怎样有效执行管理制度

第一篇：怎样有效执行管理制度

管理规定难以执行，怎么办?

问题：我在一家刚成立的小型加工企业独立担任人事工作，目前公司仅有员工20人。我到岗后制定了一些管理规定，但很难得到有效执行，请问该怎么办?(提问者：清风居士001)

解答：管理规定不能执行或执行不彻底是许多中小企业面临的问题。中小企业在发展过程中，随着企业生产规模的扩张和人员数量的增加，需要制定一些规章制度来规范部门和员工的行为。毕竟，企业要做大做强，就要从人治过渡到法治。这法治就是企业的规章制度。

规章制度的有效执行，需要考虑规章制度的必要性、可行性和配套措施。

首先谈必要性。企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。

其次要考虑制度的可行性。在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的、制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

制度要推行，配套措施也不能少。首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。言必行，行必果，这样才能保证制度执行不走样。

员工不认同现在的工资制度和工作方式，怎么办?

问题：公司近期对人员有较大的调整，将一些发行部骨干人员调入了业务部。但这些被调动的人员对现有的工资制度(业务部的基本工资同发行部的基本工资有较大差距)和工作方式都不认同。作为他们现在的管理者，应该怎么办?(提问者：风雨携程，相伴一生)

解答：随着公司的业务调整，调动员工的岗位是很正常的。对于调动岗位的员工，应该根据他现有的工资情况，尽可能保证新岗位的工资不变或变动幅度较小，减少他的心理落差，尽快融入新的部门。

员工进入新的部门工作，应该安排一个老员工帮助、辅导他们。从业务上给予具体指导，帮助他尽快独立开展工作。

有些员工调动岗位后，工资变动较大，难免有情绪。这时候，部门经理应该做好解释和说服工作。如果员工还是不能接受新的岗位和工资，则应该与人力资源部门联系，商讨是否调动员工的岗位。

业绩与规范冲突时怎么处理?

问题：我们企业以前比较注重业绩，导致现在在规范化管理时出现问题。销售人员排斥规范化管理，一再强调业绩就是发展的硬道理。请问这种情况该怎么处理?(提问者：飘于何方)

解答：伴随公司的发展，逐步规范公司的管理是很有必要的。但规范化管理需要一个过程，从没有规范到不太规范再到比较规范，需要时间和员工的逐步适应。

具体行动时，可先制定一个条款较为宽松的管理制度，让人们有一个心理适应的过程。如果时间允许和有必要的话，可以规定一个模拟运行期。在此期间，只检查不考核，奖励制度执行好的部门和个人，引导员工从心理、行为上适应新制度。

制度执行一段时间，员工已经习惯和适应之后，再根据情况需要，细化制度条款，明确考核奖惩措施。由于员工前一段时间已经适应了制度，在这个基础上，再接受细化的制度，难度就会小很多。

如何有效管理长期驻外人员?

问题：公司由于架构上的原因在全省各个地级市场都安排了一名常驻的业务人员，他们每个月回省办事处开一次会，时间久了总感觉他们的工作状态有问题。请问对长期驻外的业务人员如何进行有效管理?(提问者：cokewu)

解答：首先看激励措施是否合理，如果

激励措施不到位，可能要考虑调整激励措施。其次分配公司任务或要求他们制定工作目标和计划，要求每周提交工作计划及上周工作总结，每天拜访客户后填写工作日志。加强对他们执行工作计划的监控，对计划及达成情况进行考核，并和薪资挂钩。

团队中出了“间谍”，怎么办?

问题：一些小型竞争对手经常挖我们公司墙脚，但由于公司在员工福利待遇以及发展前景方面无人能及，所以真正跳槽的人并不多。但是久而久之，一些人甚至是重要的中层干部在充当间谍。他们把公司的生产、技术、营销方面的信息提供给竞争对手，甚至利用休假和其他休息时间去竞争对手那里做现场指导。公司对此大伤脑筋，感觉没有什么好的办法能够制止这类事情，因为无法干涉别人的私人生活，而8小时之内你又抓不到什么把柄。请专家给予指点。(提问者：swift001)

解答：要让员工明白公司对他们坚持“高回报、高风险”的原则。首先要加强保密工作，出具一些相关的保密制度，以及通过制度界定哪些属泄密行为。

其次同员工签订保密协议，并在与关键人员签订劳动合同时，采取年薪制，年薪余额发放与违纪挂钩。同时明确高额敬业补偿金额或工作满多少年没有出现问题，公司可给予车、房、培训等奖励。一旦出现泄密行为，这些措施立即失效。用长期激励措施引导他不要去触电。

