知识管理惠普

第一篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。

第二篇：惠普公司简介

惠普公司概况

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算机及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战，并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验，不断帮助客户改善其生活和工作方式。其在UNIX 服务器、Linux 服务器、Windows 服务器、磁盘存储系统、存储局域网系统(SAN)、外部RAID存储系统、工作站、台式机、笔记本电脑、手持设备、喷墨打印机、激光打印机等多个市场领域占据领先地位.企业文化

作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是现在已经离开中国惠普(HP)的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。

HP发展史

40年代，飞速发展。其产品在工程界和科学界大受欢迎，新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。其成套系列的微波测试产品被公认为信号发生器行业的领先者。于1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。

在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。

60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。

70年代——推陈出新。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域并取得了重要成就。

到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。1980年首次推出个人电脑产品： HP-85。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”。

90年代，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实，并推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。

第三篇：人性化管理惠普为何留不住人才

人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢

导语：最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快

曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。其实我 想说的是，现在看来这本书基本上就是个笑话。一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂 惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?

曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加 太大压力的理念，以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。

曾经的屌丝都成了小资，每天来公司不是干活，而是享受环境，喝茶谈情。越是优越的环境，越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懒，越睡越瘫，这是本性使然，必然的事情，这对于公司而言，是好事情吗?!

随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化，很快也就失去了，抱怨声不断增 多，工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给 的越好，走的人越快。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民，仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。某个意义上看，员工跟企业之间其实必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。

笑着离开惠普，很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说，一个经营主体首先 要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让 员工成长，而不是让员工蜕化。一个自身无法实现盈利的公司，是建设不了好的文化的，而 即使最好的企业文化，其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事 情，很难成为公司的核心战略。

我曾经主导过一个公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千号人的食堂给砍了。因为 这个本来是公司为员工创造良好的饮食环境而建造的食堂，最后却成了公司的负担。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加离谱的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在给他们打饭的时 候不笑，极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情，你会发现，当你为员工做得 越多，换来的未必一定是员工的感激，而可能是更多的要求。

而且现实中也发现了一件有意思的事情，就是福利作为普遍的待遇，其负面作用是挤占了好 员工的资源补贴给了差的员工，为什么这么说 呢?我曾经在食堂观察了一个月左右的时间，这个食堂是免费的(别太惊讶，硅谷里公司的食堂都是免费的)，而且一天提供四顿饭，早、中、晚、夜宵。总有很多员工喜欢带人来吃饭，老婆小孩都带来，有些单身的则是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往来吃饭的员工，很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工，两者相关性很大;而那些努力工作、责任心 极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭。

实际上导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被差的员工给挤占了有限资源。其他福利层面 上也有很多类似的，譬如每年公司组织旅游，都可以带家属，但是往往发现越是对公司贡献一般的员工，越喜欢带上家属，而一些工作勤奋的员工则因为工作忙碌，反倒无法参加集体旅游。如此种种，最后就导致公司形成了一种不公平的激励机制，使得人们越来越喜欢蹭便宜，而不是做事情。

在互联网企业里，这种趋势其实是更浓厚的，人性化管理的背后其实是极强的绩效约束。马 云有个演讲说，要快乐的工作，不要考核，不要KPI。事实上，阿里的绩效可能比谁都残酷 吧。来往推出的时候，还不是要求每个人都拓展一百个客户，不然就不发年终奖。互联网的 绩效考核永远是围绕着公司盈利而进行的，员工关爱和人性化管理，可能在传统企业里是对 的，但是个人感觉在没有未来长期战略的互联网企业，可能会很少。互联网企业日趋呈现的 是更赤裸裸的价值交换色彩。

其实这里再深入思考一个命题，日新月异的技术进步让人类世界被加速改变，要追随这个技 术推动的世界，是难度很大的，互联网公司每天都生活在危机之中，你谈什么颠覆金融业呢? 互联网在中国大概经历了11 年的时间，去翻翻过去的新闻稿，沉舟侧畔千帆过，多少牛逼哄哄的人物和互联网公司没落了，迭代更新的速度极快。这本身也反映了互联网公司的生命周期很短暂，而且也很容易随着技术的进步而被不同的生活方式所抛弃，所以互联网必然是短期战略主导的，是看不到太遥远的未来的。极端点说，可能互联网本身也是没有未来的，因为互联网作为一种技术构建的体系，本身就带有很大的可被颠覆性，技术的进步之快远超我们想象。移动互联网颠覆互联网大概也就五年时间，必然意味着有更新的技术来颠覆移动互联网。现在的技术迭代很有意思，它并不是在前一代技术上发展起来的新技术，而是完全不理原先的技术，重新构建体系，使得基于过去 技术所形成的优势都被打破。从这个角度想下去，互联网没有未来的这个论断，肯定是可以 下的。

而这个时候，作为金融业，要把自己的长期战略依附在互联网这种短期战略之上，我个人感 觉是扯淡的事情。我还是坚定地认为金融业应该立足于保守主义的长期战略，认清自己比认 清别人更重要。当然隐含的前提是，你要知道自己到底是谁?有什么优势?

