惠普与雅虎的裁员管理比较分析

第一篇：惠普与雅虎的裁员管理比较分析

案例分析

惠普与雅虎的裁员管理比较分析 惠普的裁员管理 1.1 背景介绍

金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经济领域的每一个角落，危机中的企业开始“断尾求生”：裁员！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，计划裁员 7.5%，这项措施属于惠普 139 亿美元收购全球第二大 IT 服务商——电子资讯系统（Electronic Data Systems，简称 EDS）后所实施的重组方案。惠普表示，裁员将使合并后公司的服务业务得到精简。金融分析师之前指出，合并使得两家公司在服务业务方面有太多重合之处。惠普表示，重组计划一旦完成，公司每年可节省 18 亿美元成本，将被投入销售、新兴市场等领域。根据雇佣计划，惠普将在中国区裁减 48 名销售代表，除北京广东和上海地区人员有增加外，其他地区均有 1—15 人的裁减，其中裁员最多的是豫鄂区，共裁减 15 人，而此区域原有 19 人。此外福建区，云贵区，湘赣区，分别裁员 5 人，5 人和 7 人。但惠普凭借优秀的理念、科学的人力资源管理工作、柔性化的裁员措施，送走员工，却留下了人心。

1.2 惠普的裁员管理

细致的沟通——永远不要让员工感到惊讶惠普的准则之一就是让员工得到诚实的对待和倾听。1.业绩评估的沟通。

管理者完成了评估报告初稿后，会将报告交给员工阅读，并且抽出专门的时间与员工面对面的沟通，员工可以提出自己的意见，直到双方达成一致。双方都同意签字后，会交给管理者的上级查看。如果双方不能达成一致意见，员工可以将自己的意见签署在评估报告最后一页的员工意见栏中，上级领导会阅读每一份评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受评估结果，上级会启动越级申诉程序，直接找员工谈话，最后根据两方面的意见形成自己的结论，并签署在评估报告上。

2.末位淘汰中的沟通。

从第一次给予员工口头警告到最终辞退员工，会有长达 9 个月的观察时间。管理人员第一次给予员工口头警告的时候，就会与员工进行一次沟通，明确告诉员工未来可以选择的道路，在最终员工被辞退的时候，人力资源部也会与员工进行一次访谈，来了解员工的想法。业绩评估的结果会被公布出来，并且评分人要解释原因，这样，对于哪些人会被末位淘汰，大家都不会觉得太惊讶。3.企业状况的沟通。

在经营困难或者战略调整时期，企业需要削减开支，降低成本，惠普公司会反复向员工解释原因，解释削减成本会对公司有什么帮助。为惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年电信行业不景气的时候，任安捷伦首席执行官，为了让员工理解公司的行为，每天用接连不断的电子邮件，两周一期的内部新闻稿，以及经理们定期与员工举行的咖啡座谈，不停地向员工传达关于节约成本的信息。

做好对内对外公关——不让裁员影响企业形象

像惠普这样的大企业，做出裁员的举动必然会引起社会的广泛关注，为了不使企业的形象受损，影响到员工的心情和工作，并且要对被裁员工有一个交代，在裁员的过程中做好公关是非常重要的。

在全球裁员消息还没有公布的时候，惠普会提前召开会议告知全球主要公关人员裁员的消息，并听取他们的意见。会议结束后，总部会马上将统一说法发到公关人员邮箱中，其中包括了对员工的，也包括了对媒体的。第二天一早，惠普全球的员工会一起接到裁员消息。在媒体进行报导的时候，所有公关人员开始用统一的口径对员工和媒体进行沟通。公关人员与人力资源部会根据总部的文件通过邮件和会议告诉大家 ：为什么会裁员，裁员给企业带来什么好处，公司会如何执行裁员计划。并迅速在各地公司组织员工会议，总经理出面沟通解决员工最想知道的问题 ：我所在的公司会怎样？我所在部门会怎样？我会怎样？

妥善的裁后事宜——尊重员工 1.高于预期的经济补偿。

战略调整而导致结构性裁员、经济性裁员，惠普会认为这是公司的责任，因此补偿通常都会远远超出国家的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应当补偿一个月的薪酬，但是惠普通常会在国家规定的基础上，多补偿 2 ～ 4 个月的薪酬，最多的时候甚至加 6 个月薪酬。2.帮助员工再就业。