但如果有证据证明某人泄露了公司机密，坚决开除，以警示其他人员，这种证据只经公司单方认定。另外，公司要对员工进行这方面的教育，同时要举一些案例来说明公司给予高回报就别采取这种高风险的行为，否则公司决不姑息。用敲山震虎的方法，可能会使某些员工有所收敛。

企业战略,市场营销,企业文化,品牌管理,领导艺术签名：华商国学院专家助理魏先生***

第二篇：谈电力企业管理制度如何有效执行

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

谈电力企业管理制度如何有效执行

谈电力企业管理制度如何有效执行

摘 要：执行力是衡量一个企业管理水平、干部管理能力和工作业绩的重要标准，是将战略目标、管理制度落到实处的能力。在现代企业制度下，供电企业要以“目标、素质、奖惩、持续改进”为要素，全面推进执行力建设。

关键词：电力企业；管理制度；执行

中图分类号： F279.23 文献标识码： A

1、前言

执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。从安全管理的角度出发，企业、管理者、员工个人三个层面的执行力共同决定了企业安全生产的结果。“执行力”的任何一个环节出现问题，都会导致安全违章行为和安全事故的发生。企业的执行力主要是企业运作流程，包括流程和业务流程。管理者的执行力是“三力合一”，即计划力(包括时间规划、制度安排和完成标准)、组织力(找合适的人干活)、领导力(包括协助励、控制、监督等)。员工的个人执行力是依据指挥者的管理完成任务的能力，包括高度责任心和专业技能，也是“三力合一”，即理解力(正确理解指令的能力)、调配力(合理调配资源的能力)和行动力(正确操作的能力)。要把企业、管理者、员工个人这三个层面的“执行力”做为突破口，打破安全违章行为时有发生的现状，杜绝安全违章行为的发生。“要我执行”和“我要执行”是站在安全行为实施者的角度提出的。这里说的“执行”不仅仅是去做就可以了，它是个管理概念，是动态过程。因此，企业要致力于构筑“要我执行”和“我要执行”两层安全防护网。“要我执行”重在打造企业和管理者的执行力，为个人执行力提升提供硬性条件；“我要执行”重在构筑个人执行力。在“要我执行”和“我要执行”两层防护网的共同作用下，杜绝安全违章行为[1,2]。

2、执行措施

2.1 充分认识执行力的重要性

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

执行力贯彻最彻底的要数军队，即军令如山倒。没有对命令不折不扣的执行，军队要打胜仗是不可能的。具体到一个供电企业，执行力就是将其战略贯彻到每个员工的实际工作中，让每个员工不折不扣地执行企业的决策，反映的是对战略方案和目标的贯彻程度。

企业间管理水平、运行状况的差距，除了自身的资产质量和经营者决策能力的差距外，主要体现在管理制度的执行和创新上。有的供电公司也制定了阶段性目标，为实现目标制定了许多规章制度，但分制度只停留在口头上，或是文件汇编中，向下贯彻执行的“穿透力”不够，中间层的执行力不强，造成管理与执行脱节，制度执行力层层衰减。

究其原因：一是出台管理制度时不严谨，同一内容的制度出现多个或者多次补充下文，在定量、定性上比较模糊，牵头部门太多，主要责任部门不明确，缺少针对性和可行性，让员工无所适从；二是在执行的过程中，对制度执行的重要性认识不够、宣贯不到位，作为各级管理者也未能起到示范作用；三是制度中权、责、利不清晰，应有而没有具体的考核内容，执行中缺少科学、有效的监督考核机制；四是公司没有形成浓厚的执行文化，执行中各行其是，缺乏必要的沟通，考核不严格，这是造成执行力差的最根本原因[3]。

2.2 强化全员的执行意识

企业的战略目标确定以后，首先要加大宣贯力度，让执行的人深刻理解，形成共同愿景和执行意愿。员工执行力的强弱主要取决于是否有工作意愿、是否能在接受工作后想尽一切办法把工作做好，并对自己执行的行为负责。所以，党组织要结合“主人翁意识”主题教育，加强思想教育工作，树立“制度的刚性，需要思想教育工作的刚性来保证”的理念，同时，组织各级管理人员运用事故案例进行安规、制度的宣贯，把制度的本意解释清楚，把执行制度的严肃性解释清楚，让员工明白制度不仅是完成任务的保证，更体现着对员工的关怀、对生命的关爱，贯穿的是以人为本的思想。从而切实提高员工对制度的认可度，增强各级人员执行制度的自觉性、主动性，为制度执行营造良好的环境和氛围。其次，在教育引导时既要以人为本，对员工投入真诚的情感，采取科学的管理方法，还要充分考虑执行环境对员工意

