目标管理与有效执行 作业

第一篇：目标管理与有效执行 作业

目标管理与有效执行 作业+自测

一、单项选择题

题目1： 要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（）。

A.成员自己做自己的事

B.互相牵制制约

C.具有明确的目标

D.互相避免交流

答案:C

您的答案：C

题目分数：10

题目2： 对西点军校的案例表述，不准确的是（）。

A.积极主动性

B.强大的执行力

C.主动工作、完美执行

D.学员不善于找借口

答案:D

您的答案：D

题目分数：10

一、多项选择题

题目1： 目标管理中，需要上下级共同完成的有（）

A.共同制定计划

B.共同反馈

C.共同控制

D.共同执行

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

题目分数：10

题目2： 执行的两大要义是（）

A.纪律

B.服从

C.专注

D.耐心

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

题目分数：10

题目3： 执行力的核心是（）

A.人员流程

B.战略流程

C.组织流程

D.运营流程

答案:A,B,D

您的答案：A,B,D

题目分数：10

题目4： 目标管理的阶段可划分为（）

A.目标设定

B.目标实现的可能性分析

C.目标达成过程

D.成果评价

答案:A,C,D

您的答案：A,C,D

题目分数：10

题目5： 目标考核的主要内容包括（）

A.评价目标实现程度

B.评价目标进展的情况

C.评价实施手段的优劣

D.对工作态度的考评

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

题目分数：10

题目6： 具有下列（）特色的人是有执行力的人

A.自动、自发

B.具有创意

C.乐于学习、求职

D.为人诚信、负责

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

题目分数：10

一、判断题

题目1： 目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分

目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。答案:正确

您的答案：正确

题目分数：

5题目2： 具有出色的执行力，是成为合格管理干部的重要通行证。答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

题目3： 责任是高效执行的保证。

答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

题目4： 有效沟通是确保执行到位的一项有效措施。

答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

第1题:

对西点军校的案例表述，不准确的是（）。

A.积极主动性

B.强大的执行力

C.主动工作、完美执行

D.学员不善于找借口

答案:D

您的答案：D

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第2题:

要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（）。

A.成员自己做自己的事

B.互相牵制制约

C.具有明确的目标

D.互相避免交流

答案:C

您的答案：C

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第3题:

目标管理的阶段可划分为（）

A.目标设定

B.目标实现的可能性分析

C.目标达成过程

D.成果评价

答案:A,C,D

您的答案：A,C,D

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第4题:

执行的两大要义是（）

A.纪律

B.服从

C.专注

D.耐心

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第5题:

目标管理中，需要上下级共同完成的有（）

A.共同制定计划

B.共同反馈

C.共同控制

D.共同执行

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第6题:

执行力的核心是（）

A.人员流程

B.战略流程

C.组织流程

D.运营流程

答案:A,B,D

您的答案：A,B,D

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第7题:

目标考核的主要内容包括（）

A.评价目标实现程度

B.评价目标进展的情况

C.评价实施手段的优劣

D.对工作态度的考评

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第8题:

具有下列（）特色的人是有执行力的人

A.自动、自发

B.具有创意

C.乐于学习、求职

D.为人诚信、负责

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

题目分数：10

此题得分：10.0

批注：

第9题:

责任是高效执行的保证。

答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

此题得分：5.0

批注：

第10题:

有效沟通是确保执行到位的一项有效措施。

答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

此题得分：5.0

批注：

第11题:

具有出色的执行力，是成为合格管理干部的重要通行证。答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

此题得分：5.0

批注：

第12题:

目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。

答案:正确

您的答案：正确

题目分数：5

此题得分：5.0

批注：

试卷总得分：90.0

试卷总批注：

第二篇：《目标管理与计划执行》学习心得

《目标管理与计划执行》学习心得

上周末参加了公司组织的《目标管理和计划执行》中层管理培训课程，该课程由王昌国老师讲授，整个课程分为“准确理解——高效决策——任务分解——任务分配——任务跟踪——协同推进——工作总结”七大步骤，总共使用两天（12课时）讲解完毕。

王老师讲课时的声音洪亮、思路清晰，每个部分环环相扣又各有侧重。在讲解七大步骤前，王老师首先阐述了中层管理者的角色定位：承上+启下+平行间+自我认知；作为一个中层管理者，我们是下级、是上级、是同事，需要在每个角色中灵活切换，还要不断的自我认知、自我分析、自我提升。

