5 联想集团和主要竞争对手分析结论

在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。暖日明霞光烂

第二篇：集团股份有限公司财务报表分析

上海友谊集团股份有限公司盈利能力和财务状况分析

上海友谊集团股份有限公司前身是上海友谊华侨公司，创立于1952年，1993年改制为股份有限公司，公司A、B股分别于1994年2月4日和1994年1月5日在上海证券交易所上市。2000年12月公司更名为上海友谊集团股份有限公司。

截止2002年9月30日，公司总股本为33015.14万股，其中：国家股10604.00万股，占总股本的32.12%；法人股1561.38万股，占总股本的4.73%；流通A股8282.05万股，占总股本的25.08%；流通B股12567.70万股，占总股本的38.07%。国家股股东为上海友谊（集团）有限公司，为公司第一大股东。

盈利能力和财务状况分析：

每股收益反映了每股创造的税后利润, 比率越高, 表明所创造的利润越多，据2006年至2009年报表数据可看出，上海友谊集团股份有限公司每股收益于07年达到高峰，但随后08、09年乃至今每股收益一直保持在0.4左右的水平，虽与同行比较每股收益偏低，但该公司主营业务利润率呈上升趋势，利润不断扩大，有利于拉大每股收益，盈利能力或将得到加强。

每股净资产反映发行在外的每股普通股所代表的净资产成本，股票的每股净资产越高，则公司发展潜力与其股票的投资价值越大，投资者所承担的投资风险越小。而从近四年的财务报表来看，该公司每股净资产从06年的3.98升至09年的5.76，涨幅达44.72%，且于行业内处于较高水平，反映该公司资产规模较大，投资者所承担的投资风险较小，且发展潜力较大。

综上所述，友谊股份有限公司从近四年的财务状况来看，营业收入不断增加，利润率不断上升，每股收益随之增加，盈利能力较强；另外每股净资产呈上升趋势，处于较高水平，不断增强投资者投资的保障性，降低投资风险。

偿债能力分析

由上表可看出，在近四年，该公司流动比率过低，低于企业合理水平2，另外，特别值得注意的是，流动比率有逐步下降的趋势，反映上海友谊集团股份有限公司短期偿债能力差，流动资产在短期债务到期时可变现用于偿还流动负债的能力弱，且短期偿债能力有进一步下降的趋势，易导致短期贷款逾期的现象出现，影响公司贷款信用。

另外，资产负债率维持在0.7左右，属于较高水平，且近年来有上升趋势，迫近0.75警戒线，反映该公司债务负担较重，长期偿债能力较弱，企业偿债保障性较弱，增大投资者的投资风险。

但该公司注册资金高达4.3亿元，公司规模庞大，资金雄厚，一定程度上，增强公司的抗风险能力和市场竞争力；而从09年年报也能看出，公司所有者权益也高达490多亿元，自有资产较多，偿债能力也得到一定的增强。

总的来说，友谊集团股份有限公司内部情况除偿债能力表现一般之外，企业无论从盈利能力、营运能力还是发展能力分析来看，都呈现出公司良好的发展前景，处于逐步完善的过程之中，加之，外部环境的机遇，在央企加速兼并重组的大背景下，作为改革先锋的上海其国资整合也正加足马力，为友谊股份重组提供良好的环境，有利于提升自己的盈利能力和吸引更多的投资者进行投资，加快公司融资速度，因此，通过此番对友谊股份的财务状况和外部环境的综合分析，投资友谊股份是有较大的盈利空间和价值的，但同时仍需时刻关注国家有关国资整合的政策变动，以免发生由于外部环境变化而带来的股价下跌所带来的损失。

第三篇：联想差异化竞争战略分析

联想集团差异化竞争战略分析

竞争战略论文

——联想集团差异化

竞争战略分析

电子商务0801班

080506020

王静

联想集团差异化竞争战略分析

摘 要

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新

联想集团差异化竞争战略分析 联想差异化竞争战略分析

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1 树立独特的品牌形象

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化

产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独

联想集团差异化竞争战略分析

特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48－24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4 注重环保意识，引领消费时尚

在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力

联想集团差异化竞争战略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析

2.1 联想差异化的优势

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有 47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2 联想差异化战略的劣势

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

联想集团差异化竞争战略分析 不断创新，寻求新的竞争优势

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1 产品创新

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 PC 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2 营销创新

在营销创新上，联想最早推出 1＋1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1＋1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3 技术创新

联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 PC 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革

联想集团差异化竞争战略分析

命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 PC市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4 服务创新

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

联想集团差异化竞争战略分析

参考文献

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《WTO 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》

[12] 联想网站，http://www.xiexiebang.com

第四篇：新疆煤炭产业竞争态势分析

尹德生

(乌鲁木齐谐正矿山技术咨询有限公司，乌鲁木齐830000)

摘要：通过迈克尔·波特的五因素模型对新疆“十五”规划过渡期后煤炭产业竞争态势进行了分析，提出了对未来新疆煤炭产业发展影响最大的是煤炭产业内部现有企业之间的竞争和来自煤炭用户的竞争。