公司在裁员的时候，会为员工提供一项服务措施，就是邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务，从而帮助员工尽快找到新的工作。猎头公司会给每个人提供一对一的服务，教他们怎样写简历，并把他们掌握的市场上的职位信息与员工交流，甚至会为他们介绍新的工作。3.人性化的细节操作。

员工在知道自己被裁到最终离开公司的期间，惠普允许员工不上班而外出寻找工作，并且工资照常发放。在这期间，门卡、电子邮箱，只要不超过规定的时间，离职的员工可以一直使用。在人力资源部进行裁员的时候，都会事先通知好公司的医务室，让他们做好准备，以防有人心理承受不了，生理上会发生紧急情况。同时还会请来心理咨询医生，为被裁员工进行心理辅导。雅虎的裁员管理 2.1 背景介绍

金融危机给了美国的互联网旗舰企业雅虎一次可能致命的打击。雅虎22日公布的第三季度财报显示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的营业收入微升1％，增至17亿9000万美元；扣除网上广告伙伴佣金的营业收入有13亿2000万美元，较分析员的预测少大约5000万美元。雅虎再次宣布裁员至少1500人。对于裁员计划，雅虎CEO杨致远称，为了使公司更为有效地运转并度过眼前的不景气时期，裁员是必须的选择。“裁员是一件很棘手的事情，但是我们只能通过它来保持公司的灵活运转。”杨致远指出，裁员计划几乎会涉及公司的所有部门，但又不会是没有区别的、统一的裁员计划。比如，雅虎仍将会对一些重要项目，如新的广告系统与主页继续进行投资；另外，一些服务项目甚至会被全部拿掉。以下是雅虎裁员的“内部指导文件”。

2.2 雅虎的裁员管理

如何通知员工

1.如何营造会见的氛围„„走到这位员工的办公桌前说:“阿龙，请跟我来下好吗?关于公司的一些事情我想单独告诉你。”.如果采用电话通知:一“你好，阿龙，有些重要的事情我得和你谈谈，你现在有空吗?是关于公司的，我想单独告诉你。

评价：走到这位员工的办公桌前请员工单独面谈，雅虎的这种做法，目的当然是好的，希望营造一个轻松的开始，也是对员工的一种尊重。如果公司还没有开始裁员并且公司也没有任何裁员的迹象，则可以如此，因为大家并不知道你要找他谈什么。但是，如果公司已开始裁员，或者说员工已知道公司的裁员迹象，这样叫一名员工进办公室显然会引人联想，更会让这名员工感到难堪。这种情况下用电话通知会更好一点，至少不会让被裁员工在同事的猜疑中感到尴尬。

2.“你也知道，稚虎过去一年变动甚多并且致力于降低成本。我们不得不做出艰难的决定裁减一定数量的岗位，你的职位也属于.裁减之列。”

评价：直接说明裁剪这个岗位的目的为了降低成本，这样做也许在美国行得通，但在是中国，这样直接的表白会让被裁员工感到很失落—原来我的付出，对于公司只是负担、成本。尤其受过高等教育的员工，在现代人力资源管理的理论下大多认为:人力是资本而不是成本，结合中国国情，建议慎用此语。3.“这是高层做出的一项非常困难的商业决定。”

评价：非常棒!没有任何协商的余地，直接抛出最终决定，果敢，成大事者必须要这份果敢的胆识。用毋庸置疑的方式快速进人下一步，高效率值得我们好好学习!