第一步：准确理解：

作为上司，如何发现下级执行力不强时需要查找深层次原因，是下属的业务能力不够？双方的价值观不同？或者重要性不够？未能真正理解任务的意图？等等这些都需要上司及时介入沟通交流。

作为下属，不同的上司有不同的风格，需要根据上司平时的风格调整自己的工作方向，如果仅仅靠字面意思来执行上司的要求，这样必定干不好。

真正理解上司的目标，是职场上必不可少的修为之一；

第二步：高效决策：

整个高效决策分为决策的类型、决策的流程、决策的工具、非理性决策四个部分；我对决策工具中的抛硬币法和加权选择法影响深刻；

在选择很纠结、而且结果也不是很重要的时候，可以通过掷硬币的方法；其实大多数情况下，我们在抛掷的过程中心中已有决定意向，只不过由硬币给自己下定最后决心的理由罢了，这种决策节约时间，对于经常犯纠结病的人异常有效。

在做重大决策时，加权选择法显得非常重要，它将影响选择的各种因素进行权重分配，再对选项进行逐项打分，分数乘以权重再相加，单项所得的总分就是最终分数。最后得到的最高分数的那个选项就是你最终要选择选项；老师在讲解加权法时列举了一个“选拔谁”的案例，故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是通过多选一的加权选择法，最终的评分结果让我们大吃一惊，大部分的团队选择了李丽。所以我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。所以，不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，掌握有效的决策方法可以为我们提供正确的决策。

第三步：任务分解：

任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点；在给员工分配任务时，需将经常会出现的问题、没有做过的事情，尽量授权给下属去做；同时更重要的是，在任务分配时，需要让下属自己做出承诺；

第四步：任务分配：

在这个步骤里，六个学习小组分别做了一个临时任务下达的“准备度”游戏，该游戏旨在说明员工的能力与意愿的相互影响，当一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提供的程度；所以在任务分配时需掌握一个原则：“说明---草拟---确认”，要让员工参与进来一起制定任务，让员工给出自己的承诺；我们日常工作中表现恰恰相反，常常是直接下达任务，没有让员工一起制定任务，更没有让员工做出自己的承诺，没有充分调动起员工的积极性。

至于“计划分析表”，我认为跟我们现在工作中使用的“潜在失效模式与后果分析FMEA”的基本意思相同，都是在工作或任务提出时需修复考虑各方面的风险因素、并对风险因素进行分析和制定改善措施。

第五步：任务跟踪：

任务跟踪的方法有两种，一个是基于计划的跟踪，另一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取第一手的信息，了解团队成员最直接的困难，而不是仅仅靠自己的主管判断；在现实的工作中，很多管理者喜欢在会议室召开会议的方式解决问题，一天几个会议，会议时间拖沓，办事效率异常低下。

跟踪的核心技术（GROW技术）是一种帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...），引导员工逐步提升。员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行。

第六步：协同推进：

在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？有且只有适当的站在对方的角度考虑问题，为自己着想的同时也不忘他人的利益、有时候甚至要牺牲自己部分的利益，这样才能达到双赢。协同推进的基本原则就是双赢。我们生活和工作中的很多时候只关注自己眼前的得失，很少关注他人的需求。

第七步：工作总结：

我对这一步的“工作总结6页纸”很是认同（即：P1原计划是什么？P2实际情况是什么？P3发生了哪些偏差？P4原因及趋势如何？P5个人收获？P6对团队的借鉴意义？），这个“6页纸”简单明了，基本可以当做我们工作总结的基本规范，实际上我们的很多很多总结报告也是按照这个顺序完成的；至于ORID技术，看起来很玄，其实与“6页纸”大同小异。

后记：

王昌国老师的授课方式灵活多变，课程中穿插及时提问、互动游戏、视频欣赏、积分奖励等内容，两天的课程生动有趣，有效地吸引各位学员认真听讲并积极融入到课程中。

本次《目标管理与计划执行》的知识点较多，时间有限，大部分内容能够做到深入分解，还有少部分内容只能做到点到即止；王老师有一句话说：“能记住的都是与你有缘的”；如果我们能够在该课堂上获取一些有益的认知，并抛弃过去的一些错误习惯，将有缘的东西充分应用到工作中去，为公司的效益做出哪怕是一点点的提升，也就不会枉费公司领导一片苦心了。