关键词：煤炭；竞争；态势

中图分类号：F27文

献标识码：A文章编号：1008—8725(2006)10—0003—0

2AnalysisofXingjiangCoalIndustryMarketCompetitivePosture

YINDe——sheng

(MineTechnicalAdvisoryCo．Ltd，ofUrumqiHunter，Urumqi830000，China)

Abstract：TheXingjiangcoalindustrymarketcompetitiveposturebythefivefactormodelofdrisanalyed．

MichaelPorter’sandthinkthemostimportantfactorsisthecompetitivewhichbetweencoalenterprises，and

Occurbetweencustomerswhousethecoa1．

Keywords：coal；competitive；posture

0引言

新疆煤炭资源丰富，除石河子市和博州外，区内地州市均有不同程度的煤炭资源分布，预澳4储量达1．82—2．19万亿t，占全国预测储量的42％，位居全国首位。在新疆一次能源

消费结构中，煤炭一直占6o％左右，但与全国相比，发展较慢，2OO4年煤炭工业产值仅占全区工业总产值的1．9％左右。2005年起新疆煤炭市场价格曾一度恢复性上扬，但这并不是新疆煤炭市场的未来走势。本文就“十五”规划过渡期完成后，新疆煤炭市场的趋势进行预测性分析。

l新疆煤炭产业结构特征

(1)煤矿企业空间分布分散。全疆85个县(市)中76个县(市)办有煤矿，煤炭年产量在30万t以上的有36个县(市)，其中9个县(市)煤炭年产量在100万t以上。众多的产量较小的煤炭企业分布在广阔的新疆地域之中。“十五”规划新疆煤炭企业的地区分布结构见表1。

(2)新疆的地域特征制约着煤炭产品的大流通。受运力及运输成本的影响，伊犁地区的煤炭相对饱和但不可能大流通到缺煤的和田地区和喀什地区。

(3)矿井数量以9万a矿井为主，生产能力以9万a矿井和6o万t以上矿井并重。“十五”过渡期后，不含原保留矿井，全疆311处规划矿井中，年生产能力9万t及以下矿井274处，1530万a矿井29处，45万a矿井1处，6o万t以上矿井7处。年生产能力9万t占多数。煤炭企业生产能力分布情况如下：

表1“十五”规划新疆煤炭企业的地区分布结构

1伊犁州45441456

2塔城地区4432912657

3阿勒泰地区221

54乌鲁木齐市35341336

5昌吉州968961101

16吐鲁番地区2522327

37哈密地区5545

8巴州171412252

9阿克苏地区332571435

10喀什地区54136

ll和田地区1130

12克州3323

13石河子市

合计31127429173569

表2“十五”规划矿井生产能力分布表

(4)产品差异化程度低，煤炭产品的深加工不够。煤炭产量的45％用于一次性能源消费，煤电转换、煤油转换、煤化工等发展落后。从煤炭行业的技术含量来看，在不同所有制煤矿中，产品加工深度和技术含量差别很大，国有重点煤矿远远高于地方、乡镇和个体煤矿。

2新疆煤炭产业竞争态势分析

2．1现有煤炭企业间过度竞争

迈克尔·波特教授经过大量实证调查后得出结论：在一个相对统一的市场中，如果生产相同产品的前4位企业的市场占有率(集中度)的总和低于40％，则该行业内极可能会出现无序竞争的现象。“十五”过渡期后，不含原保留矿井，新疆共有规划矿井311处，其中30万a及以下规模的矿井个数占全疆煤矿个数的97％以上，煤矿布局分散，产业结构不合理。四大煤炭企业神华新疆能源公司、新疆哈密矿业(集团)有限责任公司、新疆艾维尔沟焦煤(集团)有限责任公司、新疆塔城铁煤煤业(集团)有限责任公司产量之和占新疆煤炭总产量的比例cR4(集中度)为25．1％，最大煤炭公司神华新疆能源公司产量占新疆煤炭总产量的比例CR1为14．35％，虽然较2001年的(CR4)19．4％、(CR1)11．29％有所增加，但产业集中度仍极低，新疆煤炭市场竞争异常激烈，处于过渡竞争

状态。以新疆最大煤炭企业一神华新疆能源公司为例，2001年其销量326万t，市场占有率为10．96％，平均价格为104元／t，2OO4年销售量为601万t，市场占有率为14．35％，平均价格仅为77．89元／t，企业效益严重下滑，亏损严重。