安排员工与容仕管理顾问公司的咨询师交流 当通知员工谈话结束时:“我现在将你介绍给容仕管理公司的顾问，他们会告诉你一直在享受哪些职业权益。” 将员工带到春仕管理顾问公司咨询师处并介绍员工:“我很高兴介绍阿龙与你认识，他和我们共事_年(月)，是我们团队的重要成员。” 当员工完成容仕管理顾问公司的咨询后，重复提醒员工接下来的事项:“如果咨询完毕，请返回你的办公桌收拾私人物品，如果需要什么帮助请告诉我，在随后2小时内我需要清点你所使用的公司物。”

评价：这一点可以看出雅虎非常人性化，能为员工安排咨询服务，合法保护员工的权益，也能从员工长远的职业规划去考虑。但在员工咨询完后的提醒上，感觉类似我们常说的“逐客令”。雅虎的原意，可能是为了提高工作效率，可在中国人眼里却显得太没有人情味，给人一种“人未走、茶先凉”的悲切感。4 作为领导，这天你必须全程在场。不要谈论火药味的话题或窃窃私语，对相关员工表示你的尊重。

评价：作为领导全程参与，在离职员工面前“不谈论火药味的话题或窃窃私语”，以免引发不快，这是领导者对企业、对员工尊重和负责的表现。而中国企业在裁员时，往往领导躲得远远的，只有人力资源部门的员工出面，不仅让相关员工感受不到尊重和关怀，还容易造成对立情绪，甚至导致现场失控破坏公司资产的行为。这值得中国的管理者深思，基础管理工作做扎实了，裁员时有那么害怕面对员工么?

通知员工过程中的“要”与“不要” 要保持专注—专注于会见的目标并做出决定。2 不要就裁员计划进行协商或者试图推翻裁员决定。3 要非常清楚下一步该做什么和当天剩余的事项。

评价：在决定裁员之前，主导部门(通常是人力资源部门)与参与部门(实际裁员部门)一定要配合好并明确会议的目标，事先想到被裁员工可能会提及的问题，并要获得公司的全权受权。可实际上，在我国企业中，主导者往往是没有这个权力的。并给被裁员工一种有“盼头”的错觉。4 要清晰、简洁和令人信服。

5.不要谈论细枝末节的个人问题，直接切入正题。

6.要乐于倾听，通过倾听使沟通继续下去，开始下一段讲述前先停顿一下。7.要允许员工做出响应;不要被员工的个人情绪感染。

评价：这是一个成功管理者必备的沟通技巧之一，只有善于倾听的人才能从对方的言语中找到要害，并能有效地控制场面。作为沟通的主导者，不仅不能被员工的个人情绪感染，更要用自己高超的说服能力去影响员工的思维向自己靠近。裁员这种特殊情况下，为了高效率地完成工作，我们需要在沟通过程中引导员工的感受。在与将要被裁员工在面谈过程中，按我们的思路进行思考更快地找到共鸣，这样会更快的达成目标。8 不要说你也不赞同这项决定。9 不要发表“天知道我能干多久”。10 不要谈论其他员工或者在员工中做比较。11 不要说员工的工作不重要。不要试图回答“为什么是我”的质问。

评价：这最后的面谈过程，我们应更多地肯定员工的重要性。作为管理者，应对下属的工作、性格、态度有相对全面的了解，才能在裁员这样的关键时刻自如地应对员工的各种问题。要解释清楚当前的程序和雇员权益。要参照员工协议内容，包括独立条款和补充保密协议。15 要提供商业的理论依据。

评价：这是一种社会责任心的表现，不要用自己的优势去压弱势的员工。企业与员工无论是合作之时，还是要裁员，都应让员工清楚地知道自己的权益。可是目前，我国大多数企业家做不到这一点，而是能打擦边球就尽可能地打擦边球的短视行为。离职员工，特别是被裁员工的口碑对于一个企业形象是非常重要的。16 不要谈及个人的工作能力表现、过往问题或者是做出评论，以免给出该员工将来有可能重返岗位的暗示。

评价：这句话可能不适应中国的企业，离别之言，其言也善。中国人最爱是面子，因此，裁员离别之际，我们应更多的肯定员工曾经在公司所作的努力与付出，对他的优点一一评点，如果方便也可以隐性地建议对方哪些地方可能需要改进，这样更有利于被裁员工对自己的认识。17 不要提及自己和自己的感受。

评价：可能不太适合中国的情况。对于中国这样一个重情感的民族，共事过，人与人之间不可能没有感情，在分别时多少也要谈谈自己及自己的处境，只有这样才更能让被裁员工感到公司的无奈与不得已，才能博得更多员工的理解与支持。对中国的借鉴

