惠普康柏合并案

第一篇：惠普康柏合并案

并购主体

并购方

被并购方

中介=投资银行

动因

过程

对价方式（先进 股票 债券）

并购后的整合惠普和康柏合并案

一、并购主体：惠普和康柏

二、并购方：惠普被并购方：康柏

三、中介：

四、动因

1、股价及业绩下滑的压力

2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。

2、竞争以及自身发展的压力

合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老

二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。

五、过程

（一）政府放行“巨无霸”

2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案 在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查

（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从

对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。

数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。此类基金通常根据标准普尔这类股票指数的成份来建构投资组合。预料此类基金将跟随ISS的立场投票，而巴克莱全球投资者也将这样做。该机构持有惠普3％的股份，其执行长杜恩也是惠普的董事。因此，若ISS对并购持反对意见，将会令选票偏向持股18％的惠普家族和小部分其他反对并购的股东，这样外部投资者可令反对并购的惠普股权达到三分之一。

惠普与康柏的并购案以价值255亿美元令世人心动，而目前该并购案遭遇重重险阻，这两家公司的股东与雇员都有些惴惴不安，现在就连消费者也彷徨四顾起来，一些大的集团用户都担忧这次并购案的结果可能会影响到它们与惠普或者康柏的长期合作计划。现在这些集团用户都在考虑向其它公司购买产品，或者推迟与惠普或者康柏的订单。许多民意调查显示许多消费者不赞成这次并购，《CIO》杂志举办的，由310家惠普和康柏公司大集团消费者参加的民意测验显示有53％的消费者反对并购，而由《Computerworld》报举办的一个民意测验中，共有129位IT界高级经理人参与测验，有60％的认为此次并购是“令人绝望的”

（三）康柏股东获益，合并无悬念通过

根据双方达成的协议条款，康柏公司的股票在合并后的股票价值为14.68美元，高出合并前的收盘价12.35美元近20%

（四）并购成功，采用股票对价方式

最终的合并是按一下流程进行的：

1、惠普成立一家专门用于此次重组的全资子公司-海洛薇兹公司，三家公司的董事会必须首先确认此次合并符合各自公司公司股东的最大利益

2、三家董事会按照相关相关法律规定，批准合并协议和相关的交易活动

3、康柏董事会向股东推荐合并方案

4、惠普公司为合并的实施发行新股

5、惠普公司作为海洛薇兹的股东，同意康柏与其合并

6、康柏和海洛薇兹合并，代替其成为惠普的全资子公司，海洛薇兹消失

7、每股康柏公司股票转换成0.6325股惠普公司股票

这种方式明显的是以股票作为支付方式的合并。由于公司股东中的反对意见，HP采用债务融资的方式来筹集这笔合并所需资金。

合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域也居世界第三。

六、并购后的整合整合四步走：人、流程、团队、文化

惠普和康柏合并过程中，首先第一步就是解决人的问题。这是必须放在第一位的问题，因为时间拖得越长越容易造成组织的不稳定。

第二步是确定新的工作方法和流程。即使合并的两家公司在同一行业、拥有相同的商业模式，但还是会使用不同的工作方法。惠普用最快的时间制定了一个章程，把工作的程序和方法统一，如果还有不太规范的地方，只能以后再慢慢地改进。

第三步是促进员工间尽快熟悉，并建立良好的合作关系。惠普是一家非常注重团队合作精神的企业，如果彼此之间不熟悉，工作之间的协作就会打折扣。公司必须为他们创造一个环境，让员工彼此间尽快地从横向、纵向开始熟悉并建立起良好的关系。

第四步就是统一公司的企业文化。从合并至今，新惠普的领导层要定期在一起讨论公司的文化、理念。文化的融合非常重要，但‘文化’这种东西又不能马上产生，它是经过一段时间的酝酿发酵出来的，这个过程起码要经过1到2年。

惠普和康柏的合并堪称“世纪并购”，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然不同的企业文化的大规模整合。整合的举措十分新颖、细致，是企业正式沟通系统和非正式沟通系统有效结合的典范。

热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。——新的惠普之道 和旧的惠普之道相比，它的不同之处在于增加“注重速度和灵活性”、“专注有意义的创新”中的“有意义的”，以及更加强调了卓越的业绩。

惠普CEO卡莉•费奥瑞纳为首的全力推动合并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营环境中，刚好能弥补惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成为重塑惠普之道的黄金机会，它不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。