最后，在本次授课中互动游戏中，有幸我们小组夺魁，每人获得一本《思考，快与慢》的书籍的奖励；本人将该书籍存放于文控中心，供有兴趣的同事共享。

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王北平

------------2018年7月26日

第三篇：《目标管理与计划执行》-杨栋

《目标管理与计划执行》-杨栋

课程背景：

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。我们很多企业都在推行目标管理，要求根据目标制定计划并执行到位，但目标总是难以落实、达成，只有基于公司战略和运营层面，探讨目标管理的内容，掌握目标管理的实质，制定可操作的计划并监督执行，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

课程目标：

目标管理是企业管理的难点，企业的目标管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企业战略、运营与目标管理的结合讲解，可以让学员获得目标管理的各项核心技能，能在本企业正确、有效实施目标管理。

课程模型:

课程特色：

课前深入调查学员单位目标管理及执行的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级目标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；让学员消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、现场演练，让学习变成一个快乐的过程。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业总经理、高管、各部门负责人。

授课方式：课程讲授，案例分析，小组研讨，实操练习。课程大纲：

第一讲：目标管理认知

一、目标管理概述

二、目标管理循环

1、目标设定

2、职责履行

3、考核实施

4、结果运用

老师助理：志荣电话：***博客：http://blog.sina.com.cn/hsjjzzr

第二讲：目标的设计与分解

一、目标管理现状

1、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

2、企业管理的重大误区

案例讲解：广州恒大的目标管理

二、绩效指标的制定

1、什么是KPI2、关键指标制定原则

3、KPI的来源

4、目标体系与绩效体系

课堂探讨：A公司的管理目标设定

三、企业的关键KPI1、成长型企业核心的经营管理模式

2、什么更重要

3、企业的八个业务重点领域

4、企业KPI的两种提炼方法

沙盘演练：某某企业级KPI

四、平衡计分卡

1、平衡计分卡BSC的四个维度

2、BSC四个维度的特性

3、BSC四个维度的指标

4、KPI与BSC的关系

五、企业KPI的分解

1、如何将企业KPI分解到岗位

2、KPI价值树分解方式

3、企业目标系统图

4、KPI目标值的制定

5、时间维度分解

沙盘演练：将企业KPI分解到季度、月度

第三讲：目标与绩效管理

一、如何设计绩效考核表

1、绩效考核指标如何定义

2、考核指标定义应避免的错误

沙盘演练：如何定义考核指标

3、如何确定KPI的目标值

二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

1、如何确定绩效考核指标的权重

沙盘演练：如何确定权重

案例讲解：采购部经理的绩效考核表

案例讲解：设备部各岗位的绩效考核表

案例讲解：行为绩效考核表

沙盘演练：用职责分析法制定安保部绩效考核方式

三、绩效数据的收集途径

1、管理数据收集的途径与难点

2、数据收集需要明确哪八个方面

3、如何构建公司绩效数据收集统计体系

四、绩效数据收集的流程与关键点

1、绩效数据收集流程

2、绩效数据收集的关键点

沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确

五、GS量化指标的设计

1、如何理解GS2、哪些岗位要实施GS考核

3、GS设计的关键技巧

4、GS考核表的设计

沙盘演练：设计总经办主任的GS考核表

第四讲：从目标设定到计划执行

一、计划的制定

1、“目标——策略——计划”的联系与区别

2、掌握PDCA循环

3、计划制定前的准备

4、计划制定的5W2H5、企业经营计划的制定

课堂案例：某企业的经营计划

二、部门计划的制定

1、部门工作计划制定的步骤

2、从公司计划分解到部门计划

3、专项计划的制定

课堂案例：某部门计划的制定

三、计划落实到岗位

1、月策略如何转化成月计划以落实

2、如何从月计划中提炼GS3、如何通过“日清表”让员工自我控制； 课堂案例：如何做目标管理过程辅导

四、计划的执行监控

1、工作计划的执行与监控

2、主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制

3、月度“烧烤”会的流程与操作技巧

4、季度经营分析会的流程与操作技巧

5、工作计划的执行保障

第四篇：有效的目标管理与执行力提升

有效的目标管理与执行力提升