相比之下，国内许多企业在裁员时往往是方式简单粗暴。现在很多国内企业的人力资源部门鉴于节约成本的压力，往往会想出各种损招让员工“知难而退”。殊不知，其背后隐藏着众多的裁员风险。惠普和雅虎建立在尊重员工基础上的人性化裁员方法非常值得国内企业所借鉴。在准备期、实施日、后期三个阶段都可以加以改进。在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。

在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。

同时，要及时培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力，使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册，指导人力资源部门如何口径统一并且方法得当地把裁员的信息传递给员工，而不至于引起众怒。同时，还要特别注意前期的沟通和宣导。在正式裁员的两个月前，就应该利用各种渠道向员工传递企业发展所遇到问题的严重性，号召大家理解企业的困境，团结起来共渡难关。

其次要对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面都要进行全面的了解。这因为这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也有利于管理决策层在进行决策和制定政策时参考。裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的时期。

在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。对于企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。聘请第三方心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。企业还必须意识到，需要心理抚慰的不仅是被裁员工，那些一线管理人员，包括人力资源部门员工以及各部门的经理，他们同样承受着巨大的心理压力，也必须得到及时的心理支持。在裁员后期，并非员工离开企业就结束了。

裁员实施日后的 3 个月依然与裁员成功与否有着密切的关系。在这段时间里，企业可以安排专业的心理咨询机构来接受被裁员工的面对面个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。而职业发展咨询则更为具体和切实。通过对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向，以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估，可以帮助他确定职业发展方向。一些有条件的企业通常还会为员工提供再就业辅助服务，包括：再就业资源介绍、教授他们如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息、如何提高自己的相关职业技能，以及如何进行再就业前的应聘准备等。

最后，还包括再就业后的一次跟踪面谈，以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。同时，企业也不能忘记安抚留任员工。目睹朝夕相处的同事遭遇被裁命运，尤其是当企业的裁员还将有下一轮的话，留任员工的内心深处必然是难过不安的。因此，可以公开企业的下一步安排，以及裁员的理由、甄选标准等，让大家心里明白。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。

参考文献：

[1] 李磊.严冬中, 跨国企业如何人性化裁员[J].国际人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黄红发.解读雅虎裁员内部指导[J].商界: 评论, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁员之道[J].企业管理, 2009, 6: 021.

第二篇：2012年雅虎裁员通知

雅虎首席执行官斯科特汤普森（Scott Thompson）向员工发出了一封关于本次裁员的公开信，内容如下：

雅虎所有员工：

今日我们将对雅虎进行调整，目的是让我们自己有机会在雅虎的核心业务领域参与竞争并取得胜利。我们今天宣布的调整计划将把客户放在首位，让我们快速前进，实现目标。这些调整措施的结果是让公司变得规模更小、更加敏捷、利润更高，更加能够以用户和行业需求的速度进行创新。

在过去的60天里，我们基本上重新规划了雅虎的各部分业务，我们将继续积极考虑所有可选方案，让雅虎将最大的资源投入到能够取得成功的领域。作为这个过程的一部分，我相信我们必须集中精力在核心业务领域取得成功。

核心媒体与通讯业务：我们的内容、媒体和通讯体验必须是行业最佳体验，包括推进目前的核心业务以及在下一代重要产品上进行创新。

平台：我们必须将我们的核心平台和系统打造成雅虎的真正实力，我们必须利用各种平台来支持我们的规模，推动最深的个性化发展和加快营销的速度。

数据：我们拥有的海量数据必须成为雅虎的竞争优势。我们必须挖掘那些数据中的价值，让我们真正了解我们的7亿用户，鼓励并赢得他们的信任，利用他们提供给我们的一切信息为他们提供更加个性化的体验，以及让广告客户迅速了解他们的真正需求。

我们将加强在核心业务方面的努力，重新将资源配置到最迫切的业务上。我们的目标是回到核心目标即将用户和广告客户放在首位，我们正积极努力以实现那一目标。

不幸地是，实现那个目标需要作出裁员的艰难决定，这意味着我们将失去某些同事或于某些好友分开。我们将从今天开始通知相关员工。大约有2000名员工将接到裁员或分阶段转移的通知。我们重视员工，对于那些即将离职的员工，感谢你们为雅虎做出的贡献。我们将尊重所有的员工，提供各种资源帮助他们完成转变。