在整合阶段，惠普中国成立了一个正式的机构－－

－合并与整合办公室（MIO），负责接受任务、监

督实施、汇报进展，并对跨部门的合并项目进行协

调。这个机构的成立，在公司内部发出一个信号：

整合是严肃认真的。

企业文化的整合实际上既是沟通的过程，也是沟通的结果，其成效也就取决于沟通的方式和系统。成立MIO这样的正式机构来进行正式的协调固然十

分重要，但也不能忽视非正式的沟通途径。惠普中

国区就规定其高层人员必须经常利用非正式的沟

通形式，和员工进行倾听式的交谈。每一个高管每个月至少要和6名员工“闲聊”，不管是在北京的总

部办公室，还是到外地的分支机构出差都要找人

聊，交谈的场所都是咖啡厅、餐厅一类的宽松环境。

优化，还体现在人力资源体系上。新惠普的人力资

源体系实际上是吸收了双方的有益成分。它的人员

考核体系和薪资结构是采用原康柏的，而着装、职

业道德规范则更多地采用老惠普的。"这样就使得

弱势的一方感觉到，'原来很多东西是按我们的标准

去做的'。

第二篇：惠普公司简介

惠普公司概况

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算机及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战，并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验，不断帮助客户改善其生活和工作方式。其在UNIX 服务器、Linux 服务器、Windows 服务器、磁盘存储系统、存储局域网系统(SAN)、外部RAID存储系统、工作站、台式机、笔记本电脑、手持设备、喷墨打印机、激光打印机等多个市场领域占据领先地位.企业文化

作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是现在已经离开中国惠普(HP)的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。

HP发展史

40年代，飞速发展。其产品在工程界和科学界大受欢迎，新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。其成套系列的微波测试产品被公认为信号发生器行业的领先者。于1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。

在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。

60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。

70年代——推陈出新。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域并取得了重要成就。

到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。1980年首次推出个人电脑产品： HP-85。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”。

90年代，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实，并推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。

第三篇：大陆制罐公司合并案、阿特飞机制造集团兼并案

大陆制罐公司合并案、阿特飞机制造集团兼并案

［案情简介］

1大陆制罐公司是美国的一家大型跨国企业。它购买了德国的一家SLW公司的858%的股份。后来，大陆制罐公司又在比利时开办了一家名为“尤罗蓬玻乐”的公司（Europenballage）。SLW公司是德国最大的包装和金属容器制造商，TDV公司是比荷卢经济联盟中一家主要的包装 材料生产商。欧盟委员会决定禁止SLW公司购买TDV公司。欧盟委员会认为，购股后，大陆制 罐公司在德国和比荷卢经济联盟中的市场份额大增，并且在企业规模、经济、财务、技 术等方面较其竞争者均具有明显的优势。这些因素每一项都使大陆公司具有独立行动的自由，在上述市场上尤其在涉及肉、鱼、贝类保存的轻型包装物和金属容器方面具有优势地位。而且，TDV公司和SLW公司在各自国内供应货源，它们合并以后，会消除相互间的竞争，因而将影响成员国之间现实的和潜在的贸易。大陆公司诉至共同体法院，但法院的判决确认了委员会的裁定，认定外国跨国公司和共同体企业合并的事实本身就是违法的，应予以禁止。1991年10月2日，欧共体委员会以9票对4票否决了法国与意大利的阿特飞机制造集团兼并美国在加拿大的一家名为“佳哈维蓝”的飞机公司，理由是考虑到兼并后的阿特集团中小型客机的生产能力将有可能垄断这一市场，为“阻止过于庞大的兼并”，欧共体委员会没有批准这 一兼并要求。1998年世界十大企业兼并案参见德国《时代》周报1999年7月8日报道：《1998年世界十大企业兼并案》，载《参考消息》，1999-07-21，4版。转引自孔祥俊：《反垄断法原理》，590页，北京，人民法院出版社，2001。公司行业总额（亿美元）