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

识、心态的影响，通过互动式的引导，增强针对性。只有员工真正理解了，才会提高执行的自觉性，才能朝着一个共同的目标奋进。

2.3 从管理者自身做起

再好的制度，没有人或没有能力强的人去执行，或者执行不到位，都等于虚设，所以要提升企业的执行力，就要提高全体员工、尤其是各级管理者的执行能力。（1）要提高管理层的执行力。一个公司管理者的执行能力决定着公司的执行力，管理层的执行能力决定着整个团队执行力的强弱。作为管理者，要站在全局的角度，学会系统思考，准确把握系统定位，增强工作执行的目的性和有效性。在每个管理措施、制度出台时，管理者要高度重视，率先示范，做出表率，由此产生的巨大示范和凝聚作用，必将有效地激励和团结员工，在此基础上，再通过与员工之间的沟通来强化执行力。（2）要给员工提供一个自我施展才能的平台。

员工是执行的主体，要在做好全体员工培训、提高业务技能的基础上，给员工提供一个自我施展才能的平台。首先要善于使用“训练有素”、“高效多能”的人，遵循“能者上、平者让、庸者下”的选拔使用原则，实行全员公开竞聘，把真正懂业务、高素质、会管理、执行力强的干部(管理人员、技能人员、组长)充实到重要的、最合适的岗位上。其次要把“主人翁意识”主题教育与员工的职业生涯规划有机结合，规划好员工的岗位与个人发展方向、发展空间，培养员工忠诚敬业的意识，使员工对自己的岗位工作都能用心主动去做，讲效率、重细节和执行纪律，保证完成各项任务，实现自身发展与公司发展协调一致。

2.4 营造执行文化的浓厚氛围

制度是有形的，文化是无形的，两者共同作用，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中去，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、严肃活泼的执行氛围[4,5]。

目前电力公司对基层实施负责人业绩考核，对提高执行力起到了积极的作用。主动做事体现的是一种责任心，而这种责任心正是任务圆满完成、少出甚至不出差错的根本保证。要让员工主动地将制度执

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

行到位，重要的是将公司的奖励机制与执行力结合起来，尤其要把中层干部的岗位与执行力结合起来，建立“岗位靠竞争、收入凭绩效”的激励机制，做到物资奖励与精神奖励相结合，时刻以“快乐工作、超越自我、保证完成任务”来激励员工，促进公司发展目标和管理制度的落实。管理者在执行方面不但要率先垂范，而且要主动去做执行的监督者，不但敢于对违反制度的行为予以坚决制止，而且要对在执行过程中懈怠执行，甚至挑战制度的行为严格考核，决不手软，维护制度的权威性。只有管理者做到“制度面前人人平等”，坚持原则，使制度真正成为谁也不敢碰的“高压线”，才能真正发挥制度的约束力，提高整体执行力。

3、结语

管理者要做好制度执行过程中的督促和指导工作，了解现有制度执行中存在的问题和员工对制度的认同度，建立制度执行的反馈机制，为制度执行铺平道路，为员工更好地执行制度创造良好环境。针对员工在执行中反映出的问题，要“面对面”沟通，针对制度本身的问题及时组织修订并不断完善，做到持续改进，使“无条件”执行的理念融人员工的思想和行为之中，使每位员工形成良好的执行文化，提高团队的执行力。

参考文献:

[1] 刘华强．现代电力企业物资管理大百科全书[M]．北京：中国电力科技出版社，2007：78-99

[2 腾正人．电力体制改革与电力企业经营管理创新全书[M]．吉林：吉林摄影出版社，2005．

[3] 宋育红．电力企业MIS系统的现状分析及发展研究[D]．华北电力大学，2001．

[4] 王建明．电力生产数据安全及工作流管理平台的研究[D]．华北电力大学，2006年

[5] 杨帆，丁坚勇．电力生产管理系统[J]．供用电，2005年05期

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

------------最新【精品】范文

第三篇：如何有效执行策略

如何有效執行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術策略。為了完成這份策略，你花費了月餘的時間來進行各項深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因為這則新聞揭示了一個新情勢的出現，而在這個新環境之中，你所擬定的策略全無用武之地。如果能夠只花一分鐘便發展出一套策略，而這套策略可在數年之後才會過時，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發射速度一樣快的環境變遷之下擬定計劃呢？