2014年4月19日听了崔恒老师讲的“有效的目标管理与执行力提升”，课程的目的是提供思路、方法和工具。通过这次课，自己体会到目标的重要性，没有目标就会随波逐流或者疲于奔命，就会忙----盲---茫，最后成为“植物人”。目标管理最早由德鲁克提出，制定目标可以设定比能力稍高的目标，这样能够使人有成就感并且有激励作用，并且能够提高员工的水平，目标的评价可以应用工具‘平衡记分卡’，smart原则等工具。企业愿景:目标，想成为什么样的企业。使命：责任。当企业制定了总体目标后，要进行目标的分解，目标分解维度包括三个：时间，任务和人员。任务的分解可以应用WBS原则，可以用甘特图进行更细致和清晰的表达。工作目标分解后要监督执行，防止习惯性拖延和习惯性忙碌，要将精力集中在主动性工作上及与目标有关，产生成就感，提升自我价值的事情上，其他应对性的工作如与运营有关的，忙于应付，疲惫维持现状的事情。可以用四象限工具进行事情分类，重要紧急的立即处理，重要不急的要及时处理，不重要紧急的要授权处理，不重要不紧急的不用处理。同时可以用四项限工具分析自己的时间去哪了，是否用在了目标上，作为自省的工具。

计划管理要点：要管理好别人先管理好自己；搞清楚自己的角色和工作目标；分清主动性（目标）和应对性工作（琐碎）；积极主动的工作是重要的，应对性的工作通常是不重要的；设立有限次序，分清重要和紧急的工作；一切为了目标；紧急不重要的事情不能花大量的时间处理；紧急又重要的事情要优先处理并给足时间；紧急的事情

要先分类（如何处理？谁来处理？何时处理？）；下班之前检查当天的工作并且安排好第二天的工作；做好长期工作安排。

授权管理要点：

不能把新任务授权给新员工；教他们，为他们制定培训计划；这样他们才能了解他们需要承担的工作责任；授权不等于弃权；提供建议；关键点处把关；管理好自己的时间，管理好下属的时间；经理人才能做对组织发展更重要的战略决策；经理人必须放弃一些自己喜欢的工作，客服丧失控制的恐惧感（经理就是要承担部分下属的责任，并且分享下属的成绩）；经理没有必要亲自做一些小事，应该做一些和组织目标相关的大事；授权分清哪些任务可以授权；挑选合适的人手去学；估计每个人学习和适应需要多少时间。

两熊赛蜜

核心提示：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来

是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。

绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。

由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。

第五篇：如何有效执行策略

如何有效執行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術策略。為了完成這份策略，你花費了月餘的時間來進行各項深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因為這則新聞揭示了一個新情勢的出現，而在這個新環境之中，你所擬定的策略全無用武之地。如果能夠只花一分鐘便發展出一套策略，而這套策略可在數年之後才會過時，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發射速度一樣快的環境變遷之下擬定計劃呢？

在發展一套策略的過程中會有許多事情在同時變化著，諸如供應商、技術或是經營環境等，但是計劃還是要做。正如同古老諺語所說，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來指引你。組織需要策略來引導，於是關鍵之處便在於讓這些策略更經得起任何周遭事物變遷的考驗。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過去的努力每隔二、三年才會產生所希望看到的結果，而時間就這樣的一去不復返，因此，策略的發展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數的公司精通於在策略執行過程中進行不間斷的持續檢閱，但是現在他們還必須將那些環境、關鍵假設與競爭威脅內化到持續檢閱的項目中。當這些影響因素在你原始計劃的意料之中產生改變，這些變化所造成的影響狀況便應該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達到目的地，或許也可以用來調整那條指引你到達目標的路線。這個不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當前的現實狀況融入策略之中。

●將策略規劃與策略執行這兩個端點連接起來

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導手冊，卻沒有任何實踐的證據？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執行的計

劃，在我曾工作過的一個大公司裡，對於組織的主要優勢是在於策略規劃還是策略執行的相關討論從未停止過，尤其是當策略執行遭遇某些失敗挫折之時，這個討論往往又會再度被提起。這個組織總是在一項新策略發展出來之後，過了很久還在很勤奮的執行舊計劃，事實上，那家公司在策略規劃與策略執行方面均很擅長，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結。記得千萬不要忘記這些重要的連結關係。