埃克森公司/美孚公司石油/天然气86355

旅行者集团/花旗集团保险/银行72558

SBC通信公司/亚美达克通信公司电信72357

贝尔大西洋公司/通用电话电子公司电信70874

美国电话电报公司/英国电信公司电信/电视68280

国民银行/美洲银行银行61633

英国石油公司/美国石油公司石油/天然气54333

戴姆勒—奔驰/克莱斯勒汽车39513

美国家庭用品公司/孟山都公司医药/化工39136

西北银行公司/富国银行公司银行34352

［法律问题］

反垄断法对企业合并的控制。

［法律依据］

1《罗马条约》第86条。

2《欧洲经济共同体企业合并控制法》。

［法理和法律分析］

1反垄断法上的合并与民法、公司法上的合并不完全相同。民法和公司法上的合并是指两个或两个以上的法人合并为一个法人，不论是新设合并，还是吸收合并，都涉及现有法人的主体资格的变化。而反垄断法上的合并包括民法和公司法中的合并，但又不限于这种合并。例如，美国《克莱顿法》第7条规定的合并包括取得股份或者资产，即“从事商业活动或者影响商业的任何活动的任何人，不得直接或者间接获得其他同样从事商业活动或者影响商业的任何活动的任何人的全部或者部分股份或者其他形式的股本，以及属于联邦贸易委员会管 辖的任何人，不得取得同样从事商业活动或者影响商业的任何活动的任何人的全部或者部分资产，如果在任何商业领域或者影响商业的任何活动中，在国内的任何地区，此种取得可能实质性地减少竞争或者可能产生垄断的话”。欧盟竞争法第4064/89号法规第3条第1款这样规定：“符合下列条件的行为应当认为是集中行为（concentration）:（a）两个或者两个以上原先各自独立的企业的合并行为；或者（b）一个或者多个已经控制至少一个企业的人，或者一个或者多个企业，通过购买股票或者资产、签订合同或者任何其他手段，获得对另外一个企业或者多个企业直接或者间接的、全部或者部分控制权的行为。”所以，反垄断法上的合并更为广义，除了民法和公司法中的合并，还包括企业间在各自保留独立法律人格的前提下发生的通过收购股份、资产或者通过协议、联营等方式形成控制与被控制的关系的情况合并可以分为横向合并、纵向合并和混合合并。横向合并，又称水平合并，是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业之间的合并。纵向合并，又称垂直合并，是指处 于同一市场但在不同层次上的企业间的合并，如制造者、销售者、购买者这些有交易关系的企业合并。混合合并，是处于不同市场上的企业之间的合并，如汽车制造商与食品加工企业之间的合并。市场经济是竞争的经济，随着市场竞争的开展，不可避免地会产生经济的集中。企业兼并是当今各国优化产业结构和企业组织结构的重要手段，也是企业扩大规模、扩展现有市场或者进入新市场、从事新的经济活动，提高规模经济效益和国际竞争力的有效手段。但同时合并也导致了市场结构的集中化，可能影响竞争，因而要受到反垄断法的规制。例如，横向合并的结果是在该市场上创造一个更大的经营者和增加集中度，它能够永久性地消灭原竞争者之间的竞争，使得处于市场支配地位的企业能够通过合并更加有力地控制市场，阻碍有效的竞争，同时也会成为市场进入壁垒，减少竞争者的市场进入机会，使意欲进入市场的竞争者徘徊不前，从而限制竞争。纵向合并虽然并不影响集中度，甚至可以因提高特定品牌的效益而增进品牌之间的竞争，但却使以前相互独立的企业之间的交易不再受市场的制约，还可以在两个市场层次都阻碍竞争对手的供货渠道和货源。混合合并也不影响集中度，大多数是允许的，但混合合并企业之间可能进行交叉补助，便于实施针对小的竞争者的掠夺性定价。

因此，各国反垄断法都对控制企业合并作了规定，建立了合并申报和核准制度，对符合一定条 件的企业合并进行审查。一般要进行市场界定，认定介入相关市场的企业及其市场份额，考察市场进入障碍，然后根据大量资料测定合并可能产生的不利后果。如果认定申报的合并将是反竞争的，例如美国《反托拉斯法》中规定企业合并“本质上减少竞争或具有形成垄断的趋势”时，德国《反限制竞争法》规定企业合并“形成或加强市场控制地位”时，日本《禁止私人垄断法》规定企业合并“在一定领域内实质性地限制竞争”时，竞争执法机关可以采 取罚款等惩罚性救济方式，或者是补救式救济方式，即全面防止企业合并，如果交易已经完成，就全面或部分分解企业，或者管制和修改合并后的企业的行为，以防止出现所担心的反竞争的后果。

如前所述，企业合并有利有弊，有些情况下是利大于弊。因此，有些国家还规定了禁止企业合并的例外情形。如德国《反对限制竞争法》第24条第1款规定，如果可以预见合并将产生 或者加强控制市场支配地位，卡特尔局应禁止这个合并。但是合并企业能够证明通过合并产生了更好的竞争条件，且因此改善或

者克服了市场被控制的缺点时除外。第3款规定，如果 企业合并对整体经济的好处超过了限制竞争的好处，或者合并符合某项重要的社会公共利益，而且这种限制竞争也没有达到严重损害竞争或者危及市场经济秩序的程度，联邦经济部长可以根据当事人的请求，特别批准这些被联邦卡特尔局禁止了的企业合并。第8款规定，下列3种情形下的合并，法律不予规制：（1）参与合并的各个企业上一个营业的总营业额低于5亿马克；（2）一个不受其他企业控制的，在上一个营业的营业额低于5000 万马克的企业和一个营业额超过10亿马克的企业合并；（3）在所涉及的市场上，至少5年一直有商品或服务供应，且上一营业的营业额低于1 000万马克。