2．2潜在进入者的威胁

产业的进入障碍很低，由于新疆煤炭赋存条件较好，仅需要少

量专门的生产设备和专业技术人员及少量的资金即可见效。同时煤炭生产的技术含量相对不高，技术和工艺要求不高，产品的销售问题不突出。煤炭开采固定资产投资专用性很高，煤炭企业的退出会形成大量的沉淀成本，这样在一定程度上影响了企业的退出行为。另外，煤矿多处于偏远和经济欠发达地区，如果退出，对当地经济发展不利，因此，当地政府在经济利益的驱动下，也不愿意让煤炭企业退出煤炭行业。据目前全国煤炭工业发展趋势，东部地区资源消耗加快，煤炭资源逐步枯竭，有1，3的国有煤矿存在接续问题，到2O2O年东部将有4o％的国有重点煤矿和印％的国有地方煤矿因资源枯竭而关闭。2010年以后我国的煤炭工业将逐步转移到西部，新疆将成为我国能源重要的战略接替区。

2．3和其它替代品能源产业间的竞争

新疆拥有丰富的石油、天然气、风能等，由于大量消耗煤炭是造成环境恶化的重要因素。优化新疆的能源结构、减少煤炭的直接燃烧势在必行。石油及天然气的增加、电力、风能开发进程的加快对煤炭在能源结构中的地位造成了直接影响，也将进一步降低煤炭在能源生产中消费中的比重。据有关部门预测，到2010年，煤炭在能源生产和消费结构中的比重将分别下降为69．4％和64．1％。

2．4来自煤炭用户的竞争

煤炭竞争的加剧，使煤炭用户具有较大的选择余地，在价格、质量、供货时间、售后服务等各个方面对煤炭企业提出了更高的要求。一方面煤炭价格出现下滑，另一方面用户大量拖欠煤矿货款，严重影响了煤炭企业正常的生产经营工作和经济效益的提高。煤炭产业的最大用户是以电网为单位形成的几大发电公司和地区性热力公司，它们是大批量的购买者。新疆现有电力发电企业52户，电力发电企业市场集中度高，几大电力发电企业如新疆天山电力股份公司、国电红雁池发电厂、华电红雁池第二发电厂、苇湖梁发电厂等需求量约占发电企业煤炭需求量的40％以上，对电厂而言，煤炭购置费用又占电力成本相当大的比重，新疆煤炭产品基本上属无差别产品，选择余地大，转换成本低，电厂可以掌握充分的煤炭市场信息有选择地进行采购，以最大限度地降低成本。而煤炭产业企业多、市场集中度低，电力、热力行业的企业数量少、市场集中度高，煤炭企业在与电力企业、热力企业的竞价中始终处于弱势地位，其结果只能是煤炭产业中的企业互相竞争削价以争取电力产业、热力企业中的定单。以神华新疆能源公司为例，2001年煤炭平均价格为104元／t，2004年平均价格仅为77．89元／t，下降了25．11％。

2．5来自煤炭企业供方的竞争

煤炭产业生产经营活动的正常进行，需要大量的钢材、水泥、矿山机电设备、电力等生产资料，而这些生产资料的供应者往往通过提价或降低产品的质量、服务向煤炭产业施加

压力，使煤炭企业因无法使产品的销售价格跟上成本的增长而失去利润。特别是电力等产品，在新疆现行条件下，煤炭产业难以对其价格的上涨施加影响。

3结论

通过以上的分析，不难看出，“十五”规划过渡期完成后，在煤炭产业的竞争环境中，最重要的、对煤炭产业发展影响最大的是煤炭产业内部现有企业之间的竞争和来自煤炭用

户的竞争。而提高煤炭产业市场集中度，发展大型煤矿，实施煤炭企业与发电企业的产业组合，是解决新疆煤炭产业发展的根本途径。

参考文献：

[1]王军伟．中国煤炭产业过度竞争研究[M]．吉林：吉林人民出版社．

[2]智通，对我区煤炭经济可持续发展战略的思考[J]．内蒙煤炭科技，2004，(2)．

第五篇：联想电脑的竞争策略分析

联想电脑的竞争策略分析

市场环境：

联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技院联想集团与香港企业合资创办的。经济大环境良好，经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种环境构成，分析我国当前的经济环境，我们的出以下结论：金融危机导致整个经济环境紧缩，但电脑连锁行业保持良好的增长趋势。社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力，只企业进入轨道，企业的价值也就休显出来了。

竞争对手：

国外著名电脑厂商（惠普、戴尔等）在华建立基地，竞争将更加激烈。台湾企业宏基崛起。国内厂商自相残杀价格站频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。国外大厂商日前也纷纷加入降价行为，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。随着我国加入wto，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。

竞争策略：

针对联想笔记本产品布局混乱，消费及缺乏创新的状况。联想笔记本应整合thinkpad商务本利ideapad消费本的生产线，在不同市场有清晰夫人定位，加大创新，完善两条生产的售后服务。联想笔记本为抢占市场份额，盲目降价减少企业收益，损害了高端商务机的品牌认知度。因此联想笔记本要以利润最大化为目标，细分商务本与消费本市场，实行区别定价。为满足渠道商的不同联想笔记本而向大客户行业可以建立大客户部，采取类似直销的方式营销。促销力度不够，广告投入重金取得效果不佳两次公关危机带来的负面影响。