变革从来都不是一件轻松容易的事。但是雅虎现在必须前进，提高专注程度和经营责任。我们一直很重视尊重雅虎所有员工，今日就是体现那些价值的时候。雅虎是一家神奇的公司，拥有特别卓越的人才，我知道我们将尽最大的努力鼓励员工度过这段艰难的转型期。

斯科特

第三篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。

第四篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。

惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。

1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。

在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。

3、惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。

4、惠普公司重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本。仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多职工中有2.7万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。公司要求各级领导亲自力下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

5、惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度；即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的8.35%。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后心公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

6、惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。

综上所述，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家。

人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。

第五篇：关于经济性裁员与实务操作分析

本资料由三茅人力资源网 整理

关于经济性裁员与实务操作分析

一、基本案情

申诉人李某、张某、王某系广东某电器公司市场营销人员，三人均于2000年12月份入职，公司每年均与该三人签订了劳动合同，最近一次签订劳动合同的时间为2007年12月份，合同期限三年，即合同期限至2010年12月份止。合同中约定月工资为4500元，实行不定时工作制，无加班工资。三人作息时间均是早上9：00到公司报到，报到之后离开公司前往市场，此期间自行安排休息时间，下午无需回公司报到，每周休息一天。2008年7月份，由于用工成本的提升，加上原材料涨价等因素影响，公司生产经营发生了严重困难需进行裁员，经过了内部审批程序和工会的审核，2008年8月31日公司电话通知包含三位申诉人在内的五十名营销人员前来领取离职通知单，并告知他们自9月30日后无需再来公司上班，9月工资照发。三位申诉人接到公司电话通知后拒绝前来领取离职通知单，也不接受公司的补偿协议，而是通过电子邮件的形式提出了更高的补偿要求，公司未同意三申诉人的要求。10月份，三申诉人分别提起了劳动仲裁，分别要求公司补发前两年的加班工资60000元(按照每月2500元计算24个月)，支付违法解除劳动合同的赔偿金112000元(7000元×;8个月×;2倍)，支付裁员的经济补偿金56000元，支付未提前一个月通知的代通知金7000元。

二、争议焦点：

申诉人认为：

三茅人力资源网，中国最好的HR网站！11、关于加班工资：劳动合同虽约定实行不定时工作制，但是劳动部门没有审批，因此无效，申诉人每月均有加班，公司应该支付其周六和节假日的加班工资，通过计算，每月加班工资约2500元，公司应当向申诉人补发两年的加班工资共计60000元。

2、违法解除劳动合同：三位申诉人表示8月底并未接到公司书面裁员通知(但承认收到口头通知)，而是9月28日直接收到了公司人力资源部经理关于签署解除劳动合同协议的通知，认为公司裁员的理由和程序均不符合法律规定，未提前书面通知劳动者，且未得到劳动部门批准，属于违法解除劳动合同，需支付赔偿金和经济补偿金，还应该支付未提前一个月通知的代通知金。

公司认为：

1、关于加班工资：公司与申诉人签订的合同中约定实行不定时工作制，不存在支付加班工资的问题。另外，即使公司需支付加班工资，申诉人也应当举证证明具体的加班时间，且根据仲裁时效的规定，2008年5月1日之前的加班工资只能补发60天之内的。

2、关于裁员：公司已经提前三十日向工会说明了情况，且获得了工会的同意，裁减方案已向劳动部门报告，因此裁员程序符合法律规定，不应当向申诉人支付赔偿金、经济补偿金及代通知金。退一万步来说，即使公司需支付赔偿金，赔偿金也应当分段适用，08年1月1日之前没有违法解除合同赔偿金的规定，08年1月1日之后的工作年限才支付赔偿金。

三、分析

本案是企业经济性裁员而引发的劳动争议，要正确的解决本案的纠纷，我们应当对如下问题作出正确的分析：

(一)、裁员的法律适用

1、裁员的程序要求

《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”，从该条款规定看裁员必须符合以下程序：(1)人数要求：裁减人员需达到二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上才可启动裁员程序，少于该人数的，应当只能够按照解除劳动合同处理;(2)提前说明：用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，注意既可以向工会说明情况，也可以向全体职工说明情况，用人单位可以选择;(3)报告程序：裁减人员方案需向劳动行政部门报告，注意法律并没有要求劳动行政部门批准后才可裁员，只要履行报告程序就行了。本案中公司裁员人数达到50人，符合了人数要求，提前30日通知了工会获得工会同意，且向劳动部门报告了，因此裁员程序基本符合要求。