2在大陆制罐公司合并案中，欧盟委员会通过对大陆制罐公司合并后可能产生的后果的分析，认为该公司的市场份额、企业规模、技术等方面已在相关市场上占有优势，如果购买了其惟一的一家竞争对手，将实质性地减少市场竞争，其收购竞争对手的行为是一种滥用优势地位的行为。因此适用《罗马条约》第86条的规定，禁止了该公司的合并。但是适用该规定 来控制合并具有很大的局限性，因为它只能适用于已有支配地位的扩展，不适用于通过合并创设支配地位；只能进行事后控制；而且在可以证明合并有益的情况下，也没有抗辩或者豁免的规定。因此，欧洲议会于1989年12月29日通过了《合并条例》，于1990年9月21日生效，对企业合并进行专门的规制。在阿特飞机制造集团兼并案中，欧共体委员会也是通过分析，预测到 兼并后的阿特集团可能会形成垄断，为了防患于未然，因此没有批准其兼并要求。

值得人深思的是，20世纪90年代全世界出现了第5次兼并浪潮。本次兼并浪潮呈现出企业兼并规模大、并购方式多、强强合并等特点，企业跨国界经营及资本国际化的趋势更加明显。1998年发生的世界十大企业兼并案便是例证。这其中有不少美国企业兼并案，使得这些企业 的市场占有率大大上升。但就在同一年，美国司法部和２０个州联合对微软公司提出了违反《反托拉斯法》的诉讼。这似乎自相矛盾，但在这两种截然不同的态度背后却有着相同的本 质，即都是出于美国国家利益的考虑。例如波音麦道的垄断性合并，是美国人为追求国家利益而针对欧洲竞争对手的重要一着。而微软与民用航空制造业不同，属于新经济领域。美国人不希望在起步阶段就有垄断者出现，让其凭借垄断地位阻碍这一产

业的发展，因此才坚决地要适用《反托拉斯法》。众多事实表明，美国在反对垄断、维护竞争方面，有时严厉，有时宽松，但总是根据市场上的实际情况进行调整。在国际经济竞争日益全球化的时候，即使以前被认为是垄断的企业，如果要放到国际市场中去竞争，国家这时往往会默认垄断。

［学者建议］

企业合并控制是我国目前现行反垄断法律规范中惟一没有涉及的方面。随着我国加入WTO，具有较大经济规模和强劲市场竞争力的外国企业或者跨国公司将会大量进入我国。如果没有相应的立法规定，我们就无法遏制其实行一些反竞争的购并，这无疑不利于我国的经济安全。另一方面，结合我国的实际情况，我们既要打破某些产业的垄断局面，引入竞争机制，防止它们通过合并等措施不当地取得、维持或滥用其市场支配地位，又要明确地认识到反垄断与规模经济并不矛盾，应当适当提高某些产业的集中度，鼓励它们之间的合并，以利于这些产业的发展。

第四篇：10惠普企业文化

惠普：像培育花儿一样培育企业文化

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

二、对外界的适应。”张国维说。所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德，在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题就是要统一游戏规则。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的问题，外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。这样，企业文化之花才能长久地开放。

第五篇：企业文化——惠普大餐

企业文化——惠普大餐

一、HP公司简介：

1、惠普图标之解。代表了速度与实干激情

2、惠普简介。惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。1939年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库

二、惠普之道

1、车库文化──惠普发明的基因

车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

车库原则：

• 相信自己能够改变世界

• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用

• 懂得何时独立工作，何时互相协作

• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

• 拒绝空谈，拒绝官僚主义

• 工作优劣由客户评判·

• 新奇想法不一定是无稽之谈·

• 尝试新的工作方式·

• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库

• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

• 不断创新

2、最早的惠普之道：

• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

3、今天的惠普之道

• 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新

• 我们追求卓越的成就与贡献

• 我们在经营活动中坚持诚实与正真

4、对惠普之道的解读

 比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼

其名。体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽6—8名员工座谈．每次时间不少于2小时，并按标准格式写出沟通报告

 惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命

地工作。而提倡员工聪明地工作．

 没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以

 6

点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；

 支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员

工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。同时惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

5、对惠普之道的评价

 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。

三、惠普与康柏的合并

1、介绍2届CEO

 卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜出身名门，曾在AT&T及朗讯任高级经理人，业界一致认为

她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女CEO。

 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年

51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的NCR公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及ATM机的公司。赫德在那里摸爬滚打了25年之后，于2003年3月成为该公司的董事长兼首席执行官。赫德治下的NCR公司2004年利润增长了4倍，公司的股票从2003年他就任CEO以来上涨到原来的3倍。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

2、年份介绍

 2000年，向左右还是向右走？2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后

PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

 2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购

 2003年5月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确

 2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼

 2005年4月，赫德上任。2005年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减

法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。并且还挖来了DELL公司的就是首席信息官CIO兰迪.莫特。兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。这三个部门非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。“分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险”，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。“结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

 2006年超过DELL重新成为PC第一，并且以917亿美元的规模超过了IBM，成为全球最大的IT企业。