在發展一套策略的過程中會有許多事情在同時變化著，諸如供應商、技術或是經營環境等，但是計劃還是要做。正如同古老諺語所說，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來指引你。組織需要策略來引導，於是關鍵之處便在於讓這些策略更經得起任何周遭事物變遷的考驗。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過去的努力每隔二、三年才會產生所希望看到的結果，而時間就這樣的一去不復返，因此，策略的發展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數的公司精通於在策略執行過程中進行不間斷的持續檢閱，但是現在他們還必須將那些環境、關鍵假設與競爭威脅內化到持續檢閱的項目中。當這些影響因素在你原始計劃的意料之中產生改變，這些變化所造成的影響狀況便應該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達到目的地，或許也可以用來調整那條指引你到達目標的路線。這個不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當前的現實狀況融入策略之中。

●將策略規劃與策略執行這兩個端點連接起來

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導手冊，卻沒有任何實踐的證據？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執行的計

劃，在我曾工作過的一個大公司裡，對於組織的主要優勢是在於策略規劃還是策略執行的相關討論從未停止過，尤其是當策略執行遭遇某些失敗挫折之時，這個討論往往又會再度被提起。這個組織總是在一項新策略發展出來之後，過了很久還在很勤奮的執行舊計劃，事實上，那家公司在策略規劃與策略執行方面均很擅長，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結。記得千萬不要忘記這些重要的連結關係。

●將策略發展過程修飾的更為順暢

再沒有任何其他狀況也是如此的了，發展一個策略的過程和策略本身的內容同等重要。讓我們只將焦點專注於策略發展過程的一個構面—也就是同仁的參與來討論。你是否曾經聽過一個說法？「一個計劃就像是一張宴會的照片，如果我並沒有出現在這張照片裡，我將會很快的失去對這張照片的觀賞興趣。」當你在決定策略規劃參與者的同時，你千萬要將這句話謹記在心。誰是當你在執行策略時所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規劃的小組名單裡。當我們正在全錄(Xerox)規劃IT策略之時，我要求每一位資深主管必須花上一天的時間來和我們的外包廠商以及外包廠商的一個重要顧客相處，這可以讓他們對公司計劃推行的策略建立一定程度的知識與認同，並確保在策略執行階段發生問題之時，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個參與發展經營策略的規劃者保持良好的合夥關係，他們和你一樣面對許多相同的挑戰。誰是當你需要支援時有力的左右手？請為他們個別定義好每一個角色，並不是每個人都需要無時不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實被個別知會到與他們角色定位相關的各種事宜，如此就足以創造同舟共濟的關係。

你的領導方式將是一個非常重要的影響因素，即使是一個相當健全的策略執行規劃程序也會在缺乏趨策力、承諾和一個具魅力的領導者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見。

●如果一切順利，那就試著設想一些突發的狀況

只要一談到策略內容，就會出現一些棘手的問題。如果你的策略看起來像去年的計劃，那麼還沒開始實施就已經被宣告失敗。可以肯定的是，明天的挑戰一定比今天來的更劇烈，那麼何不在策略上便設法去擬定各種天馬行空的目標對策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來提出一些假設性的問題，然後去測試驗證它們。根據這些情境發展出一些內建啟動策略執行開關的對策方案，讓你可以保持最佳彈性來針對各種狀況做出適當的因應。

別忘記要明確的把這些基本的假設狀況表達清楚，諸如一項技術所帶來的預期生活型態、在競爭對手威脅之下公司所具備的優勢或劣勢、公司的核心競爭力、企業所處的經濟情勢以及公司股價的趨勢走向等等。最好能和股東們一起測試這些假設狀況，以了解這些情境對策略的影響程度。

此外，對於時間點選擇的策略考量必須要特別具有相當的敏感度，請將相關的假設情境放在你日常檢視的事件列表前端。在2001年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術策略應該根基於企業的經營策略。你們公司的策略可能並沒有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點，然而這種方式將對你很有助益，因為光是從文字描述或是PowerPoint簡報是很難去了解一項策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領導者以及資深主管進行溝通，記得不要只是單單做做開場白與結尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來參與全程。製造相關主題、象徵以及識別標誌，並讓它們聽起來可以輕而易舉的內化或被採用。請總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對台下的聽眾來修改適合他們的訊息呈