2、裁员需具备的条件

按照《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位裁员需具备以下四个条件：(1)用人单位依照企业破产法规定进行重整的;(2)用人单位生产经营发生严重困难的;(3)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;(4)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

注意以上条件用人单位必须举证证明，不是口头说明企业有这些情形就可裁员的。本案中公司主张由于用工成本的提升，加上原材料涨价等因素影响，公司生产经营发生了严重困难，如果公司能够提供相应的证据证明则符合裁员条件。

3、优先留用的人员

按照劳动合同法的规定，裁减人员时，应当优先留用下列人员：(1)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;(2)与本单位订立无固定期限劳动合同的;(3)家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位裁减人员后，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。注意：《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第19条规定，因经济性裁员而被用人单位裁减的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新录用后的工作年限应当连续计算为本单位工作时间。

4、哪些人员不能裁减

根据劳动合同法的规定，企业在裁员时“老、弱、病、残”员工不得裁减：

(1)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;(病)

(2)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;(残)

(3)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;(病)

(4)女职工在孕期、产期、哺乳期的;(弱)

(5)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;(老)

如果用人单位裁员时擅自裁减上述人员，将面临违法解除劳动合同的风险。

(二)、赔偿金和经济补偿

1、违法解除劳动合同的赔偿金能否与经济补偿同时适用?

本案中三申诉人提出公司需支付违法解除劳动合同的赔偿金外，还要求公司支付经济补偿，赔偿金和经济补偿能否同时适用?劳动合同法第八十七条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。支付赔偿金后是否还需支付经济补偿，司法实践中一直存在一些争议。其实从劳动合同法的规定可以做出正确的判断，赔偿金适用于用人单位违法解除劳动合同，经济补偿金适用于用人单位依法解除劳动合同，二者性质截然不同，不能同时适用。劳动合同法实施条例第25条对此也进行了明确，用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不再支付经济补偿。

2、违法解除劳动合同赔偿金的计算

违法解除劳动合同赔偿金标准(即经济补偿的2倍)的计算年限到底包不包括劳动者2008年1月1日之前的工作年限，在实践中一直存在争议，司法实践中劳动争议仲裁委员会和法院基本上都是以2008年1月1日作为分界线分段计算，2008年1月1日之前的工作年限按照经济补偿的标准，之后的工作年限才按照经济补偿2倍的标准，理由是劳动合同法对既往无溯及力。劳动合同法实施条例对此作出了令大多数人出乎意料的规定，赔偿金的计算年限自用工之日起计算，这样用人单位违法解雇的成本直线上升。

3、裁员也适用 “代通知金”吗

所谓的“代通知金”，是指用人单位以额外支付一个月工资代替提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同而支付的金钱。按照劳动合同法的规定，用人单位只有在以下三种情况下解除劳动合同才可能支付“代通知金”：(1)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;(2)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;(3)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。裁员程序中并无“代通知金”的要求，因此，申诉人要求支付“代通知金”没有法律依据。

(三)、关于加班工资的举证责任及追溯年限

司法实践中，劳动者主张加班工资通常实行举证责任倒置，劳动者主张加班工资，用人单位否认有加班的，用人单位应对劳动者未加班的事实负举证责任。用人单位如不能证明的往往会承担不利后果。而对于劳动者离职后追索加班工资的年限，目前绝大多数省市的司法实践一般均支持2年。本案中公司主张实行不定时工作制，应当举证证明已经获得劳动行政部门的审批，否则，合同约定实行不定时工作制也是无效的。

四、结论

本案中如果公司能够举证证明生产经营发生严重困难，则裁员程序不存在法律上的问题，无需支付申诉人赔偿金，只需按照申诉人的工作年限支付经济补偿。关于申诉人提出的加班工资请求，公司应当按照申诉人请求支付两年的加班工资。

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