●將策略發展過程修飾的更為順暢

再沒有任何其他狀況也是如此的了，發展一個策略的過程和策略本身的內容同等重要。讓我們只將焦點專注於策略發展過程的一個構面—也就是同仁的參與來討論。你是否曾經聽過一個說法？「一個計劃就像是一張宴會的照片，如果我並沒有出現在這張照片裡，我將會很快的失去對這張照片的觀賞興趣。」當你在決定策略規劃參與者的同時，你千萬要將這句話謹記在心。誰是當你在執行策略時所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規劃的小組名單裡。當我們正在全錄(Xerox)規劃IT策略之時，我要求每一位資深主管必須花上一天的時間來和我們的外包廠商以及外包廠商的一個重要顧客相處，這可以讓他們對公司計劃推行的策略建立一定程度的知識與認同，並確保在策略執行階段發生問題之時，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個參與發展經營策略的規劃者保持良好的合夥關係，他們和你一樣面對許多相同的挑戰。誰是當你需要支援時有力的左右手？請為他們個別定義好每一個角色，並不是每個人都需要無時不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實被個別知會到與他們角色定位相關的各種事宜，如此就足以創造同舟共濟的關係。

你的領導方式將是一個非常重要的影響因素，即使是一個相當健全的策略執行規劃程序也會在缺乏趨策力、承諾和一個具魅力的領導者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見。

●如果一切順利，那就試著設想一些突發的狀況

只要一談到策略內容，就會出現一些棘手的問題。如果你的策略看起來像去年的計劃，那麼還沒開始實施就已經被宣告失敗。可以肯定的是，明天的挑戰一定比今天來的更劇烈，那麼何不在策略上便設法去擬定各種天馬行空的目標對策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來提出一些假設性的問題，然後去測試驗證它們。根據這些情境發展出一些內建啟動策略執行開關的對策方案，讓你可以保持最佳彈性來針對各種狀況做出適當的因應。

別忘記要明確的把這些基本的假設狀況表達清楚，諸如一項技術所帶來的預期生活型態、在競爭對手威脅之下公司所具備的優勢或劣勢、公司的核心競爭力、企業所處的經濟情勢以及公司股價的趨勢走向等等。最好能和股東們一起測試這些假設狀況，以了解這些情境對策略的影響程度。

此外，對於時間點選擇的策略考量必須要特別具有相當的敏感度，請將相關的假設情境放在你日常檢視的事件列表前端。在2001年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術策略應該根基於企業的經營策略。你們公司的策略可能並沒有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點，然而這種方式將對你很有助益，因為光是從文字描述或是PowerPoint簡報是很難去了解一項策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領導者以及資深主管進行溝通，記得不要只是單單做做開場白與結尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來參與全程。製造相關主題、象徵以及識別標誌，並讓它們聽起來可以輕而易舉的內化或被採用。請總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對台下的聽眾來修改適合他們的訊息呈

現方式。

●千萬別到達這種境地…

現在，有一些絕對必須要避免發生的事情。請不要︰

§對過去的成功驕傲自滿

過去的成功可能是一個陷阱，因為它讓你認為未來的成功是理所當然的。§被自我的主觀意識困住

有時候創作者的驕傲會扭曲了自我的良好判斷力，於是我們老是在堅持一個我們過去所發展的過時策略。當你發現你現在正具有這種自我防禦心，請立即停止堅持。

§太注重報表所呈現的數字

如果你只是達到了數字設定的標準，請不要就以為一切都沒有問題，一旦這些數字的重要性超過了策略本身的規劃內容，那麼這個策略便需要再重新規劃一次。§只看事情的表象便下決策

千萬不要想當然爾的認為什麼事只要透過滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質意義。

§對迅速的環境變遷感到麻木

確定你不會對分析結果產生麻痺的症狀。

§盲目地跟隨領導者

如果只是因為大家都進行這個策略，便同樣追隨相同策略的執行，這樣將會忽略掉企業文化較為獨特的那一面。

§雇用一個外來者來主導進行策略的規劃與推展

千萬千萬不要找一個顧問來進行你們的策略發展計劃。原因我在前面已經說的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個相當偉大的遠景、策略和執行的方式，但是假若你無法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價值。請將你對待員工的策略視為構成技術策略不可或缺的一環。祝你好運！