第四篇：惠普公司“人性化管理”的启示

惠普公司“人性化管理”的启示

宗守咏

山东电视台生活频道“财富”对话栏目，邀请惠普公司中国总代理几位高级管理人员（高总、葛总）制作专题节目，就惠普公司“人性化管理”的经验进行访谈。

企业的一切管理基于一个最基本的理念，就是人性本善。任何人员工都会力图把事做好。低薪高福利。管理者的任务就是创设良好的条件，为他们搭建一个舒适方便的展现才华的平台。

不善也没关系，还有严格的制度管理作基础。违反了惩罚相当严厉，甚至被彻底清除出去。如为防止公司职员辞职把客户带走，要求离职人员留下“客户漏斗”，研究技术人员还要将特制的“科研记录本”留下，否则人事部门不给办理辞退手续。具体措施：

1、开放式办公。公司高层管理人员和一般工作人员一同在一个大办公室办公，可以讨论。

2、元器件仓库不上锁，3、员工与管理人员平等，称呼不加职务，直呼其名。

4、员工上班不打卡，上班时间上给员工必要的灵活性。有不少也借鉴过，但执行不坚定，坚持一段时间又放弃了。一个企业，一旦完成了原始积累，形成了稳定的企业文化，就有了信心。海尔集团陈瑞敏曾对惠普的“弹性管理”提出质疑。条条大路通罗马。企业形成了明确的核心价值观，认同的，留下来；不认同的，自动淘汰。这样生下来的才使企业稳定发展的精英。没形成核心价值观，什么人带有，鱼龙混杂，这是企业发展的不稳态。沃尔玛，采购人员，主流市场，一般是大企业做的，靠规模小营发展。采购规模越大，采购成本越低。沃尔玛就是靠这种规模采购、降低采购成本赢利的。所以，采购经理是赚钱的，不是花钱的。

怎样培养员工的主人翁精神？市场经济，各种关系都是利益平等交换，不能强调奉献精神，而是强调员工对公司的忠诚。忠诚，对企业是爱还是恨，对外人是说他好还是说他怀。要让员工对企业忠诚，需要给员工提供四个机会：

一是允许员工按照自己的想法做事。不会因为按照自己的想法做事而受到惩罚。二是学习的机会。

三是晋升的机会。表现好就能上去。任人唯贤，唯才是举。

四是赚钱的机会。工资收入应在同行业中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那样招揽的人才都是为钱而来的。干得好，赚到的钱更多，员工才有奔头。

薪水高，就要靠管理上不浪费来节省。

激发积极性，员工为什么要好好干？一是为钱，二是为保饭碗，三是为向上爬。要了解员工的想法。布置工作要注意两点：一是说明这件事对公司、对个人发展有什么价值；二是做好这件事对个人有什么意义，能从中学到什么。要设法启发员工的企图心，让员工明白不是为老板做事，而是为自己做事。

公司裁人，也要做到原则透明，被裁的很早以前就意识到可能被裁，有思想准备。特殊行业特殊岗位除外，如航空，电脑设计。裁人多是战略调整，是斜着切，一条线，不能

一层层地往下压，把高岗位的人才压到低岗位。每层裁多少，分层往外裁。如是经营不善，一般通过减薪来解决，而不是裁人。减薪，由领导层开始，先降高薪的，再降低新的。培养共渡难关、齐心协力的意识。

末尾淘汰，裁人，不能渗在一起。

该裁时，没有人情味，不会考虑某某家庭困难等因素。体现人情味的，是规则政策透明。惠普与康伯合并，多长时间内裁多少，基本程序，都要透明。不仅按照《劳动法》，一念给补多少工资（一个月），根据服务年限给一定的补偿，还给员工增加两三个月的，并请香港专家来作应聘辅导报告，讲应聘简历的写法，面是注意的问题。因此，蔡元后一两个月、三个月后就都能找到工作。

2004.7.11

第五篇：10惠普企业文化

惠普：像培育花儿一样培育企业文化

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

二、对外界的适应。”张国维说。所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德，在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题就是要统一游戏规则。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的问题，外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。这样，企业文化之花才能长久地开放。