現方式。

●千萬別到達這種境地…

現在，有一些絕對必須要避免發生的事情。請不要︰

§對過去的成功驕傲自滿

過去的成功可能是一個陷阱，因為它讓你認為未來的成功是理所當然的。§被自我的主觀意識困住

有時候創作者的驕傲會扭曲了自我的良好判斷力，於是我們老是在堅持一個我們過去所發展的過時策略。當你發現你現在正具有這種自我防禦心，請立即停止堅持。

§太注重報表所呈現的數字

如果你只是達到了數字設定的標準，請不要就以為一切都沒有問題，一旦這些數字的重要性超過了策略本身的規劃內容，那麼這個策略便需要再重新規劃一次。§只看事情的表象便下決策

千萬不要想當然爾的認為什麼事只要透過滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質意義。

§對迅速的環境變遷感到麻木

確定你不會對分析結果產生麻痺的症狀。

§盲目地跟隨領導者

如果只是因為大家都進行這個策略，便同樣追隨相同策略的執行，這樣將會忽略掉企業文化較為獨特的那一面。

§雇用一個外來者來主導進行策略的規劃與推展

千萬千萬不要找一個顧問來進行你們的策略發展計劃。原因我在前面已經說的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個相當偉大的遠景、策略和執行的方式，但是假若你無法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價值。請將你對待員工的策略視為構成技術策略不可或缺的一環。祝你好運！

第四篇：为保证车间管理制度有效执行

为保证车间管理制度有效执行，规范员工工作行为，通过员工个人行为的改进和提高，支撑和提升个人绩效、团队绩效、实现车间生产目标、增加产品制造能力。

三、行为规范细则

1、进入生产区，必须按要求穿戴和使用劳动用品。

2、杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。

3、严禁在班前、班中酗酒。

4、进行特种作业的人员必须取得相应的特种作业资格证。

5、进行检修、清理作业必须严格按规定办理相关安全作业票证。

6、非当班岗位人员未经允许不得动用、开停岗位设备，非本岗位人员未经允许不得动用、开停其他岗位设备。

7、主控室、操作室、工具室、值班室、办公室严禁使用电炉（因工作需要经批准临时使用的除外）。

8、严禁在禁烟区内吸烟。

9、车间安全员应该按规定组织每周、每月及不定期安全、环保检查或抽查。

10、班长应每月组织开展班组安全活动，并做相应记录和参加人员的签名登记。

11、车间员工应按时参加会议，遵守会议纪律，并对会议内容做相应笔记，因特殊情况不能到会的，应该提前向主管领导请假。

12、交接班应提前15分钟到现场进行设备及工艺情况检查，按时交接班，正点不在岗（现场或操作室）视为迟到，超过半小时视为旷工，不到正点（交班时间）提前离岗下班，视为早退（特殊情况经批准的除外）。

13、当班期间不得脱岗、串岗、睡岗。

14、不得在岗位聚集聊天、看与本岗无关的书刊（包括看电子书、玩电子游戏等），以及做与工作无关的事。

15、执行工作安排不得采取拖延、应付、顶撞、出言伤人和拒不执行态度。

16、非本岗位未经双方班长和车间领导同意不得顶班。

17、班组人员应按时参加交接班会，有助于了解装置运行情况及生产完成情况。

18、交班过程中应交清岗位设备、工艺及公用工程使用情况。

19、办公室和岗位的各种用品及记录应摆放整齐并归类。

20、班组长应认真履行职责，对当班生产进行有效组织，对岗位人员的工作进行检查监督。

21、班组长应准确了解装置生产运行情况。

22、班组长及操作人员应按时填写生产运行记录和设备巡检记录，记录应该真实有效，并要求记录字迹清晰，采用蓝黑或碳黑墨水，在书写错误的内容上画“—”，在无填写内容表格内画“/”（左下到右上）。

23、班组长及岗位人员应在交接班记录的规定位置亲笔签名。

24、岗位人应与班组长积极、密切配合，搞好安全监督管理，努力完成生产任务。

岗位操作规程

主要安全注意事项

第五篇：怎样执行企业文化？

如何更好的执行企业文化？

“我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。”“我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。”

“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。”这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。第二个反映的是认同产生的动机。第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。

按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别:遵从、认同、内化。最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。

在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。

在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大驱动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。

如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。首先，企业文化的执行是认同的过程。我们常常听说“文化要固化与制、内化于心，外化于行”，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏？我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案？或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动？为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。（如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同？认同指“体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。亦可解释为认可赞同”）在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。因为我们很清楚，认同是内化的前提。“内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。”

其次，企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。外化关键在于体现组织公民行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。

最后，企业文化的落实才是外化的过程。文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。

真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说:我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。